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TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

(from STRATEGY to EXECUTION)

J’EN AI CROISE DES MIROIRS AUX ALOUETTES LIES AU SI- CAS N2: THE SO CALLED ADVANCED PLANNING SYSTEMS.

Je me suis toujours demandé ce qui se passait dans les salons Supply Chain High tech ou sur les terrains de Golf, pour que tant de hauts dirigeants d’entreprise se laissent convaincre d’investir des millions d’euros dans des Systèmes de Planification dits « avancés » supposés, rendre plus performant, plus rapide, plus agile la livraison à leurs clients, avec très régulièrement à la clé bien des désillusions.

Souvent ils n’en verront même pas le retour, sans trop jamais savoir pourquoi.

Bien sûr il serait sot aujourd’hui de nous priver de toutes les avancées technologiques disponibles ou annoncées, mais un « leapfroging » dans ce domaine ne s’accomplit pas sans une sérieuse remise à plat des processus existants et du niveau des collaborateurs amenés à conduire ces changements du plus haut au plus bas niveau de l’organisation.

Il est un point que j’ai toujours défendu quel que soit le projet, c’est la primauté des individus et des processus avant le déploiement de nouveaux systèmes d’information.

Je me souviens d’une entreprise belge de premier plan, ayant déjà investi près de 5 millions de dollars dans un système APS de haute renommée, avec un accroissement significatif de ses ressources dédiés à la planification industrielle, sans pour autant avoir enregistré le moindre bénéfice en agilité productivité ou performance.

Un premier essai avait certes été célébré en « petites pompes », mais il s’agissait là plutôt de remercier les équipes IT et opérationnelles pour les énormes efforts fournis pour la mise en place d’un système qui ne s’avéra en fin de compte à l’usage qu’un programme Excel un peu sophistiqué.

Devant l’absence de résultats tangibles et devant le désespoir des utilisateurs, l’entreprise décida de réinjecter quelques millions en consultance SI et Opérationnels, en tentant enfin de mettre en place des processus de Planning dignes de ce nom. J’en fus un certain temps trop bref, l’architecte de ces Processus.

D’élévation du niveau de compétence des utilisateurs, point question, bien au contraire puisque des collaborateurs juniors sans background Supply Chain furent nommés à des postes essentiels. Une nouvelle organisation fut mise en place avec de plus en plus de centralisation des activités de Planning, mais sans qu’aucun de ses dirigeants ne fut capable de définir une vision claire du futur en termes de mode de coopération entre Global et Local pas plus qu’en termes d’agilité, de vélocité, de performance.

Je me souviens d’une discussion ardue avec un consultant senior d’OMP, le provider du système de planification, dont l’unique proposition était de faire les simulations de la Supply Chain durant la nuit, afin d’épargner les ressources de son système.

J’étais né professionnellement avec des Systèmes MRP contraints techniquement d’exécuter leurs calculs la nuit, je me retrouvai un siècle plus tard avec les mêmes contraintes, lesquelles ne semblaient Gêner personne dans mon entourage.

Résultat de ces nouveaux égarements, des reports successifs dans le projet, pour un résultat qui ne résistera guère longtemps aux impératifs du nouveau monde et à sa digitalisation ou son Intelligence Artificielle.

J’ai l’habitude en ce domaine de dire un peu ironiquement, qu’avant de rêver d’Intelligence Artificielle, il conviendrait avant tout de posséder sur soi un petit échantillon de cette vraie intelligence, celle qui permet aux dirigeants de voir clair afin de ne point succomber au piège du miroir aux alouettes de la nouvelle technologie.


PS : TOUTE RESSEMBLANCE AVEC DES PERSONNAGES EXISTANTS OU AYANT EXISTES EST PUREMENT FORTUITE.

Emmanuel de Ryckel “If you don’t know Your future … Invent it

Les Allemands, mode d’emploi

Avant de partir en mission début 2020, j’avais lu ceci :

« Il existe une importante différence de mentalité entre la France et l’Allemagne. La mentalité germanique est plus “nordique”. Les salariés allemands sont habitués à un mode de management très horizontal, participatif, collaboratif. »

J’ai vécu exactement l’inverse dans l’ancienne Allemagne de l’Est. Alors qui croire ?

