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TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

(from STRATEGY to EXECUTION)

AU RISQUE DE SE PERDRE…

freelance-stop

Savoir abandonner ou refuser une mission de conseil pour une entreprise, est-ce de l’inconscience professionnelle ou de l éthique ?

Je conseillais récemment en Free lance, une entreprise dans un projet avec l’aide d’un collègue issu lui d’une société de conseil au Pays-Bas . Depuis le début nos idées convergeaient en tous points, pourtant notre client persistait à faire de sérieuses entorses à nos recommandations, ce qui ne pourra le conduire nous en étions surs l un et l autre que vers un micmac sans nom😂🙈.

Je vivais médusé ma solitude en réunion dès que les sujets fâcheux arriveraient sur la table et qu’il nous aurait fallu nous battre ensemble pour la défense des bonnes pratiques, celles auxquelles nous croyions l’un et l’autre ; au lieu de cela il ne réagissait pas, laissant notre client s’engouffrer sur la voie d’expérimentations hasardeuses.

Qu’avait-il a perdre a tenter d’empêcher avec moi ces expérimentations hasardeuses puisque nous étions d’accord sur ce point?

Un contrat juteux?

L’honneur de sa profession ?

Je pense qu’il y gagna de gros sous, mais y perdit sur ce point son honneur, son intégrité.

Fallait il, faut il toujours dire la vérité, tout au moins sa vérité, celle de son expérience, de ses succès ?

J’ai toujours pensé que OUI, au risque de tout perdre dans l instant, que c’est l’essence même du métier que nous faisons , qu’elle nous distingue du « vulgum pecus » docile que le client trouvera bien lui même à moindre coût dans son propre environnement . J’ai toujours pensé que c’était cela l’éthique d’un vrai consultant.

Quelle importance revêt donc l’éthique dans l’activité de consultant ?

L’éthique constitue en fait la vraie politique qualité du consultant. Faire preuve d’éthique implique une certaine conduite au quotidien, le respect de certaines valeurs et constitue donc un réel facteur de différenciation dans un environnement aussi concurrentiel que celui du conseil : c’est le facteur humain.

Car en effet, au-delà du professionnel que nous sommes et qui bénéficie d’un certain nombre de compétences et de qualités dans le monde du travail, nos valeurs sont ce qui vont nous différencier, en révélant l’Homme derrière le professionnel.

C’est la raison pour laquelle j’ai toujours considéré essentiel de faire transparaitre et valoriser cette éthique et les normes qui me sont propres dans mes offres de mission… et dans l’exécution de celles-ci.

Dans le cadre d’une mission, l’éthique du consultant peut se traduire de différentes manières : à travers une exigence de qualité, l’assomption de responsabilités, la transparence, le respect de sa parole…

Posséder certaines valeurs, certains principes rassurera son client, renforcera sa crédibilité, sa réputation et saura de fait instaurer un réel climat de confiance dans son univers professionnel… et conduira ainsi tout naturellement son réseau à le recommander.

En bientôt 20 années de ce métier, j’ai défendu le mot « Free » du terme Free-lance, comme celui de la liberté d’être soi-même, de la liberté de travailler pour et avec des entreprises et des gens que j’aime, de la liberté de défendre des valeurs auxquelles j’ai toujours crues.

J’ai toujours su que cette liberté avait un risque, celui de pouvoir déplaire. J’ai toujours su aussi que cette liberté était une chance immense , celle de ne jamais perdre l’honneur de sa profession, celle de faire croître dans le réseau, sa raison d’être.

Emmanuel

NEVER UNDERESTIMATE THE POWER OF PASSION

Social networks are sometimes funny or boring 😊

Every time I’m changing a single comma in my Linkedin profile, I am flooded with silly messages like “congratulations for your promotion!”

There’s a long time that I’m not looking anymore for promotion! Since many many years, my motor for working is only linked to Passion, Fun, Discovering new people, new environment, .. but more than anything else by the FREEDOM that I have achieved since I am working as Freelance.

The FREEDOM to work for a COMPANY that I like,

The FREEDOM to work with PEOPLE that I like,

The FREEDOM to work with people that share the same VALUES as I have,

The FREEDON to transmit my experiences to younger people willing to learn and avoid making same mistakes that were done by others in the past,

The FREEDOM to defend the superiority of human being and processes on AI and Advanced Planning Systems that can only later on support and accelerate the business.

When I am meeting all these ingredients, I can promise you, live is a very excited moment to experiment!!!

EMMANUEL

PASSION

Un géant de la Pharmacie se mobilise pour la réduction de ses délais et de ses stocks

Preface

Quel chef d’entreprise ne rêverait  pas de resserrer sans trop d’efforts ses besoins en fonds de roulement, en maîtrisant mieux ses processus, en accélérant ses  cycles de mise à disposition des produis, et en créant un consensus fort parmi les acteurs clés de son organisation.

Ce rêve, nous l’avons transformé en réalité il y a plusieurs années déjà !

Notre objectif aujourd’hui est de vous décrire les grandes étapes de la méthode que nous avions suivie, puis de vous présenter une étude de cas réalisée de 1990 à 1996 auprès d’un  leader de l’industrie Pharmaceutique.

 Aussi paradoxal que cela puisse paraître en 2002, les industriels de la Pharmacie, petits ou grands sont encore souvent bien loin d’avoir compris les vertus d’une stratégie de maîtrise, puis de réduction des stocks.

Habitués à des marges confortables, ils dorment ainsi sur une source inestimable de progrès allant bien au-delà de la simple amélioration de leur cash-flow.

Si elle existe, la responsabilité des stocks est souvent confiée aux soins de la Direction Administrative et Financière, Ce secteur est pourtant encore régulièrement très éloigné de la réalité du terrain, là où naissent involontairement ou non les stocks. Parfois même, leur impuissance à faire évoluer eux-mêmes le sujet se traduit par l’intervention isolée et souvent musclée d’une poignée de spécialistes extérieurs à l’entreprise, supposés mieux que quiconque capables de faire valser les chiffres à coup de diktats.

Des coupes sombres, radicales font plaisir sur le champs aux managers impatients ! Brutales, elles ne contribuent  hélas qu’à faire éclater soudainement les faiblesses d‘une organisation et déclencher dans l’urgence, la mise en place d’emplâtres artificiels.  Une manière plus « soft » et davantage participative constituera nous le verrons en détails, le gage de l’obtention de résultats plus profonds et pérennes.LAISSER CAHCHER

“Ne pas subir !”

