TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Dans le monde industriel, la méthode 5S est souvent présentée comme un ensemble de bonnes pratiques destinées à améliorer l’ordre, la propreté et l’efficacité des espaces de travail. Rien, a priori, ne semble la relier à des concepts comme la délinquance ou la tolérance zéro. Et pourtant, plusieurs experts de la qualité et de la performance opérationnelle établissent aujourd’hui un parallèle surprenant : les mécanismes qui conduisent à la dégradation d’un quartier sont très proches de ceux qui mènent à la dégradation d’un système de production.

Le point de convergence se trouve dans un principe comportemental bien connu des criminologues : la théorie des « fenêtres brisées ». Cette théorie avance que lorsqu’une petite dégradation n’est pas réparée – une vitre cassée, un graffiti, un déchet abandonné – elle envoie le signal que l’environnement n’est plus surveillé. Peu à peu, d’autres incivilités apparaissent, puis, à terme, des actes de délinquance plus sérieux.

En milieu industriel, les experts reconnaissent une mécanique identique. Un outil laissé hors de son emplacement, un poste de travail non nettoyé, une identification manquante sur un produit ou un chariot : autant de « petites fenêtres brisées » qui, si elles ne sont pas corrigées immédiatement, finissent par installer un climat de tolérance implicite à la déviation. De proche en proche, c’est la rigueur du système qui s’érode, jusqu’à générer des incidents qualité, des non-conformités, voire des situations à risque pour les opérateurs.

La méthode 5S, développée au Japon et adoptée dans de nombreuses industries mondiales, repose précisément sur le principe inverse : l’élimination systématique de ces micro-écarts. En imposant un cadre strict – chaque outil à sa place, chaque anomalie traitée immédiatement, chaque standard appliqué sans exception – le 5S vise à créer un environnement où l’écart n’a aucune chance de s’installer. Autrement dit, une forme de tolérance zéro appliquée non pas à la sanction, mais à la prévention.

Les défenseurs de ce parallèle assurent que l’enjeu dépasse largement la simple organisation d’un atelier. Selon eux, il s’agit d’un véritable mécanisme de protection du système : empêcher que de petits relâchements ne viennent fragiliser l’ensemble de la chaîne de production. Un principe qui, transposé au quotidien, rappelle que la performance industrielle se construit moins sur des initiatives ponctuelles que sur une discipline collective constante.

Ainsi, si la comparaison entre 5S et délinquance peut sembler audacieuse, elle met en lumière une vérité opérationnelle essentielle : la robustesse d’un environnement – qu’il soit urbain ou industriel – dépend d’abord de la manière dont les moindres écarts sont traités. La tolérance zéro n’est ici ni une posture répressive ni un slogan, mais une condition de stabilité. Et c’est sans doute dans cette vigilance quotidienne que se joue la performance durable des organisations

Emmanuel de Ryckel

By Emmanuel de Ryckel

In supply chain management, I’ve often heard people use sourcing and procurement as if they were one and the same. To me, they’re not. In fact, confusing the two is one of the reasons why so many brilliant strategies end up stumbling when it’s time to execute.

Sourcing, as I see it, is the real upstream process. It’s where we take the time to understand markets, identify potential suppliers, and build strategies that align with the company’s long-term goals. It’s a space for analysis and anticipation — defining what we should buy, from whom, and under what framework. It’s also about partnership: finding suppliers who bring innovation, reliability, and sometimes even inspiration.

Procurement, by contrast, is the execution arm. It’s what makes sourcing operational — ensuring that what was imagined upstream can actually work in day-to-day business. Procurement translates strategy into reality: placing orders, enforcing contracts, managing supplier performance, resolving issues, and keeping operations running smoothly.

Where things often go wrong is in the timing. Too frequently, procurement is only brought in once the sourcing decisions have been made — when the “deal” is done and execution is expected to follow. But by then, it’s often too late to flag the practical constraints, systems limitations, or compliance issues that could have been anticipated earlier.

That’s why I strongly believe procurement should be involved from the very start of any sourcing strategy. Their experience in daily operations brings a vital dose of realism. It helps ensure that the grand strategic vision doesn’t get lost in translation once it meets the real world.

