TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

 «S’abandonner à la saleté au désordre, c’est déjà pour quelqu’un ne plus s’appartenir, c’est reconnaître sans s’en apercevoir la supériorité de la Matière, de la Machine, du Milieu, sur la Méthode et sur l’individu (Main d’œuvre)» (5M)

Les Japonais se sont très tôt rendus compte que la délinquance et la violence régnaient uniquement dans les villes sales, mal éclairées, à l’infrastructure mal entretenue, à l’absence de règles de circulation claires et visibles par tous, ainsi que dans celles où régnait la confusion des rôles et des responsabilités dans l’organisation de la vie de la cité. Par analogie ils en ont déduit que la situation serait la même dans une usine, un atelier, un bureau, etc.. De cette prise de conscience est née dans l’après-guerre la méthode 5S déployée depuis dans le monde entier et dans tous les types d’industrie. Partout où Vitesse, Qualité, Productivité sont de mise, cette méthode a trouvé sa place. De multiples exemples existent dans des ateliers de fabrication ou la clarté des rôles, des responsabilités, des consignes, la «lisibilité» de l’espace de travail, la fluidité des flux physiques et d’informations ont suscité l’appropriation de leur travail par les opérateurs et l’amélioration progressive des résultats. Les cas d’applications dans les bureaux sont moins fréquents, les gains de productivité étant souvent considérés à tort comme potentiellement peu significatifs, mais ne sont néanmoins pas inintéressants. En nous basant sur notre expérience en la matière, il nous a semblé judicieux d’utiliser les principaux concepts de la méthodologie 5S atelier ou bureau, afin de développer au sein des entreprises utilisant un ERP et à plus forte raison un APS, un processus fiable de mise à jour des données techniques.

CHAPITRE I – RAPPEL DE LA METHODE & DES PRINCIPES DE BASE DES 5S

I. Origine et définition du 5S

Le mot 5S est donc l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions dans une
démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien.

C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place d’Equipes Autonomes, de Total Productive Maintenance, de Lean Manufacturing, de 6 Sigma etc.…
Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur. Les entreprises qui ont atteint un niveau « world-class » ont toutes appliqué dès les premières heures, et continuent d’appliquer les 5S. Cette méthode vise à faire découvrir pas à pas par les employés ou les opérateurs quelques règles de bon sens grâce auxquelles ils vont progressivement acquérir autonomie, responsabilité et efficacité dans le « territoire » dont ils ont la charge. Avant de débuter, ce territoire aura été parfaitement « borné », et les acteurs qui y agissent clairement identifiés.

Seiri : DEBARRAS

Il s’agit dans cette première phase de séparer ce qui est utile et ce qui ne l’est pas dans le territoire. Le tri suivi de l’élimination des éléments inutiles permettra de ne garder que le strict nécessaire à l’efficacité du travail dans l’environnement des opérateurs.
Objectif : éviter d’être pollué par l’inutile

« Le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les éléments tout
juste utiles au travail à réaliser et à ne garder que ceux-ci »

Seiton : RANGEMENT

Après avoir choisi ensemble les objets, les outils, les documents, les informations dont ils vont avoir besoin pour travailler, les membres de l’espace vont devoir, toujours ensemble et après consensus, situer les choses en fonction de leur utilisation. C’est la phase de rangement ou celle de l’établissement du «Plan d’occupation du territoire», de son découpage en différentes parcelles afin éviter les «angles morts» dont personne ne s’occuperait.

Objectif : Ne plus chercher les objets, les informations dont on a besoin, choisir l’endroit le plus approprié pour chaque objet, son mode de rangement et son identification.