La “Pharmacie“  ne s’est jamais distinguée dans le monde Industriel par sa performance Logistique, si ce n’est en aval de la chaîne, par sa Logistique de distribution aux pharmacies.CASHMGT La logistique Amont mais aussi la planification et la gestion des flux de matières liées aux opérations manufacturières a ainsi bien des difficultés à suivre les secteurs les plus avancés dans le domaine tel celui de la construction automobile, ou de l’assemblage électronique.

Répondre à la question simple « Avec quel niveau de stock devons nous fonctionner dans nos usines ? » relève ainsi du plus grand mystère chez beaucoup de personnes interrogées . Prenons comme premier exemple le cas de l’un des leaders mondiaux dans le domaine de la vaccination qui n’a réellement commencé à se soucier des ses stocks qu’après avoir enfin compris le lien entre ceux-ci et leur taux de service au client, taux de service dont la performance récente était incompatible avec leurs ambitions futures de croissance. INVENTORY

Curieux d’enfin connaître le niveau de leurs stocks de matières premières, d’articles de conditionnement, d’encours de fabrication, de produits finis en attente de libération et de distribution, la Direction Financière s’est lancée dans ses premières mesures. Bilan des premiers chiffrages, de 18 à 24 mois suivant les époques de l’année. Fallait t’il ou non être stupéfait devant ces chiffres ? À l’heure actuelle certains  s’interrogeraient encore.

La longueur assez caractéristiques des  cycles de fabrication des produits mis en œuvre nous ferait pencher vers un jugement modéré de ces chiffres. La connaissance de quelques détails sur l’organisation de l’entreprise, avec un fort cloisonnement des différents intervenants sur les processus, le manque de souplesse et de flexibilité des processus de planification utilisés à l’heure actuelle, la faible culture d’ « Amélioration Continue» devant permettre à chacun d’exploiter positivement et systématiquement les erreurs commises dans tous les domaines, nous ferait au contraire pencher vers un jugement plus sévère de  résultats affichés .

Il est toujours très difficile de motiver toute une organisation industrielle pour atteindre des objectifs de performance nouveaux alors qu’il existe une méconnaissance totale des enjeux. Des objectifs arbitraires et non détaillés du genre « réduisons nos stocks de 20% pour la fin 2003 » sont totalement insupportables et inefficaces. Des arguments non approfondis selon lesquels le niveau d’inventaire serait trop élevés pour ce « genre d’Opérations », ou des comparaisons trop rapides avec  les concurrents ont rarement portés leurs fruits dans le passé, ils  ont en réalité déclenchés davantage d’irritations que d’engagement dans les entreprises concernées.

Mais au risque de paraître bien sévère, les décideurs rencontrés dans nos différentes interventions dans le monde Pharmaceutique, ont-ils au moins compris ce qui provoquait ces stocks dans leurs usines, leurs liens avec le temps de cycle des différentes opérations industrielles, avec la qualité et la fiabilité des processus, des matières, des équipements, avec le respect des délais…

Ont-ils aussi intégrés dans leurs réflexions que chacun des acteurs des processus industriels est inconsciemment ou non générateur de ces stocks qu’ils soient en Production, au Planning de la fabrication, en Assurance ou au Contrôle de la Qualité, à la Libération Pharmaceutique..

Ainsi donc, le stock ne serait pas involontaire, il se serait insinué çà et là pour masquer petits ou gros défauts, ou serait présent parce qu’il faut donner du temps à chaque chose pour tout simplement se faire .

De plus, la réalité de chaque entreprise, de chacune de ses divisions étant unique, pour  son mix-produits et leurs structure de coûts, ses processus industriels, ses modes d’approvisionnements, le rythme de planification …les objectifs de stocks doivent faute de se trouver inopérants, se placer en phase avec ces différentes caractéristiques.BREAKPHARMA

Chapitre I – Concepts

 Notre article a pour objectif de vous présenter une technique qui tient compte des critères évoqués plus haut. Elle se base sur un modèle dont nous avons hérité dans les années 80 de la Bendix Corporation (USA) , laquelle s’était fondée dans ses travaux sur des étude réalisées dans les années 60 et 70 par la Harvard University, la Hughes Aircraft Company et la Westinhouse Electric Corporation.

Ce modèle a été largement utilisé par l’un des géants de la Pharmacie sur plusieurs sites industriels Européens entre 1980 et 1997, avec des résultats conséquents qui vous seront présentés dans notre case study.

Par l’application de cette technique, l’entreprise est enfin capable d’établir des objectifs réalistes d’amélioration de  ses stocks, mais également de mettre en lumière les zones d’améliorations potentiellement les plus productives de ses délais.

Cette technique offre à bien des égards des avantages dont ils serait sot de ne pas profiter largement.

  • Sa simplicité la rend applicable à tous les types d’environnements industriels .
  • Elle force l’Entreprise à regarder ses modes de fonctionnement par le biais de processus transversaux la préparant ainsi à la mise en place du «Lean Manufacturing
  • Elle détermine les niveaux de stock optimums correspondant strictement aux modes de fonctionnement observés dans l’entreprise
  • Les représentations graphiques résultant des différentes analyses rendent particulièrement aisé la compréhension des problèmes et la présentation des résultats à une très large population.
  • Elle permet d’examiner en temps réel l’impact positif ou négatif sur les stocks des changements proposés

Le calcul du niveau de stock optimum de l’entreprise se décompose en 7 grandes étapes :

  1. segmentation des stocks par ligne de produit
  2. développement d’un profil de stock pour chaque ligne de produit
  3. calcul du niveau de stock optimum pour chaque ligne de produit
  4. détermination des stocks de sécurité
  5. détermination des stocks spéciaux ou stratégiques
  6. compilation des résultats obtenus pour chacune des familles de produits et présentation de la politique de stock globale de l’entreprise.
  7. Mise en route du processus d’amélioration continue des délais et des stocks dans l’entreprise.

1. SEGMENTATION DES STOCKS

Comptablement, les stocks nous sont régulièrement présentés en valeur, parfois en jours semaines ou mois de couverture des ventes futures, mais surtout,  par grandes catégories (matières premières, composants achetés, encours de fabrication, produits finis).