In short: sourcing defines the “why” and the “how,” while procurement ensures the “how” actually happens. When these two functions move together — not in sequence, but in sync — the supply chain becomes far more than a cost center. It turns into a genuine driver of performance, agility, and long-term value.

It is amaizing to observe that, in many organizations, strategic and operational gains in Supply Chain Planning often vanish like snow in the sun as soon as a new manager arrives. This is typically valid in supply chain management. I’ve never seen this in quality management for example . Suddenly, this manager seems afflicted by the goldfish syndrome, with a memory regrettably confined to the walls of their own bowl.

Some leaders, obsessed with “making their mark,” rush to reinvent the wheel, overlooking that true managerial power most often lies in the ability to build on what already works—both within and outside the organization.

Modesty is not a weakness; it is the lever of strategic continuity that transforms accumulated experience into tangible competitive advantage.

In the battlefield that is the supply chain, modesty becomes a strategic weapon: it allows organizations to capitalize on historical experience, strengthen critical flows, and deploy resources where they generate maximum impact.

Relearning what has already been mastered is equivalent to launching unnecessary assaults on positions already secured, wasting time and resources that enlightened leaders would instead invest in innovation and the pursuit of new opportunities.

In short, in the relentless game of Supply Chain Planning, only clear-eyed observation, combined with disciplined and humble execution, can turn organizational heritage into lasting competitive advantage and elevate the company into a true logistical powerhouse.

In the war of flows and inventory, reinventing the wheel is not a sign of courage—it is an act of weakness. True conquerors leverage knowledge already gained to move faster, farther, and higher.

Emmanuel de Ryckel

Il existe une étrange parenté entre les nations et les grandes entreprises.

Elles naissent dans l’élan, croissent dans l’ordre, et finissent souvent par se figer dans leur propre certitude.

L’histoire de la France, construite sur la centralisation, raconte en miniature celle de bien des groupes industriels : le même désir de maîtrise, les mêmes vertus, et parfois, les mêmes dangers.

La tentation du Versailles corporatif

Quand une entreprise grandit, elle cherche naturellement à se protéger du désordre.

Elle crée un siège, des structures, des procédures, des “centres d’excellence”.

Tout remonte au sommet, tout redescend par les canaux officiels.

C’est une tentation rassurante : on croit ainsi mieux contrôler la complexité.

Mais le risque est ancien : le centre, devenu le “Versailles corporatif”, se met à penser qu’il sait mieux que ceux qui vivent le quotidien du marché, du laboratoire ou du terrain.

Alors, comme les rois de France avant la Révolution, il s’entoure d’une cour d’experts, de rituels, de tableaux de bord — et finit par ne plus entendre le bruissement du réel.

Au cours de mon parcours professionnel, j’ai eu l’opportunité d’interagir avec une diversité de modèles opérationnels et organisationnels:

Le modèle équilibré : la monarchie tempérée

Certaines organisations parviennent pourtant à maintenir un juste équilibre.

Leur centre est fort, porteur de vision, garant de cohérence, mais les entités locales conservent la liberté d’adapter, d’expérimenter, d’innover.

C’est une forme de monarchie tempérée, où l’autorité ne s’oppose pas à la respiration.

Le siège éclaire, oriente, inspire — sans étouffer.

Ce type d’organisation reste cohérente sans devenir rigide, unifiée sans être uniforme.

Le secret réside dans la confiance : celle d’un centre qui accepte que l’intelligence ne se limite pas à ses murs, et celle de la périphérie qui reconnaît la valeur d’une vision commune.

Le modèle décentralisé : la république des provinces

D’autres entreprises ont choisi un modèle plus organique, presque artisanal.

Elles préfèrent la liberté locale à la symétrie globale.

Chaque entité agit comme un atelier autonome, ancré dans son territoire, responsable de ses choix, mais fidèle à une même philosophie.

Ici, le lien entre le siège et les sites n’est pas administratif : il est culturel.

Ce modèle ne brille pas toujours par sa rapidité, mais il compense par sa profondeur humaine et sa capacité d’adaptation.

C’est la France des cathédrales plus que celle de Versailles : chaque chantier a sa forme, mais tous construisent la même voûte.