«Ranger c’est respecter les autres participants à l’espace communautaire défini»

Seiso : MAINTENIR PROPRE

L’espace ne contenant à présent que le strict nécessaire pour fonctionner, et «chaque chose étant à présent à sa place», l’équipe va s’efforcer d’identifier puis de supprimer les sources de salissures ou de non-qualité à l’occasion de contrôles routiniers de propreté. Cette identification sera suivie de la mise en place d’actions curatives puis préventives visant à éliminer en permanence les sources de «pollution», et à assurer ainsi la propreté avec un nettoyage périodique réduit au minimum

Objectif : Eviter désormais de salir l’espace, de dégrader le matériel, la qualité des informations, des produits, des matières,…

«La propreté ne consiste pas à nettoyer mais à comprendre les modes de dégradation et à y remédier»

Seiketsu : STANDARDISER

Le maintien d’un haut niveau de qualité et de performance dans le territoire passe par l’identification puis la standardisation des meilleures pratiques de travail, de maintenance, de nettoyage,… Ces règles, il faudra les faire respecter dans l’espace; afin d’en faciliter l‘appropriation et le suivi, les participants les formuleront et les représenteront donc de manière simple et pratique , en faisant appel au maximum au management visuel. Chaque acteur devra jouer un rôle actif dans le maintien en état de l’atelier, du bureau, du système d’information,… ce qui passera après  communication et formation par la mise en place d’une organisation performante et par une définition précise du «qui fait quoi dans le territoire?» En fin de compte, le mot d’ordre à l’issue de cette quatrième étape pourrait être tout simplement «sachez ce que l’on vous demande et faites-le!». L’objectif non directement avoué  de cette phase pourrait également être de créer progressivement un sentiment de culpabilité à qui trépasserait les règles qui ont été formulées par un nouveau groupe social.

Objectif : formaliser les nouvelles règles de fonctionnement, les rôles et responsabilités de chacun.

«Standardiser c’est permettre à tout individu externe au groupe d’avoir accès aux règles définies et de les comprendre aisément»

Shitsuke : IMPLIQUER

Arrivés à ce stade les membres de l’espace ont acquis un niveau d’autonomie et de responsabilité appréciable mais qui pourrait se perdre rapidement si l’on n’y prenait garde. L’objectif ici sera de systématiser le respect des meilleures pratiques, d’assurer le respect de l’ordre, des standards et de l’organisation établis, de travailler sans cesse, en équipe, pour l’amélioration de la performance du processus. «Il n’y a nul progrès là où l’homme ne se mesure pas!». S’intégrant aux objectifs globaux de l’entreprise, les acteurs du progrès devront finalement s’atteler à la définition de leur propre système de mesure de performance, associé à la détection et à l’analyse des écarts ainsi qu’au traitement systématique des anomalies rencontrées.

Objectif : Respecter les meilleures pratiques, et améliorer en permanence l’efficacité et la performance de l’équipe, du processus.

«Impliquer les participants n’est pas leur faire exécuter des tâches mais leur faire prendre conscience des améliorations potentielles»

II. 5S, ENJEU DE MANAGEMENT

Dans une entreprise, combien d’accidents sont-ils liés à des petits détails, à l’inadaptation ou non respect des règles de sécurité, combien des retours de produits non conformes liés à l’inadaptation ou non-respect des règles de fabrication ou de logistique, combien de ressources perdues à cause d’erreurs ou d’oublis ? De la même manière, combien de temps le management passe-t-il à corriger des problèmes divers et variés simplement parce qu’ils n’appartiennent à personne ou par ce que d’autres s’en sont débarrassés? Souvent la réponse est édifiante. La clé de l’amélioration est bien connue, elle est d’accroître la capacité de chacun, à son poste, à contrôler et à améliorer lui-même les processus dans les moindres détails, à rendre visible les problèmes, et à les traiter de manière systématique et organisée. Le déploiement méthodique des 5S sous la forme d’un projet d’entreprise et d’un projet d’équipe progressivement autonome, doit avoir pour objectif au-delà de l’amélioration de la qualité et de la productivité, de faire évoluer les mentalités. Pour les opérateurs il visera à les transformer en acteurs, capables d’initiatives, de suggestions, d’idées de progrès, d’appropriation des résultats de leur propre travail. La transformation progressive du management devient aussi l’enjeu majeur du 5S, au-delà des apparences et des idées simplistes parfois véhiculées. Il n’existe pas de solutions miracle à bas prix comme un «3s» un jour évoqué sérieusement par un manager bien intentionné dans un atelier ma foi fort bien tenu de Vallourec Mannesman à Belo Horizonte. Au-delà du rangement impeccable qui ne tenait d’ailleurs qu’à un fil, son autorité et sans doute son charisme, il manquait la volonté personnelle de chacun de prendre en main son propre sort au service de l’espace de travail. Il incombe au management de créer les conditions de mise en œuvre des 5S, à guider le développement des collaborateurs par des objectifs et des conseils avisés. Les 5S participent en grande partie à la mise en place d’un nouveau mode de management fondé sur la

confiance et l’autonomie des équipes de travail, et d’une nouvelle culture d’entreprise ou chacun pense désormais AUTONOMIE-RIGUEUR- PROGRES.