Ce découpage nous indique globalement à quels stades de la fabrication se trouvent les stocks mais reste étrangement silencieux sur leur application, ainsi que sur la bonne ou la mauvaise utilisation qui en est faite . Que cela apparaisse déjà visiblement ou non dans l’organisation de l’entreprise, la vraie segmentation est en réalité la ligne de produit . Le Plan Industriel et Commercial (PIC) s’il existe, les Programmes Directeurs de Production (PDP), certains comptes de résultats… font déjà référence à cette notion.

Si ce n’est le cas, la première étape consistera donc en l’identification des quelques grandes familles de produits .

Chacune d’entre elle possède ses propres caractéristiques :

  • délais de production de ses produits,
  • processus fabrication et équipements utilisés,
  • principe actif mis en œuvre,
  • ratios de main d’œuvre directe

Vu sous cet angle de petites usines se retrouveront avec seulement 4 ou 5 familles au moment d’aborder la suite des opérations ; les plus importantes ne deaient pas dépasser la quinzaine de lignes de produits .BREAK

2.LE PROFIL DE STOCK

Le modèle le plus  classique dans la gestion des stocks est celui représenté par le graphique N°1.  Ce modèle présume qu’un montant donné matières premières ou d’articles de conditionnement est entré en une seule fois en magasin en début de période et que la consommation qui s’en suit est parfaitement linéaire durant toute la période de référence. Le stock moyen se mesure en calculant la surface de l’aire située en dessous de la droite. Dans cet exemple, le stock moyen est égal à 60 unités.figure1

Dans la réalité la consommation des stocks ne suit que très rarement ce modèle de base. Cette consommation aurait plutôt tendance à suivre le modèle représenté par le graphique N°2. La consommation varie de période en période ; le stock moyen (en volume) est également égal à la surface située en dessous de la courbe.

On pourrait aussi représenter  le stock moyen par un en ratio, en divisant la surface sous la courbe par la surface totale du graphique. Le ratio qui en résulte décrirait le stock moyen comme un pourcentage du volume initial, soit 50% dans notre exemple.figure2Indépendamment de la valeur du ratio,  l’inclinaison de la courbe suffit à elle même pour illustrer le profil d’un stock sur une période donnée . Un article au profil de stock haut aura une pente douce, c’est à dire que sa consommation sera très progressive, au contraire d’un article au profil bas et à la pente raide qui sera caractéristique d’une consommation rapide .

Le profil de stock des encours de fabrication est exactement l’opposé de celui des matières premières et articles de conditionnement, car le stock dans l’entreprise se construit au contraire au fil des opérations industrielles et du temps.

Imaginons une entreprise qui fabriquerait des produits constitué à 50% de matières et à 50% de main d’œuvre ( et les allocations de frais indirects associés), lesquels seraient ajoutés à un taux constant durant tout le processus de fabrication, le profil de stock des encours se présenterait alors comme sur la figure N°3.FIGURE3

En mesurant la surface sous la courbe des coûts des produits et en la divisant par la surface totale dessinée par le processus complet, on s’aperçoit que le profil de stock est de 60./.120, soit 0,5.
Une représentation plus typique du profil de stock des encours de fabrication est montrée dans le graphique N°4.FIGURE4

La structure de coût des produits est toujours la même avec une égale proportion de matières et de main d’œuvre. Cette fois cependant, la totalité des matières entrant dans la fabrication est entrée dans l’usine juste avant le début de la fabrication. La main d’œuvre quant à elle vient s’ajouter au produit de manière parfaitement linéaire tout au long du processus de fabrication.

Le profil de stock qui en résulte est de 90 ./. 120, soit 0,75. le profil de stock est supérieur au cas précédent, ce qui est pénalisant pour l’entreprise qui a évidemment intérêt à retarder au maximum l’entrée des matières.

Poussons donc notre raisonnement encore un peu plus loin, en imaginant que les matières seraient approvisionnées en deux fois, une première moitié au démarrage du processus, et le solde à mi chemin de la  fabrication . (la main d’œuvre s’ajoute toujours de manière linéaire). Dans cette hypothèse, le profil de stock représenté sur le graphique N°5 sera de 75./.120, soit 0,625.  Ceci nous donne une claire démonstration des gains que l’on peut obtenir en contrôlant l’approvisionnement des matières dans l’usine, puisque d’un modèle à l’autre, le niveau des encours pour ce produit est passé de 75% à 62,5%  de la valeur totale du produit.FIGURE5

Comment et pour quel usage pratique, construire les profils de stock pour chacune des familles de produits ?

Deux types de données sont nécessaires pour déterminer le profil d’une famille:

  • Le coût des matières entant dans la composition du produit, ainsi que le montant de la main d’œuvre et des frais indirects alloués aux différents stades de fabrication, exprimés pour chacun en pourcentage de la valeur totale de ce produit.
  • Les délais de mise en œuvre de chacune des matières.

Le coût des matières est en général aisément disponible au service des achats ; le coût de la main d’œuvre et des allocations de frais généraux devrait l’être au contrôle de Gestion. L’information sera en général disponible pour chacun des produits fabriqués par l ‘entreprise ; il vous faudra alors dans un but évident de simplification, choisir le produit le plus représentatif de chacune des familles de produits.

Les délais complets de fabrication  sont le plus souvent disponibles auprès du service Planification ; il s’agira ici de délais « démontrés » par la pratique, et  qui  devraient correspondre à ceux que l’on retrouve dans le système de gestion de production. Outre les délais standard de fabrication, doivent également être considérés le temps requis pour la réception des matières, le contrôle de qualité, la préparation en salle de pesée, le transfert en atelier etc…

Le profil de stock est calculé pour chacune des familles de produits fabriqués dans l’entreprise.

Le produit de référence est le leader de la famille, à savoir l’article le plus vendu.

Les résultats obtenus pour le leader seront appliqués par défaut à l’ensemble des autres éléments constitutifs de la famille.

Le temps de cycle débute à la réception des matières dans l’usine, et se termine à l’expédition et la facturation du produit fini et libéré.

Si l’entreprise travaille habituellement avec des Ordres de Fabrication (OF), la quantité de référence correspond à la taille d’un lot standard du produit concerné. Dans un environnement ou la production se déroule en continu, la quantité de référence correspond à la quantité moyenne d’expédition de sortie  des produits finis de l’usine ( 1 jour de production, 1 semaine, 1000/jour..)INTERVALLO

Exemple de calcul d’un profil de stock :

Afin d’illustrer le développement du profil d’un produit et ses différentes composantes dans le calcul d’un niveau de stock optimum, nous considérerons un produit présentant les caractéristiques suivantes :

Coûts matières       (en % du coût total)

Principe Actif……………….……………………..40%

Matières premières et excipients.….5%

Articles de conditionnement……………10%

TOTAL MATIÈRES                      55%

 

Coûts main d’œuvre (en % du coût total)

Mélange…………………………………………………5%.