Depuis bien des années de carrière j’ai eu le bonheur de fréquenter de multiples cultures en Belgique en France en Grande-Bretagne aux États-Unis en Italie en Espagne en Irlande en Suède au Mexique au Brésil en Chine…aucune ne m’a laissé aussi interrogatif dubitatif que la culture allemande et ceci en particulier lors de ma toute dernière expérience en Poméranie au nord-est de l’Allemagne qui fut jadis appeler Allemagne de l ‘est.

Sans tourner ma description en clichés je connaissais les Allemands épris de rigueur, de volonté de bien faire, de discipline, d’aptitudes certaines à appliquer les règles établies. J’ai découvert dans cette région un peuple à l’avant garde de la distanciation sociale et d’un conformisme hors du commun, au point que je fit mienne cette phrase de JFK « le conformisme est la prison de la liberté et l’obstacle majeur du progrès »

Je ne suis pas arrivé à percer le mystère ce comportement : est-il dû à une mentalité locale ou à une culture purement lié à l’entreprise dans lequel je vivais . Sans doute la réponse se trouve-t-elle entre ces deux vérités.

Il paraît que l’allemand en général déteste faire des erreurs mais qui aime en faire ?

Peut-être un management purement local accentuait-il ce phénomène. J’ai en tout cas trouvé une population y compris dans le management tétanisé à l’idée de faire la moindre erreur même la plus insignifiante dans le contexte de projet engageant plusieurs millions. Le résultat un cercle infernal PEUR-CONTRÔLE-DÉFIANCE-RECONTROLE, ce que j’appelai jadis dans un laboratoire Français bien connu, la « Spirale infernale des RE »,  offrant un management infantilisant aux jeunes pousses recrutées alors que ceux-ci seraient plutôt en droit d’attendre un véritable mentoring de la part de leur ainsi dénommés “leader “.

Au point que je me suis demandé comment l’industrie allemande pouvait être aussi performante avec de tels comportements mais sans doute (mes missions précédentes au pays de Goethe ayant été beaucoup plus chaleureuses) ai-je été confronté à un microcosme bien particulier et à une concentration de facteurs bien déterminant.

EMMANUEL

KILL the SKILLS

I wrote this message more than 25 years ago when I was working for a major Multinational Company in the Electronic Business.This company was facing a major restructuring after a merger and as Operation Director at that time I was fighting to protect people from the desaster of a severe restructuring.

Today in 2021 all this seems to be so far, but as Transition Manager I am now working to help Companies to face this difficults period and help them to be prepared for when the better days will come.

“Kill The Skills”

Alliances, acquisitions, mergers often look like real battlefields where employees are expressing openly or secretly their new stress, distraction and confusion.

Although top managers appears on TV or in Magazines with “AquaFresh” smiles, presenting how they were so clever to imagine the new “partnership” with brand new strategies leading to maximum growth and top profitability for happy shareholders, situation inside the new corporation rarely looks so easy.

As stock exchange value goes up ,delighted by this new generation of head-cutters, situation in the field often looks more like the Bronx in New York.

Following a recent A.T Kearney study made on a hundred companies that recently faced a merger between 2013 and 2016, 58% of them have partially or totally killed the existing values (human and organizational assets) of one of the 2 companies, without any capitalisation.

Two third of them have openly admitted having missed their strategic objectives.

Frequently, the expected savings that have justified dramatic rationalization decisions never happened or were achieved on the surface after massive restructuring based on simple considerations like headcount or facilities numbers, creating chaos in the organisation, generating later on considerable indirect costs . General root causes for significant secondary cost increase after restructuring can be:

• -Best elements are leaving rapidly, creating confusion between survivals.

• -Within management, best “Politicians”, after intense lobbying , carefully keep for themselves and friends key positions, leaving the others in an unbearable waiting mood.

• -Reorganization remains at “reconstruction” stage at inferior levels, creating a durable mess still alive 2 or 3 years later .

• -Senior people ,sacked for the privilege of being “amortised “, disappear with experiences and know-how, leaving behind them an empty shell.

• -Absence of care to create a new culture in the “just born” corporation, helping to keep the existence of hostile clans.

• – Desynchronisation of existing synergies between R&D, Manufacturing , Marketing…

• -People, at shopfloor level wandering about the rumours, progressively looses their productivity.

So what? Losing your job after a merger or an acquisition, is it good or bad news?

Fighting to keep your position within your current company, with unclear borders in your role, with degraded atmosphere, is not necessarily the best option.

Think twice before taking any decision!