Le modèle hypertrophié : la tentation du grand centre

Enfin, certaines entreprises, après des années de diversité, cherchent à “rationaliser”.

Elles veulent harmoniser, globaliser, uniformiser.

L’intention est bonne : garantir la cohérence, éviter les redondances, renforcer la visibilité du siège.

Mais à trop vouloir maîtriser, on finit par stériliser.

Les décisions deviennent lentes, la créativité s’éteint, les équipes locales cessent d’oser.

L’organisation gagne en clarté ce qu’elle perd en vitalité.

Elle devient une belle mécanique — mais dont les ressorts se détendent peu à peu.

C’est le même paradoxe qu’ont connu les grandes civilisations :

lorsque le centre devient trop parfait, le vivant se retire.

Les cycles du pouvoir

On retrouve ici le cycle classique des empires, politiques ou industriels :

L’expansion décentralisée : les pionniers innovent, le désordre est fécond. La structuration centralisée : l’ordre s’impose, les règles se fixent. La rigidité bureaucratique : la peur de l’imprévu remplace la confiance. La crise ou la renaissance : selon la capacité du centre à redonner souffle à ses marges.

Les civilisations meurent quand le pouvoir cesse d’écouter leurs provinces.

Les entreprises déclinent quand le siège ne perçoit plus la vie de leurs filiales, de leurs usines.

Vers une centralisation organique

Le défi n’est pas de choisir entre centralisation et autonomie, mais de créer un mouvement vivant entre les deux.

Un centre qui oriente sans dominer, qui coordonne sans contrôler.

Un centre qui agit non comme un cerveau distant, mais comme un cœur : il pulse, il relie, il nourrit.

L’avenir appartient aux organisations capables de combiner la rigueur du global et la sensibilité du local —

celles où la stratégie descend, mais où l’expérience remonte.

C’est cette circulation, et non la verticalité pure, qui donne sa respiration au tout.

Conclusion : la respiration des empires

Les nations comme les entreprises meurent de la même maladie : la surdité du centre.

Elles renaissent lorsqu’elles comprennent que l’intelligence est diffuse, qu’elle circule, qu’elle se nourrit d’échanges.

La centralisation, bien dosée, donne la force.

Poussée à l’excès, elle devient une lente asphyxie.

Une organisation, comme une civilisation, ne dure pas parce qu’elle contrôle tout,

mais parce qu’elle écoute ce qui la fait vivre.

Emmanuel de Ryckel

(Réflexion sur la gouvernance industrielle et la dynamique des civilisations)

Il est édifiant de constater que, dans de nombreuses organisations, les acquis stratégiques et opérationnels en Supply Chain Planning s’évanouissent comme neige au soleil dès l’arrivée d’un nouveau manager. Celui semble soudain atteint du syndrome du poisson rouge dont la mémoire se limite hélas aux parois de son bocal .

Certains leaders, obsédés par l’idée de “marquer leur territoire”, s’empressent de réinventer la roue, ignorant que le véritable pouvoir managérial réside le plus souvent dans la capacité à capitaliser sur ce qui fonctionne déjà, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.

La modestie n’est pas une faiblesse : elle est le levier d’une continuité stratégique qui transforme l’expérience accumulée en avantage compétitif concret.

Dans ce champ de bataille qu’est la chaîne d’approvisionnement, la modestie se transforme en arme stratégique : elle permet de capitaliser sur l’expérience historique, de renforcer les flux critiques et de déployer les ressources là où elles génèrent un impact maximal.

Réapprendre ce qui a déjà été maîtrisé équivaut à mener des assauts inutiles sur des positions déjà conquises, dilapidant du temps et des moyens que des leaders éclairés investiraient dans l’innovation et la conquête de nouvelles opportunités.

Bref, dans le jeu impitoyable du Supply Chain Planning, seule une observation lucide, combinée à une exécution disciplinée et humble, permet de transformer l’héritage organisationnel en avantage concurrentiel durable, et d’ériger l’entreprise en véritable empire logistique.

Dans la guerre des flux et des stocks, réinventer la roue n’est pas un signe de bravoure : c’est un acte de faiblesse. Les véritables conquérants exploitent le savoir déjà conquis pour avancer plus vite, plus loin et plus haut.