Granulation/compression…………………10%

Solution de pelliculage…………….…………5%

Conditionnement…………………………..…..15%

Tests…………………………………………….…….10%

TOTAL MO & BURDEN                 45%

 

Délais de fabrication

Réception Matières, inspection, etc……………………………………… .4 semaines

Mélange (lancement OF, préparation, production, tests).…..2 semaines

Granulation/compression (lancement OF, tests)…………………..3 semaines

Pelliculage (lancement OF, tests)…………………………………..…………..1 semaine

Conditionnement (lancement OF, etc)…………………………….…….. 2 semaines

Tests (clôture dossier lot, tests, libération)…………………… ….3 semaines

 

The wisdom of Teams in Purchasing.

This story started one day when Mr Y… from Electron Inc. suddenly asked me ” Can you help me to transform my  purchasing team in a aggressive, redoubtable  weapon against  internal and external cost.; our future just rely on the success of this transformation!”

And so started the story….

Anachronistic archaism

The situation I found was like this:

Electron Inc is a global company specialized in electronic products for various kinds of Industries. Quality  and reliability of Electron inc products are in many cases perceived as order winners by customers, but cost has become for a specific range of its product an order looser , as competition puts more and more pressure on price.

Major reasons for  this situation have been clearly identified:

First, the cost structure of the products. Material  represents 75-80% of the total  Cost of Goods Sold, but improvement efforts during the last few years were concentrated on labour productivity and lead-times reductions.

Second ,the  absence of consistent Purchasing  and Supply Chain strategy since years, if we except a few isolated initiatives. Number of active Suppliers , for example, remains extremely high although it has been reduced from more than 850  in the early nineties to 600 in 1997 and 300 in 98, for a purchased value of 48 millions FF in average. Among those suppliers 35 , representing  80% of the total purchased value are certified from a quality perspective, which has helped to stop incoming inspection for the items they deliver. 25 of them , have signed a “logistic contract” with Electron inc in order to implement “call-off” or Kanban Systems and reduce inventory. None of these efforts have ever lead to a real partnership agreement with any key supplier.

Third, organization of the purchasing department. Although it has recently been renamed as “Strategic Cost Reduction team”, people’s skills , ways of working are dramatically old fashioned. Among the team members, mainly one has acquired by experience a  good technical knowledge on the products and the electronic parts to buy, plus significant negotiation skills. Two others mostly buy on catalogs ,with limited discussions with vendors. In addition to this weaknesses , buyers  are frequently involved in multitudes of tasks that historically were abandoned by other departments (follow-up of software licenses,…) and that have now created a serious bottleneck  in the group.  he purchasing manager, freshly arrived from another sector of the industry,  has in one year demonstrated his inability to overcome all this obstacles .

A quick situation analysis had showed that only a breakthrough approach could be used to get out of the rut.

The first decision we took was to isolate the low value added purchasing activities ( buying on catalogue) and place them in another less critical part of the organization ,awaiting for a possible external subcontracting of this tasks.

The second  was to move away from a centralized- hierarchical- functional Supply Management organization that relies on the expertise and performance of individuals, to a process oriented organization that depends on a TEAM and is aligned on  common vision .This idea came from the statement we made when we were considering the different  skills that the remaining purchasing people should have: Negotiation- Technical- Quality- MRP2 & JIT.

Potential solutions were poor.

Solution1: to perfuse all this competencies in the existing team members, which rapidly appears as an impossible challenge and an utopia seeing the short timing we had to achieve it.

BCC

Solution 2 :  to get rid of the existing team and recruit a couple of new buyers with the missing skills,  which is another utopia because of the cost of such high caliber persons, regarding the total purchased value at Electron Inc.

Solution 3: to kill one hierarchical level, and create within a process and performance driven team, a bank of competencies bringing together all the indispensable skills.

That’s finally the option we choose; the former purchasing manager was offered a position of PROCUREMENT ENGINEER (2). We then incorporated a technical person with good purchasing background and gave him the role of ADVANCED PROCUREMENT ENGINEER (1). We also took a QUALITY ENGINEER (4) coming from one of the Production Processes to bring upon request his expertise in supplier Certification. The buyers “on catalogues” were re-named LOGISTIC BUYERS (3) and placed in the production processes, one of their representatives having one permanent place in the new team.

The new “Strategic Supply management team” was placed under the direct leadership of the Supply Chain Director.
Roles and Responsibilities

WIS1

(1)ADVANCED PROCUREMENT ENGINEER:

  • implement “Design to Cost”.
  • is an active participant in the design of new products.
  • has a perfect understanding of market and technology evolution.
  • has a good technical background

(2) PROCUREMENT ENGINEER :

  • build the detailed product specification with R&D teams.
  • Select new suppliers, negotiate cost-quality-delivery and final partnership agreement.
  • Define the general purchasing strategies with other team members
  • has a good technical and Logistic (MRP2, JIT,…)experience.

 

(3)LOGISTIC BUYERS :

  • implement logistic part of the Partnership agreement.
  • is in charge of the day to day procurement process.
  • establish forecast for suppliers

(4)QUALITY ENGINEER:

  • lead the supplier certification process.

system

From the beginning we thought that the success of this change was relying on both people and the implementation process; That’s the reason why we first spend a couple of days outside the company ,in team building exercises starting with the  “soft ” parts, like ground rules definition for team meetings, acceptable behaviors between members, etc… The “hard” stuff started when we came to talk about the vision and concrete target to reach in a very near future.

The challenge we gave  them was not only to focus on cost reduction, but to view supply management as a cross organizational process that transforms the contributions of suppliers into the satisfaction of customer requirements.

In the past, the End user perspective  in the purchasing process has never been considered as such . Deming’s view of every business as a whole system that transforms inputs into outputs gave us the final inspiration of our vision.

The  ultimate performance goal was to give both internal and external customers, the material delivery they need, when they need it , and at the lowest possible cost. We asked them to measure themselves against 6 criteria:

  1. Delivery performance to  Customers,
  2. cycle time,
  3. late deliveries,
  4. number of suppliers,
  5. % of material cost savings compared to annual plan.
  6. reject rate.

When members of the group got back together after the initial phase, they proposed by themselves specific performance goals for each objective; for example, reducing the percentage of defective components from 2% to 1% before year end, or to limit to 1% the tolerance in suppliers delivery date accuracy.