But if you want to try to survive in the new environnement, and continue to surf in this new climate, you can probably find your inspiration in “The new science of Disorder” by Ian Stewart , in which you will learn faster than anywhere else how to face the wonderful random and uncertainty of chaos……or you can work with us, as they are so many other ways than disorder to keep those skills alive after the storm.

Emmanuel de Ryckel

LEADERSHIP: L’ART SUBTIL DE LA DESOBEISSANCE

LE VRAI LEADER N’EST PAS UN « GARS BEN ORDINAIRE »

Dans combien de belles entreprises ne qualifie-t-on pas des individus dans des rôles bien divers, du titre malencontreux de « Leader » !

Mais qui donc peut-il bien revendiquer ce titre par rapport à tant de managers si communs ?

Si je m’en réfère au General de Gaulle dans son ouvrage de l’entre-deux guerres « Le fil de l’épée », ce qui distingue le Leader de l’Homme « ben ordinaire », est le CARACTERE.

Face à l’événement, face à la nécessite de changer profondément une entreprise, une bataille, celui qui marque sa différence est « L’Homme de caractère ». Car selon CDG « c’est du caractère que procèdent l’élément suprême, la part créatrice, le point divin, à savoir le fait d’Entreprendre quelque chose de grand ».

Il ajoute : « cette propriété de vivifier l’entreprise, implique l’énergie d’en assumer les conséquences. La difficulté l’attire, car c’est en l’étreignant qu’il se réalise lui-même ».

Comme le talent peut donner tout sons sens à la matière dans l’art, le caractère donne à l’action son mouvement, sa grâce, sa noblesse.

Certes, faire preuve de caractère n’est pas toujours sans conséquence; « La passion d’agir par soi-même s’accompagne parfois de quelques rudesses dans les procédés ».

Le leader parfois est distant, car « l’autorité ne va pas sans prestige, ni le prestige sans éloignement » poursuit Charles de Gaulle.

Mais dans l’action, plus personne ne pense à cette distance, et toutes les ressources de bonne volonté se tournent vers lui « comme le fer sur l’aimant. »

Vient la difficulté, c’est lui que l’on suit car il semble soulever tous les fardeaux de ses propres bras. En échange, cette confiance des « petits », exalte le Leader « qui se sent obligé par cette humble justice qu’un lui rend ».

Le vrai Leader est bienveillant et protecteur.

« Que l’affaire réussisse il en distribue largement les avantages.

Que l’affaire vienne à échouer, il n’accepte pas que le reproche descende plus bas que lui ». Il en règlera directement le diffèrent en aparté avec le maillon défaillant.

Ce qui caractérise en outre le Leader est son attitude envers ses supérieurs, soit-il un conseil d’administration, ou un « chef » anonyme et obscur.

Le fait qu’il tire de lui-même son énergie et non point d’un ordre venu d’ailleurs, l’éloigne le plus souvent de l’obéissance passive.

Le Leader maitrise donc aussi l’Art de désobéir.

Commentant un jour une bataille navale perdue, ce Commandant de l’Amirauté britannique ne s’écria t’il pas à propos de l’un de ses officiers « Il a toutes les qualités de l’Amiral Nelson, sauf une, il ne sait pas désobéir ».

Pour la première fois, grâce à de Gaulle, désobéir devient un Art, celui de s’affranchir des hiérarchies frileuses, des chefs qui faute d’être capables d’embrasser les ensembles, cultivent les détails et se nourrissent de formalités ».

« Orgueilleux, indiscipliné disent alors de lui les médiocres, traitant le pur-sang dont la bouche est sensible, comme la bourrique qui refuse d’avancer. »

Ne sommes-nous pas finalement entourés de tellement de personnages ingrats, doués certes des plus rares talents, mais dont « le manque de caractère frappe alors l’œuvre collective de tant de stérilité ! »

Emmanuel de Ryckel

A tous les Leaders dont j’ai croisé l’existence (Lieutenant Colonnel BEM Antheunissens, Jan Leschly, Vic Boddy, Christian Guers, Tim Kelly,…) et qui me montrèrent jadis le chemin.

Supply Chain : Master Your Data = Master Your Business.

Dans la mise en place des premiers ERP dans les années 90, j’avais pu constater après quelques mois des réductions de stocks et une diminution du nombre de commandes en retard assez significatifs, surtout parce que nous étions passés d’un cycle de planification mensuel à un cycle hebdomadaire.