EMMANUEL de RYCKEL

Lorsqu’il était président de la république française , Nicolas Sarkozy avait déclaré en s’adressant aux magistrats du pays, que « tout se ressemblaient comme des petits pois ».

Derrière l’anecdote impertinente, se cache une observation fort pertinente elle, pour le monde professionnel : l’uniformité des comportements et des approches est un frein majeur de l’innovation et limite considérablement la création de valeur.

Dans ce contexte, le rôle du Manager de Transition apparaît avec une clarté stratégique : pour apporter un impact réel, il doit se distinguer des “petits pois” de son client et de ses conccurents sur le marché.

L’originalité, la singularité et la capacité à proposer des perspectives nouvelles sont des leviers essentiels pour créer de la valeur dans les organisations. Mais cela ne signifie pas réinventer la roue : le Manager d’intérim efficace sait identifier les bonnes pratiques qui fonctionnent déjà, que ce soit dans d’autres entreprises, d’autres secteurs ou d’autres contextes, et les adapter à l’environnement spécifique qu’il rencontre.

Cette approche stratégique repose sur trois axes fondamentaux :

1. Observation et diagnostic précis : comprendre le contexte spécifique de l’organisation, ses enjeux et ses contraintes.
2. Sélection des bonnes pratiques : s’appuyer sur des méthodes éprouvées et des modèles performants identifiés dans des situations comparables.
3. Adaptation et mise en œuvre contextualisée : ajuster ces pratiques au contexte unique du client pour générer un impact réel et durable.

Ainsi, le Transition Manager devient un catalyseur de valeur : il ne se contente pas d’imposer des modèles standards, mais transforme l’expérience et les connaissances accumulées ailleurs en solutions opérationnelles adaptées, tout en restant distinct, visible et stratégique.

Dans un monde où beaucoup cherchent à se fondre dans le moule, oser être un “black sheep” et appliquer intelligemment les bonnes pratiques est la véritable clé du succès, tant pour les consultants que pour les organisations qu’ils accompagnent.

EMMANUEL de Ryckel

Comment les entreprises globalisées peuvent retrouver leur vitalité en redonnant une identité au terrain

L’histoire nous enseigne que les civilisations meurent rarement d’un choc extérieur : elles s’éteignent de l’intérieur, lorsqu’elles perdent le lien entre leur centre et leurs marges, entre leur culture et leur identité.

Ce qui s’est produit à l’échelle des empires semble aujourd’hui se reproduire dans le monde industriel.

La mondialisation, censée ouvrir les marchés et fluidifier les échanges, a parfois eu un effet paradoxal : elle a uniformisé, dévitalisé, et conduit de nombreuses organisations à perdre le sens de ce qu’elles étaient.

Des racines fortes : quand l’entreprise incarnait un projet collectif

Les grandes entreprises industrielles européennes ont souvent commencé comme des aventures profondément humaines et locales.

Chez Pierre Fabre, Servier ou UCB, des entreprises que je connais bien et admire, ou dans d’autres maisons fondatrices de l’industrie moderne, chaque site, chaque usine, portait une identité propre, une fierté d’appartenance, une relation directe avec son fondateur.

Les décisions étaient proches du terrain, les collaborateurs comprenaient leur contribution au projet collectif, et le sentiment de “faire partie de quelque chose” alimentait la motivation et la performance.

Cette phase correspond à ce que les historiens appellent l’âge d’or d’une civilisation : celle où la vision, la cohérence et la vitalité s’équilibrent.

La globalisation : de la cohérence à la déconnexion

Avec la chute du Mur de Berlin et l’expansion des marchés mondiaux, les entreprises ont naturellement cherché à se structurer pour affronter la complexité du global.

De nombreux sièges se sont alors centralisés, les fonctions se sont rationalisées, les outils se sont standardisés.

Sur le papier, c’était pour beaucoup la promesse d’une meilleure efficience.

Mais à mesure que le pouvoir de décision se concentrait au centre, le terrain dans ces entreprises ultra centralisées s’est progressivement vidé de son autonomie et de son sens.