Although we invested time and money in coaching exercises with external consultant plus regular team meetings to build camaraderie trough lunches, cocktail hours …, the Strategic Supply Team was still not  a real team. It had clear performance goals and began to develop common aspirations ,but there was still a gap between talk about empowerment and being really empowered. In fact, some members were still feeling each others out to discover how serious everyone was about achieving their joint goals

We finally reached the total engagement of all team members when we agreed on a peer appraisal system ( we’ll come back to this point in a next newsletter) that gave everyone the opportunity to evaluate everybody else in the group and feed it back to the person being evaluated.

After 6 months, the team spirit finally worked so well that people began to teach each others the basics of their own core competence, and the cross-fertilization process  started to grow rapidly .

So far it is too early to conclude whether or not our experience with Electron Inc. is successful, but at this stage of the experience we are now negotiating 2 partnership agreements with high Quality, Cost and Logistic standards in order to meet the requirements of a new group of customers that recently came to us place an order for more than 25 millions £ in the next 2 years. This contract would never have happened without this new strategy.

…If you want to know more about this story, please ask me, but let me first l tell you  ” You are not going to achieve it in one day or in 10, neither in 100, you may even never achieve it, but please let’s try it you’ll never regret it. (JFK 1960,July 4Th)

Emmanuel de Ryckel

Thanks to John R. Katzenbach and Dougnas K. Smith for the book “The wisdom of Teams” they wrote in 84. and that was for me a great source of inspirations for the solution we found at Electron Inc.

Thanks to Gilbert Parent from “Technostyl” in Belgium for the clarification of the different in the new team he gave me when i met him in november 98

Unither adquire laboratório paulista com foco em medicamentos de dose única

A Unither Pharmaceuticals, empresa de origem francesa referência em terceirização farmacêutica na área dos líquidos e líder global em tecnologias de dose única, anuncia a aquisição da Mariol Industrial, localizada em Barretos (SP), cuja atividade se concentra no desenvolvimento e terceirização para a indústria farmacêutica, e que conta atualmente com 156 colaboradores.

Com a operação, a Unither Pharmaceuticals fortalece suas aspirações no Brasil, ofertando soluções personalizadas na área dos líquidos (P&D, terceirização de produção e registro de produtos) para a indústria farmacêutica nacional. O investimento será estratégico também para ampliar o mercado para os produtos e tecnologias da companhia para toda a América do Sul.

Em virtude de sua expertise, a Unither Pharmaceuticals oferece aos clientes diferentes possibilidades de cooperação, desde a Terceirização Estratégica, em que a empresa atua como um parceiro para terceirizar todas as fases de produção, da fabricação à embalagem, passando pelo desenvolvimento e fabricação de novas embalagens e apresentações para medicamentos existentes, até o desenvolvimento de produtos inovadores, prontos para serem rotulados e comercializados com a marca do cliente.UNITHER

“Em 2016, o Brasil deverá tornar-se o sexto maior mercado farmacêutico do mundo e a Unither Pharmaceuticals quer reforçar com esta aquisição a crença no potencial do mercado brasileiro”, afirma o Diretor-executivo Frédéric Larre, responsável pelo desenvolvimento de novos negócios da companhia na América do Sul. Segundo o executivo, com a aquisição, a empresa deseja manter os empregos, ampliar a linha de produtos, investir em novas tecnologias, como BFS e sachês stick-pack, além de ampliar o mercado a toda a América Latina.

Segundo Larre, a Unither prevê em 2016 investir R$ 10 milhões em linhas de produção e equipamentos na nova unidade.

“Soluções personalizadas em serviços e terceirização são cada vez mais procuradas pela indústria farmacêutica brasileira e internacional que quer atuar no Brasil e a crise reforçou isso. Em vez de construir novas plantas, os laboratórios estão procurando alternativas para fabricar medicamentos. A terceirização é um caminho, aliando custo, qualidade e eficiência”, conclui o executivo.

“Consideramos a aquisição da Mariol Industrial pela Unither Pharmaceuticals uma operação benéfica tanto para os funcionários da empresa quanto para a própria cidade de Barretos, em virtude da expertise da companhia e do investimento previsto em novas tecnologias. Além disso, acreditamos na sinergia que existirá entre a Unither Pharmaceuticals e a Rio Química, outra empresa do grupo, líder em produtos voltados ao combate à infecção hospitalar”, afirma o atual presidente da Rio Química e ex-presidente da Mariol Industrial, José Antonio de Oliveira.MARIOL

Pharmacie : Unither reprend une usine de doses unitaires stériles au Brésil

Unither accélère le pas au Brésil. Après avoir implanté, en 2011, un bureau commercial à São Paulo, le leader mondial des doses unitaires stériles vient d’acquérir l’entreprise Mariol Industrial, l’un des rares façonniers pharmaceutiques brésiliens. Créée en 2008, cette société familiale emploie quelque 150 personnes dans son usine de Barretos, dans l’Etat de São Paulo. « Nos clients désirent une production locale pour leurs produits commercialisés au Brésil », commente Eric Goupil, PDG du Groupe Unither.

Le seul marché pharmaceutique brésilien doit passer, selon les études de l’IMS, de la 7e à la 5e place mondiale d’ici à 2020. « Il pèsera alors plus lourd que l’actuel marché français », poursuit Eric Goupil. Le groupe se dit déjà prêt à investir pour suivre cette évolution. L’usine de Barretos, qui produit essentiellement des formes liquides (suspensions, sirops…), est équipée de deux lignes pilotes pour la production de sticks packs, des sachets-doses souples permettant le conditionnement de produits liquides. « Il s’agit là de l’une de nos principales technologies clefs. Nous ajouterons rapidement des lignes à haute cadence à ces lignes pilotes », complète le dirigeant. Unither ambitionne également de servir à partir du Brésil, mais aussi de ses cinq usines françaises, les pays du Mercosur, l’immense marché commun sud- américain fort de 270 millions d’habitants.

 

Maintaining momentum in Brazil’s pharmaceutical market

mackinsey pharma

Despite macroeconomic deceleration, we expect Brazil’s pharma market to grow 7–10 percent per year until 2020. Double-digit growth is possible, but will require a granular approach.