Les Master Data étaient certes importantes, mais seulement pour planifier les capacités de production, afin d’être capable de promettre des dates fiables et clients, et de calculer nos couts. À cette époque ces données dites maitres étaient surtout des préoccupations très locales.

Ces 10 dernières années, la globalisation venue, se sont mises en place des organisations de planification de plus en plus centralisées (S&OP Global, MPS/Scheduling/Suivi d’exécution en Local).

Se faisant, les préoccupations Master Data se sont répandues en Central également, car comment réaliser une planification Moyen/Long terme sans s’appuyer sur des données de qualité.

Mais que faire en Central, alors que ceux qui maitrisent au mieux les données sont ceux qui œuvrent au plus près de l’action (Production, Approvisionnements, Contrôle Qualité, Distribution… ) ?

Ces dernières années, avec l’apparition de notions telles que l’Intelligence Artificielle et la Digitalisation, certaines solutions technologiques telles les « Control Tower » ou autres produits du genre, sont arrivées sur le marché en nous permettant de rêver à des analyses de situation et à des prises de décisions dans l’ordre de la minute, alors que la plupart des Entreprises raisonnent encore en heures mais le plus souvent en jours. 

Ainsi donc, les nouveaux défis pour le futur ne sont pas d’ordre technique puisque les solutions existent déjà, ni dans les processus de planification qu’il vous faudra de toutes façons posséder sur le bout des doigts, car il vous faudra toujours pour être efficaces, distinguer le temps court, celui du détail de l’organisation des événements, de l’exécution puis du suivi de celle-ci, du temps long, celui de l’anticipation des événements.

Non, les défis résideront dans votre capacité à une très grande vélocité, celle qui vous permettra en quelques minutes si pas quelques secondes, de capter les événements les plus importants, et à les transformer en actions transmises sur les différents terrains d’Operations.

Pour ce faire, il vous faudra en Supply Chain un personnel hautement qualifié, sortes de moutons à 5 pattes, maitrisant parfaitement les techniques de planification mais également passionnés par les Systèmes d’informations et les modèles mathématiques, ainsi que par l’analyse des données.

Pour parler des données, celles-ci prendront une ampleur jamais connue jusqu’à présent, car la qualité et la précision des décisions prises dans un espace de temps extrêmement réduit, en dépendront.

Plus question dans ces conditions de tergiverser sur ce qui se fera globalement ou localement, il faudra une vraie stratégie définissant quelles sont les données essentielles, (dynamiques et statiques), quels sont les rôles et responsabilités au sein de l’organisation, les KPI’s à suivre au plus haut niveau de l’Entreprise, Les gouvernances globales et locales…

Qu’allons nous gagner si Processus, People & Organisation + Master Data parviennent à supporter cette vélocité galopante que nous apporterons les systèmes ?

des stocks : dans les années 90, l’accélération des cycles de planification avait déjà permis des réductions de stocks de 20 à 30 % minimum. Passer à un espace de temps de réaction de l’ordre de la minute devrait contribuer à accélérer largement le mouvement.

­Accroissement des ventes, particulièrement dans des modèles fabriquent des produits génériques ou de commodité, là ou la capture d’une nouvelle  demande client, au-delà du cout, dépend le plus souvent de la vélocité et de la fiabilité de l’engagement ferme et de la livraison .

People : je ne crois pas trop à une réduction de Headcount, car le niveau et le cout des collaborateurs que vous devrez recruter pour faire face à ces défis compenseront largement le nombre de « petites mains « que vous pourrez économiser.

des couts : par une diminution des couts de destruction liés à l’obsolescence (composants obsolètes, lots périmés,…)

Emmanuel de Ryckel

Data management system, cloud technology, Internet and business concept

Please make mistakes !

In his biography, this former CEO from Nestle, confess that people that don’t make a mistakes, don’t interest him, aa he’s convinced that you only make progress when making mistakes.
This makes me irresistibly think about my dear friends from the north east of Germany, that are working in an environment terrorized at the idea of making any mistakes. Isn’t it a lesson to learn when your target is to become a top company ?

Quand une librairie meurt à Rio de Janeiro: le ciel plus bleu des imbéciles

Rio de Janeiro, janvier 2021, vue imprenable depuis Arpoador en attendant un coucher du soleil au milieu des amoureux,

Au loin, une mer de parasols bariolés de 4 kilomètres de long, épouse de près la courbure de la baie d’Ipanema.

Une mer qui semble tellement dense et calme, mais abrite en fait une réalité parallèle à celle de nos contrées grelottant sous l’hiver.