CHAPITRE II-5S & PROCESSUS DE GESTION DES DONNEES TECHNIQUES

Il ne s’agit pas dans le contexte de la fiabilité des données techniques de se contenter d’une application stricte de la méthode 5S telle qu’elle existe pour un atelier, un bureau ou un service. Au contraire, nous préconisons le déploiement d’une  méthode développée spécifiquement pour le sujet mais dans laquelle se retrouveront les principes de base du 5S classique. Les nouveaux systèmes APS joints aux ERP déjà plus anciens, ont décuplé ces dernières années  la vitesse de traitement des informations  et les capacités de  simulation et de prise de décisions des entreprises. Les résultats en sont ils pour autant meilleurs? Hélas très souvent non, car un élément majeur a été souvent ignoré, la fiabilité des données techniques. Mais peut-on raisonnablement penser à dupliquer les 5S au profit d’un ERP? Oui, si au-delà de la technique on retient surtout l’apport de cette méthode sur le changement des comportements, sur la rationalisation de l’espace et des flux physiques ou d’information.

Les raisons identifiées sont généralement de deux ordres:

-Manque d’appropriation des données par les différents interlocuteurs (Production, Planning, Achats, Administration des ventes, Magasins…) souvent par un manque de compréhension de l’impact d’une mauvaise gestion des données sur les processus de décision et les processus opérationnels.

-Manque de clarté des rôles et des responsabilités liés au maintien des Données  et des processus de mise à jour.

Ainsi donc, dans le contexte ERP-APS «plus on va vite, moins on avancerait!» N’est il pas dommage sans doute de se priver des bénéfices de la mise en place coûteuse des tels outils de gestion, alors qu’il suffirait pour y remédier d’un investissement mineur, d’introduire dans la gestion de la base de données un processus, des règles de fonctionnement, des mesures de performances, de la méthode , de la rigueur et de créer par le travail en équipe les conditions de l’implication des acteurs.

En quelques mois, les 5Sentraîneront:

–Le découpage du périmètre de l’entreprise ou de l’ERP/APS en territoires aux frontières claires

–L’identification des acteurs agissant sur les différents territoires

–La Construction progressive de l’appartenance des acteurs aux territoires, à leur responsabilisation, et à l’appropriation des données

–L’identification des flux entrants et sortants des territoires

–Le nettoyage et la simplification des flux

–La formalisation et la standardisation des nouveaux processus ainsi que leur  amélioration continue

-La définition d’indicateurs de performance partagés

–L’amélioration de la qualité et de l’efficience des processus

I. Les deux types de données techniques

Classiquement depuis la naissance des systèmes MRP, les données techniques sont classées en deux grandes catégories:

Données Statiques:

-Nomenclatures

-Paramètres de capacité (Gammes, postes de charge, calendrier de travail..)

-Paramètres des articles produits (délais de fabrication, de contrôle, de réception, tailles de lot, stocks de sécurité ..)

-Paramètres des articles achetés , (quantités de commande délais de livraison, de contrôle, de réception, stocks de sécurité …)

-Paramètres magasins et distribution (poids, volume articles, plan de palettisation…)-Données clients & fournisseurs (adresse, tarifs, conditions de paiement,…) …-…

Données Dynamiques:

-Stocks (quantité, péremption, statut qualité..),

-Ordres de fabrication (date , quantité),

-Commandes clients et fournisseurs (dates, quantités)

II. Les deux catégories d’acteurs

A première vue tous les participants à la Supply-Chain , du client au fournisseur, ou tout au moins leurs représentants au sein de l’Entreprise,  pourraient être pris pour des acteurs du processus de gestion des Données Techniques. Tous pourtant n’auront pas le même poids, le même impact par conséquent le même rôle.