The first three quarters of 2014 are in the books and it is clear that pharma’s high-growth velocity in emerging markets has slowed considerably, especially in Brazil. During the last decade the Brazilian pharma market sported double-digit growth rates (Exhibit 1), attracting investments and raising hopes for the future. The next seven years until 2020 will still deliver attractive growth for the overall market, but at a more sustainable rate of 7 to 10 percent annually, rather than the 15 percent year-over-year expansion enjoyed

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Is above-market growth achievable? We believe it is, because many of the demographic and industry trends that supported significant growth during the last decade still have significant force.

Meta-trends supporting continued growth include an ageing population with more chronic diseases, ascension of the middle class, expanded healthcare coverage and the rise of healthcare as a national priority, with demonstrable growth outside the São Paulo-Rio de Janeiro axis. There is also substantial dynamism in the healthcare industry itself, as reflected in the ongoing global consolidation of pharmaceutical players, new vertical organizations that bring together payors and providers to evolve coverage strategies, growth from biologics (with contributions from the biosimilars sector) and the rise of productive development partnerships (PDPs). Given these forces, growth is not only possible but probable.

However, despite these promising demographic and industry trends, their impact is tempered by several hurdles, including:

  • Higher drug development costs coupled with greater pressure to keep prices low
  • High taxes and excessive protectionism that limit investment, and regulations that compromise agility and innovation
  • Poor infrastructure and limited access to healthcare outside the Southeast region, which shrinks the addressable market
  • A shortage of talent and skilled professionals exacerbated by a lack of coordination between different spheres and systems
  • A turbulent economic and political environment throughout 2014, with fragmented attention to national needs in the run up to the World Cup and Olympic Games

Given these realities, near-term growth in pharmaceuticals will have to be earned, not taken for granted. To sustain growth, companies will need to take these realities into account, use a more conscientious, granular approach to serving customers and micro-markets, and be ready to shift their focus to high opportunity areas. How and where to find these pockets of growth? In this article we discuss factors influencing the three main segments of the pharma market—retail, public institutional and private institutional—and outline possible steps and options to maintain the growth trajectory.

Retail market: Evolving demand for more, and cheaper, drugs

Our prognosis for the next seven years (2013–2020) is for the retail market to grow significantly, at 8 to 10 percent per year, making it the strongest segment in the pharmaceuticals industry. That said, the projected growth is well off the 14.3 CAGR posted from 2005 to 2013 (Exhibit 2). Unfortunately, the macroeconomic headwinds battering Brazil are a primary cause of the slower growth, with GDP growth in 2014 almost flat, falling to -1.0 percent in 2015. The continuing deterioration of sentiment in the international community regarding Brazil’s performance makes investment uncertain, while the poor economic outlook is translating into stagnated growth of the middle class and a related shrinking of disposable income for these consumers. However, other trends are expected to boost out-of-pocket spending, although growth will mainly be seen in volumes, not margins. The expansion of the elderly population will increase consumption of healthcare products and services related to age-related conditions. Furthermore, improved access across other population segments is also likely, given government efforts to license more physicians and support for pharmaceutical assistance programs such as Farmácia Popular.

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Finally, fiercer competition among local players with scale will mean aggressive discounts, not to mention increasing penetration of generics, both of which are expected to drive additional volume growth.

How to capture granular growth in the retail market

Capturing growth within this environment will require pharmacos to develop new models to reach consumers and new strategies to grow their share of wallet. Established local players can more easily surf the wave of growth with serial product launches and by taking advantage of government incentives to scale more efficiently. Multinationals are challenged to compete with the agility of local firms. Accordingly, our perspective is that gaining a competitive advantage hinges on both developing a cost-conscious model to serve consumers and being able to reach new, more localized pockets of growth.

Fortunately, gaining insight into where growth lies outside the major cities is becoming easier. Drawing from McKinsey’s proprietary tool, CityNav (Exhibit 3), we predict that midsized cities (20,000 to 500,000 people) will be responsible for more than 50 percent of total consumption growth in Brazil. As we move towards mid-smaller cities (20,000 to 100,000 people), the pace actually picks up due to stronger participation from consumers in the middle classes. A proprietary McKinsey study, Healthscope, revealed that 50 percent of the middle class is actually willing to spend more on healthcare. Consequently, identifying the segments and cities that hold the most promise can significantly increase a pharmaco’s performance.

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In addition, generics penetration is expected to rise in small to midsized cities. Current penetration is still highly uneven, with a greater concentration in the Southeast region, although greater access is being driven by more doctors joining the ranks of public physicians. In short, all roads in the retail market lead to new geographies, and pharmacos will need to navigate them in order to capture a slice of the expanding pie.

Finally, serving midsized cities spread across Brazil will require pharmacos to create new detailing capabilities to maintain profitability levels. Only a few local players are currently experimenting with digital outreach, for example. Yet to capture the full potential inherent in midsized cities, companies will need to invest in this capability to make consumer engagement more appealing, efficient and continuous. This could include developing “beyond the pill” solutions that span the patient’s journey, such as disease management programs and adherence and monitoring devices, both of which can help pharmacos increase sales in this new environment.

Public institutional market: A pullback after years of growth

The most dramatic changes will be seen and felt in the public institutional segment in the years to come. We expect this segment to grow 6 to 8 percent per annum, quite a reversal from its position as the highest growth segment over the last decade, with pharmaceutical firms enjoying 16.6 percent annual growth from 2005–2013. This expansion followed the initial formalization of a government pharmaceutical assistance policy, which included redesigning formularies to increase the therapies covered, and the creation of a new Health Technology Assessment (HTA) process to better support the goals of universal access to healthcare. Both of these developments attracted investments by and to the pharmaceutical sector.

After this burst of activity, the government is now attempting to impose spending controls. These have taken three forms, primarily: centralization of purchases in the federal sphere, strongly increasing pricing pressure; regulatory interventions such as ANVISA denials to approve some high cost products; and development of the local industry through PDP agreements. Given these new developments, it is a near certainty that the growth of drug purchases by the public institutional sector will not maintain the same pattern (Exhibit 4).

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Moreover, Brazil’s tenuous macroeconomic outlook will impact resources that could be earmarked by the government for therapies. Healthcare expenditures are tied to GDP growth at the federal level, and with slowing economic growth, spending over the next few years will not match historical rates. Specifically, we expect total government expenditures on health to stabilize around ~4.5 percent of GDP by 2020 (slightly up from the current level of 4.3 percent), with the private market contributing the other half of health expenses by 2020 (~4.7 percent of GDP).