Sans masque ni le moindre geste barrière, des milliers de cariocas jeunes ou vieux, pauvres ou riches se moquent de ce qui se trame juste un peu plus loin dans les hôpitaux surchauffés et saturés de la ville.

Ce soir, quelques lignes dans un journal annoncent “ Mais uma livraria fecha no Rio de Janeiro”, une nouvelle librairie ferme ses portes à Rio.

Un signal, un destin dans cette ville qui fut un jour la capitale du Brésil ?

Ce soir par cette nouvelle, je réalise qu’une fraction de ce peuple que j’adule, devient petit à petit un peu plus imbécile.

Car une librairie qui meurt à Rio, c’est un endroit de moins d’où naissent les rêves,

C’est un peu de notre liberté qui s’en va,

La liberté des émotions que l’on aimerait emporter avec soi,

La liberté de nous arrêter en flânant devant une couverture, un titre que l’on trouve simplement joli,

La liberté d’une rencontre non désirée mais déterminante, d’un hasard qui ne se reproduira pas,

C’est un peu de temps aussi qui se fige à tourner un simple livre d’image.

Une librairie qui meurt à Rio, c’est hélas dans ce monde, un peu plus de pâturages à brouter pour le troupeau grandissant des imbéciles.

Quand une librairie meurt à Rio, c’est un pas en avant vers le gouffre qui s’annonce,

Gouffre où la vérité ne reposerait plus désormais que sur de fausses nouvelles répandues sur des messageries instantanées,

Gouffre où l’histoire n’apparaîtra bientôt plus que sur des murs de lumières que l’on gobera comme des mouches grasses,

Gouffre où les mômes resteront de marbre face à des pages en papier qu’ils ne sauront même plus comment tourner,

Gouffre qui raisonnera pourtant comme une petite musique concordante dans le ciel de plus en plus bleu des imbéciles.

Car quand une librairie meurt à Rio de Janeiro ou ailleurs,

C’est un peu la mémoire du monde aussi qui fout le camp,

C’est un lieu en moins pour trouver ce qu’on ne cherche pas,

C’est une prison qui naît pas à pas, celle que rêvent quelques-uns de construire pour nous à leurs profits

Celle qui nous engonce peu à peu dans un cocon culturel dégoûtant, remplis d’illusions de profusion alors qu’elles ne contiendront jamais, sans nous en rendre compte, que le même ragoût,

La soupe des imbéciles pour quelques temps encore en liberté.

Une librairie qui meurt à Rio de Janeiro, c’est assommant car ça n’en finit pas,

Letras e expressões Ipanema , Toca do vinicius Ipanema, Argumento Rio design Barra, Livraria Timbre Gávea, Livraria Cultura, BossaNova & companhia , … et tant d autres . Autant d’endroits qui m’ont fait aimer profondément cette ville, par le nombre de rues que j’arpentai à la recherche de l’inconnu, par le nombre de rencontres que j’y fis, par les rêves que j’y nourris, d’apprendre cette langue, de découvrir son peuple, sa terre, son histoire …

Oui décidément, une librairie qui meurt à Rio de Janeiro ou ailleurs, ce n’est souvent hélas, alors que d’autres sombrent, qu’un simple nuage un peu gris dans le ciel toujours bleu des imbéciles.

Alors, il nous reste un seul espoir, ne soyons pas seulement spectateurs, achetons, lisons, offrons des livres, à Rio de Janeiro ou ailleurs, c’est juste le gage futur, certes incertain, d’un petit nombre d’imbéciles en moins.

EMMANUEL

Petit texte initié lors de mon premier jour à Rio ce 10 janvier 2021 et terminé tranquillement ce 15 février en écoutant comme toujours la musique que j’aime

“Um povo sem memoria, nao tem futuro!”

Aprendi essa máxima com um dos mais famosos e populares letristas, compositores e cantores brasileiros, Paulinho da Viola; em outras palavras, significa que um país sem memória não tem futuro.

Pessoalmente acredito que uma Empresa sem memória não tem um futuro tão brilhante como outra que tenha essa qualidade.

Em 20 anos de atividades de consultoria tive a oportunidade de observar muitas empresas diferentes na indústria, em setores industriais diferentes. Minha chance também foi trabalhar várias vezes para a mesma empresa, em diferentes intervalos de tempo, o que me deu a oportunidade de observar a realidade dessa máxima.