Les usines, autrefois perçues comme des “entités vivantes” dotées d’un rôle stratégique, sont devenues des numéros dans une organisation mondiale, avec des marges de manœuvre réduites et une identité effacée.

Ce glissement n’a rien d’anecdotique : il marque le passage d’une organisation “incarnée” à une organisation “abstraite”. Et c’est souvent à ce moment-là que commence le déclin.

Les symptômes du déclin : perte d’engagement, bureaucratisation et désincarnation

Les organisations ne meurent pas de manque de stratégie, mais de manque de sens.

Quand les équipes ne se sentent plus reconnues, quand l’usine devient un centre de coûts, quand les décisions se prennent loin de ceux qui produisent, la désimplication s’installe.

L’énergie collective se dissout dans la complexité administrative.

La performance opérationnelle devient mécanique, déconnectée de la motivation humaine.

Les indicateurs remplacent la vision. Et, comme dans les civilisations en fin de cycle, l’organisation se fige.

Réapprendre à vivre : la renaissance par le local

Pour retrouver de la vitalité, les entreprises globalisées doivent réinventer leur rapport au terrain.

Cela ne signifie pas revenir à un modèle paternaliste ou fragmenté, mais réconcilier le global et le local.

Le global donne la direction, la cohérence, la culture commune.

Mais le local doit retrouver le droit à l’expérimentation, à la décision, à l’incarnation du projet.

Chaque usine, chaque site industriel, devrait être considéré non comme un maillon interchangeable, mais comme un centre de valeur, porteur de savoir-faire, d’initiative et de sens.

C’est ce qu’on pourrait appeler le nouveau contrat industriel : un équilibre entre la puissance du réseau global et la vitalité des racines locales.

Vers un humanisme industriel

Le XXIᵉ siècle sera celui des entreprises vivantes ou ne sera pas.

Les organisations capables de durer ne seront ni les plus centralisées ni les plus décentralisées, mais celles qui sauront combiner identité, autonomie et cohérence.

L’avenir appartient aux entreprises qui redonneront une âme à leurs territoires, une voix à leurs usines, et un sens à leur globalisation.

Car la véritable performance industrielle n’est pas seulement dans l’efficacité des systèmes : elle réside dans la vitalité des hommes et des lieux qui la font vivre.

Dans un contexte de globalisation et de pression sur les coûts, de nombreuses entreprises ont cherché à se recentrer sur leurs activités dites “à forte valeur ajoutée” en externalisant la production. Ce modèle, incarné par la “fabless company”, visait une organisation plus légère, plus flexible, et supposément plus performante.

Pourtant, les faits démontrent que la détention et la maîtrise des actifs industriels demeurent un facteur clé de différenciation et un avantage compétitif durable.

1. La maîtrise industrielle comme socle de compétence

Posséder ses usines, c’est conserver la maîtrise du savoir-faire, des procédés et des compétences critiques.

La production n’est pas une simple exécution : elle constitue un réservoir de connaissances tacites qui nourrit l’innovation, la qualité et l’amélioration continue.

Une entreprise qui perd cette maîtrise perd également la capacité d’arbitrer en connaissance de cause sur ses choix techniques et économiques.

2. L’innovation ancrée dans le terrain

Les innovations les plus durables émergent souvent au croisement entre ingénierie, production et qualité.

Les sites internes sont des laboratoires vivants, où la proximité entre conception et exécution accélère l’expérimentation et l’industrialisation.

L’externalisation, au contraire, crée une distance qui freine la boucle d’apprentissage et l’agilité.

3. La résilience opérationnelle et la souveraineté industrielle

Dans un environnement volatil — tensions géopolitiques, ruptures d’approvisionnement, exigences réglementaires — la capacité à contrôler ses moyens de production devient un enjeu de résilience.

Les entreprises intégrées sont mieux positionnées pour réagir rapidement, sécuriser leurs flux et préserver la continuité de leurs opérations.

4. Une culture d’entreprise enracinée dans la réalité industrielle

Au-delà des aspects économiques, les sites internes incarnent une culture, un engagement collectif et un sens du produit.

Cette culture industrielle, difficilement transférable, constitue un actif immatériel majeur et un élément clé de la performance durable.

EMMANUEL DE RYCKEL