Despite the reduction in spending, demand and expectations for therapies continue unabated. Pharmaceutical assistance programs have now assumed a protected place in the political dialogue, even as the government struggles to find ways of shrinking formularies and reducing costs while shouldering considerable popular and legal pressure to improve formulary coverage.

Accordingly, we expect formulary inclusions to increase, at least in the short term, with pressure from the government on pharmacos coming in the form of price negotiations as it supports more biosimilars and generics.

How to capture granular growth—public institutional

Despite cost control efforts and the overall economic slowdown, significant reductions in expenditures have yet to materialize. Nevertheless, pharmacos will need to prepare for such an eventuality. Similar to the retail market, we expect players will need to target their commercial efforts more precisely, looking for distinct sub-segments of populations and markets in order to achieve above-market growth rates in the public institutional segment.

Federal formulary inclusion remains the aspiration, although, while still possible, it is not guaranteed. Furthermore, federal formulary inclusion requires robust commercial capabilities and regulatory savvy, and CONITEC requires more value-based evidence than ever. With the PDP window closing, companies will need to look beyond the federal formulary program for growth paths. This means they will need to gain insight and access to formularies controlled by State Secretariats, and invest to overcome any access barriers that exist at this level in terms of diagnostics and treatment access.

Getting the most traction in the public institutional segment also means understanding access disparities across therapeutic areas. In oncology, for example, drugs are chosen on a case-by-case basis by physicians and public hospitals in a highly decentralized system. Although SUS reimbursement values are relatively low, there are no formulary restrictions and few federal treatment guidelines. Hence increasing sales in this therapeutic area requires that pharmacos have the capability, market coverage and resources to work with these institutions and physicians directly. Having such capabilities will reduce access barriers to guaranteed prescriptions, rather than allocating resources to negotiate with relevant secretariats or the federal government.

Private institutional market: Slower growth, with pockets of opportunities

Growth in the private institutional market will occupy the middle ground between retail and public institutional, although closer to the retail rate. We project 7 to 9 percent growth of the private institutional pharmaceutical market between 2013–2020, compared to the stronger pace of ~15.0 percent over the previous decade (Exhibit 5). An extended economic slowdown that reduces formal job creation will be one of the main determinants of private insurance penetration, with a slack job market translating into slower coverage growth.

Exhibit 5

Institutional private pharma market: Historical and projected growth.

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Moreover, because the expenses of private plans grew at an unsustainable level of 15 percent per year over the last eight years, it appears that health insurers will need to adopt cost containment strategies regardless of the slowdown. Most corporate plans renegotiate contracts every year; as such, allowing costs to maintain their upward spiral means that employers will be challenged to contract for the same level of private insurance services, putting payors at a disadvantage. For this reason, the private institutional drug market is expected to face some pressure on the back of insurers’ increasing cost containment measures, not to mention growing verticalization within the sector.

Nevertheless, even with better cost control measures in place, expenses are expected to continue to climb at ~8 percent per year between now and 2020, considering the needs of a rapidly ageing population, lack of beds in the private system and new mandatory technologies (in drugs and services). Growth should not focus on more drugs, however. Despite regulatory attempts to include outpatient drugs in mandatory formularies, the ANS has moved gradually to expand formularies and few expect drastic changes in this approach, even with eventual inclusions in the future.

How to capture granular growth—private institutional

Historically, the private market has received less attention from pharmacos due to its smaller size and the regulatory challenges facing outpatient drug reimbursement.

However, the current wave of verticalization in the sector and shift in prescribing power from physicians to insurers make it essential for pharmacos to invest more resources into managing the private market.

Making the most of opportunities to serve this market will require companies to recognize that the provider and payor markets in Brazil are still highly fragmented, despite some recent consolidation/verticalization. Hence companies must commit to developing a deep understanding of individual customers (hospitals, clinics, insurers)—much as consumer goods companies do when courting grocery chains or other retail outlets—in order to respond to their specific needs.

Each group of hospitals and clinics has different demands, and doing the legwork to identify which types of services and products to offer will be an important differentiating factor for pharmacos. In addition, these institutions are fairly complex, requiring companies to have individualized accounts and stakeholder strategies for each organization.

Developing a holistic account approach to ensure that critical stakeholders perceive and receive real value should be considered. Pharmacos can develop a clearer understanding of needs and behaviors within a hospital, for example, by focusing on key influencers in departments such nursing, clinical ops and pharmacy management. This approach allows them to shape differentiated offers and service levels that align with key buying factors and position the pharmaco to capture whatever growth is available.

Serving insurers will require the same kind of segmentation, as well as in-depth knowledge of that sector. We have found that despite sharing more similarities than providers, there are clear differences in the purchasing profiles of insurers, depending on the type of operator and client.

The healthcare landscape is shifting in Brazil, buffeted by macroeconomic trends, changes in demographics and expectations, political agendas and the complexities of doing business in a market where universal access is still evolving.

Nevertheless, there are pockets of opportunity in all three major segments of the market. The retail, public and private institutional pies will be divvied up among pharmacos that understand both the changes and new customer-centric capabilities required to maintain momentum in a slowing market.

About the Authors

Paula Afonso is a knowledge specialist in McKinsey’s São Paulo office, where Tracy Francis is a director and Paula Ramos is a principal, and Julio Dreszer is a principal in the Miami office.

“Kill The Skills”

I wrote this message more than 15 years ago when I was working for a major Multinational Company in the Electronic Business.This company was facing a major restructuring after a merger and as Operation Director at that time I was fighting to protect people from the desaster of a severe restructuring.
Today in 2009 all this seems to be so far, but as Transition Manager I am now working to help Companies to face this difficults period and help them to be prepared for when the better days will come.