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Em uma dessas empresas, fiz um dia a pergunta seguinte ao vice-presidente sênior da cadeia de suprimentos: “Como acontece que nesta empresa quando você faz algo muito bem na cadeia de suprimentos, como a primeira implementação de um sistema ERP, na próxima vez que você tem o mesmo tipo de projeto, ele falha?

Como é que isso acontece quando se faz algo errado, da próxima vez que se faz o mesmo tipo de projecto, está a falhar novamente?”

Eu não esperava nenhuma resposta do VP; eu mesmo a dei, porque acho que sabia a resposta por experiência e observação.

A resposta certa foi, obviamente: MEMÓRIA

A memória de que o primeiro projeto de ERP foi um sucesso porque seu líder tinha todos os talentos e a credibilidade para impulsionar a mudança dentro da organização.

A memória de que os participantes também foram escolhidos entre os melhores na área de expertise (qualidade, produção, cadeia de suprimentos, finanças…) e não entre os atores secundários.

A memória de que a equipe era composta por pessoas juniores, juntamente com caras mais experientes, apoiados por consultores externos experientes em processos e sistemas empresariais.

A memória de que o outro projecto falhou, simplesmente porque era essencialmente “orientado pelo sistema” e porque nenhum dos ingredientes do projecto ERP anterior estava presente.

A questão agora é como manter a memória nas organizações?

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Encontrei respostas, lendo o livro de Peter Senge “A quinta disciplina”, no qual ele popularizou o conceito de “organização de aprendizagem”. Estou realmente a encorajá-lo a ler este livro fabuloso.

Outras idéias poderiam vir de uma melhor compreensão do papel da “padronizacao” na filosofia da melhoria contínua.

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Emmanuel

“Um povo sem memoria, nao tem futuro”. A company without memory…

“Um Povo sem memoria, nao tem futuro”.

I learned that maxim from one of the most famous and popular Brazilian writer, composer and singer Paulinho da Viola; in other words, it means that a country without memory doesn’t have any future.

I personally believe that a Company without memory doesn’t have a future as brilliant as other having this quality.

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In 20 years of consulting activities I have had the chance to observe many different companies in industry in different industrial sector. My chance also was to work several times for the same company, at different time intervals, which give me the opportunity to observe the reality of this maxim.

In one of this company  this company I asked one day the following question to the senior vice president supply chain: “how does it come that in this company when you do something very well in supply chain, like the first implementation of an ERP system, the next time you run the same kind of project, it fails?

How does it come when you do something wrong, the next time you run the same kind of project, it’s failing again?”

I was not expecting any answer from the VP; I gave it myself, because I think I knew the answer from experience and observation.

The right answer obviously was: MEMORY

The memory that the first ERP project was a success because its leader had all the talents and the credibility to drive the change within the organization.

The memory that the participants also were chosen among the best in the expertise area (quality, production, supply chain, finance…) not second roles.

The memory that the team was composed of junior people, together with more experienced guys, supported by external experienced consultant in business’s processes and systems.

The memory that the other project failed, simply because it was essentially “system driven” and because none of the ingredients of the previous ERP project were present:

The question now is how to keep memory in organizations?

I found answers, reading Peter Senge’s book “The fifth discipline” in which he popularized the concept of the “learning organization”. I am really encouraging you to read this fabulous book.

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Other ideas could come from a better understanding of the wedge´s role in the continuous improvement philosophy.

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Finally, another question to ask is how to “pass the baton” to newcomers, to a new generation of managers that sometimes only have the objective to throw away what was done, good or bad, before them, for the sake of existing.

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For this category of managers, I strongly encourage the reading of Pierre de Villier´s book “What is a Chief” in which he just said:

“I admire this young generation, I know young people in general are animated by a sincere humanism, by great plans, full of meaning.

But, being younger, pretending to be animated by the fire of passion, does not exclude a high level of excellence to meet the expectations of the future world and the robustness of new ideas or organizations, …

It would be a mistake to believe that the new world erases the old; on the contrary, it transforms each era, bringing its stone to the edifice, but the cornerstones remain.

Obviously new technologies will replace us one day, like robots for example, but they won’t erase us, on the contrary.

In each generation, pride can blind us and make us think that we can change the world brutally, but reality is always tragic when it reappears” (Pierre de Villiers).

Emmanuel de Ryckel 

“If you don’t know Your future … Invent it ” 🇧🇷2020🇧🇪

 

 

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