“Kill The Skills”
Alliances, acquisitions, mergers often look like real battlefields where employees are expressing openly or secretly their new stress, distraction and confusion.
Although top managers appears on TV or in Magazines with “AquaFresh” smiles, presenting how they were so clever to imagine the new “partnership” with brand new strategies leading to maximum growth and top profitability for happy shareholders, situation inside the new corporation rarely looks so easy.
As stock exchange value goes up ,delighted by this new generation of head-cutters, situation in the field often looks more like the Bronx in New York.
Through the last 6 years, the total value of mergers in the world was multiplied by six, reaching 2300 billion dollars in 98 (“Au secours, mon Entreprise fusionne!”-“L’Express”-August 26Th, 1999).
Following a recent A.T Kearney study made on a hundred companies that recently faced a merger between 1993 and 1996, 58% of them have partially or totally killed the existing values (human and organizational assets) of one of the 2 companies, without any capitalisation.
Two third of them have openly admitted to have missed their strategic objectives.
Frequently, the expected savings that have justified dramatic rationalization decisions never happened or were achieved on the surface after massive restructuring based on simple considerations like headcount or facilities numbers, creating chaos in the organisation, generating later on considerable indirect costs . General root causes for significant secondary cost increase after restructuring can be:
kill skills• -Best elements are leaving rapidly, creating confusion between survivals.
• -Within management, best “Politicians”, after intense lobbying , carefully keep for themselves and friends key positions, leaving the others in an unbearable waiting mood.
• -Reorganization remains at “reconstruction” stage at inferior levels, creating a durable mess still alive 2 or 3 years later .
• -Senior people ,sacked for the privilege of being “amortised “, disappear with experiences and know-how, leaving behind them an empty shell.
• -Absence of care to create a new culture in the “just born” corporation, helping to keep the existence of hostile clans.
• – Desynchronisation of existing synergies between R&D, Manufacturing , Marketing…
• -People, at shopfloor level wandering about the rumours, progressively looses their productivity.

So what? Losing your job after a merger or an acquisition, is it good or bad news?
Fighting to keep your position within your current company, with unclear borders in your role, with degraded atmosphere, is not necessarily the best option.
Think twice before taking any decision!
But if you want to try to survive in the new environnement, and continue to surf in this new climate, you can probably find your inspiration in “The new science of Disorder” by Ian Stewart , in which you will learn faster than anywhere else how to face the wonderful random and uncertainty of chaos……or you can work with us, as they are so many other ways than disorder to keep those skills alive after the storm.
Emmanuel de Ryckel

From Promise to Performance: A Journey of Transformation at Smithkline Beecham

.A história de uma experiência profissional que mudou a minha vida (EdR)

by Robert Patten Bauman (Author), Peter Jackson (Author), Joanne T. Lawrence (Author)

from promiseHere are lessons from the personal experience of the team that led one of the most successful transnational corporate mergers of all time-the transformation of SmithKline Beckman and the Beecham Group into SmithKline Beecham, a leading international health care company. The authors recount their thinking and actions as well as the successes, failures, and lessons learned. Through the story of the merger, they present a framework of five requisites for creating a culture of change: instilling a winning attitude, making the organization the hero, striving for continuous learning, instituting strategic communication, and aligning behavior with strategy. For managers, this account offers a rare, behind-the-scenes glimpse into how a major company aligned its business actions and behavior to be competitive in a rapidly changing industry, and how others can create an environment in which the ability to change sustains success. “An absorbing, fly-on-the-wall account of a major merger…. For business executives and managers who want to know the inner workings of a well-executed and ultimately effective corporate merger, From Promise to Performance is a must-read.”–National Productivity Review “This is a fascinating, inside account of an extraordinarily successful merger. Even more important, it is a book about institutionalizing change. The merger is seen not as an end, but as a beginning. Change and learning are viewed as ongoing processes and values that sustain improved performance. I recommend it highly. It’s both informative and entertaining.” –Paul A. Allaire, Chairman and Chief Executive Officer, Xerox Corporation

Evaluation de ma personnalité réalisée par la société AFISOM/CEPFI

Evaluation de ma personnalité réalisée par la société AFISOM/CEPFI, et m’ayant permis en 1997  de décrocher le poste de Directeur des Operations chez Honeywell Measurement & Control Europe à Amiens (France)

Monsieur de RYCKEL présente une forte ambition, un tempérament déterminé énergique. On remarque d’emblée l’équilibre, le caractère harmonieux et l’assurance qui le caractérisent qui sont de nature à favoriser une adaptation rapide à tous types d’environnement.

Ses buts sont clairs, bien enracinés, c’est quelqu’un qui poursuit avec régularité ses objectifs sans se laisser influencer. Il est capable de définir dans l’instant la ligne de conduite à adopter, a une vision prospective sur les choses et ne s’arrête s au court-terme. C’est un homme de projets, capable d’initiative, entreprenant créatif qui privilégie une vue d’ensemble des problèmes à traiter et paraît peu enclin à s’attarder sur les détails des situations, il investit sur le long terme et va de l’avant.

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S’il prend en compte les données de l’existant, il sait prendre la distance nécessaire par rapport au quotidien pour se projeter dans l’avenir, laissant à d’autres le soin de traduire de manière opérationnelle et détaillée les étapes nécessaires à l’atteinte d’un objectif global. Cest plus un homme de décision et de stratégie qu’un organisateur rigoureux.

Les facultés d’adaptation reposent sur une sensibilité aigüe aux ambiances et-contextes rencontrés. Le pouvoir de conviction sur la cohérence du raisonnement, la transparence et Intégrité du comportement, ainsi que sur la forte implication dans ses projets. Le potentiel de leadership s’enrichit donc de ces qualités.

Au plan du management d’équipe, il semble avoir également une vision claire de son rôle, des résultats à obtenir. Homme de pouvoir et d’influence, il a l’esprit de compétition, apprécie d’être en position de leader d’un groupe mais n’en perd pas pour autant le sens du travail collectif et de l’équipe. Il agit avec souplesse, flexibilité, ce qui le rend apte à créer une ambiance de travail motivante et faire naître l’enthousiasme dans son Entourage.

Son abord sympathique, son ouverture, sa loyauté l’aident à faire passer ses messages et à fixer des objectifs à l’équipe. S’il privilégie la concertation, il sait également se montrer persuasif. Large d’esprit, positif dans sa conception du management, il peut lui arriver de se montrer trop optimiste quant au potentiel des gens, voire manifester une Tolérance excessive à l’égard des erreurs de ses collaborateurs. Il semble en effet attacher beaucoup plus d’importance aux qualités “humaines” qu’aux compétences professionnelles des autres dans ses appréciations.

Son implication dans sa mission est tributaire de la capacité de l’environnement à répondre à ses besoins de contacts et de collaboration, de missions stimulantes et d’opportunités d’évolution.

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Conclusion
Une personnalité riche et originale chez un candidat qui possède le sens de I’engagement et manifeste de la continuité et de la persévérance au plan personnel.
C’est un esprit positif, qui ne se laisse pas décourager, reconnu au plan professionnel pour la force de ses convictions, sa capacité à lancer des projets, déterminer des objectifs, on appréciera tout autant au plan humain chez ce candidat, la loyauté, l’implication ainsi que de réelles capacités d’adaptation.

 

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