Les premiers acteurs concernés sont les véritables «propriétaires» des données, soit parce qu’ils les gèrent physiquement (ex: pesée, picking) , soit parce qu’ils sont responsables d’une action (ex: négocier un délai avec un fournisseur, contrôler, libérer une matière, réceptionner une commande clients) ou d’une décision (ex: stock de sécurité) influant directement la donnée.

Dans la seconde catégorie se retrouveront ceux que l’on pourrait plus communément appeler les «locataires» des données, ou les usagers des systèmes d’information  à des fins de calculs, de planification ou de simulation (ex:calcul des besoins en capacité, d’un plan de production ou d’approvisionnement, lancement d’un ordre de fabrication ). Pour chacune de ces catégories d’acteurs, il va falloir organiser le mode de fonctionnement et de coopération ainsi que mesurer leur performance. Nous laisserons ensuite à chaque entreprise le soin de définir le mode d’organisation qui correspondra le mieux à ses besoins, sachant que dans la pratique il pourra en exister de multiples, de la plus centralisée à la plus dispersée. Des formules différentes pourront chacune à leur façon apporter les résultats escomptés dans la mesure cependant ou les principes de base énoncés plus loin seront respectés scrupuleusement.

III. Organisation de la démarche 5S & Données Techniques

Dans l’hypothèse où les réflexions quant à la problématique de la gestion des données techniques n’en sont encore qu’à leurs balbutiements dans une entreprise, nous recommanderions à celle-ci d’aborder le sujet sous la forme d’un projet débouchant sur la finalisation du processus de création et de suivi des données, avant une prise de relais par les équipes opérationnelles pour le déploiement complet.

Le projet débutera par la définition de la charte de l’équipe  qui comprendra outre le choix des acteurs, l’identification des objectifs visés et le timing global des travaux.

Dans l’identification des membres de l’équipe projet il sera prudent de choisir judicieusement parmi la population des «propriétaires» et des «locataires». Les «propriétaires» sont souvent curieusement les moins préoccupés par la fiabilité des données quoiqu’ils en subissent pourtant journellement les conséquences (ex: impossibilité de réaliser un ordre de fabrication à cause  d’une rupture d’article imputable à une différence d’inventaire, relances multiples aux fournisseurs suite à un délai d’obtention théorique erroné) . L’incorporation dans le projet des acteurs du «terrain» leur permettra de prendre conscience de l’importance du problème, et de constituer d’indispensables relais pour le succès des missions de planification et de simulation. Les «locataires» quant à eux sont indispensables car ils constitueront les plus souvent dans la pratique le groupe des meneurs dans la mise en œuvre des futurs processus.

IV. Les7 séquences de la phase d’apprentissage des 5S

Pour la facilité de compréhension et afin d’en garantir une meilleure appropriation par l’équipe projet, la méthodologie a été découpée en 7 séquences au cours desquelles apparaîtront successivement chacun des 5S. La mise en œuvre complète du projet et des7 séquences devrait pouvoir s’étendre sur une période allant de 3 à 6 mois suivant l’importance des données à traiter.

1. DELIMITER LE CHAMP D’ACTION
2. REALISER L’INVENTAIRE DE LA REMISE A NIVEAU
3. IDENTIFIER LES PROBLEMES ET LEUR CAUSE PREMIERE
4. DEFINIR DE NOUVEAUX MODES DE FONCTIONNEMENT
5. REMETTRE A NIVEAU
6. STANDARDISER
7. AMELIORER.

SEQUENCE N°1: DELIMITER LE CHAMP D’ACTION

« Définir Le Juste Utile »

La première mission de l’équipe sera de baliser le périmètre du terrain (processus business qui sont concernés par le problème des données techniques- ex: Supply-Chain, Finance, Production…), de le découper en différents territoires (les différents services de l’entreprise impliqués dans la gestion des données), de détailler les informations nécessaires et enfin d’identifier les acteurs du processus de gestion des données, leurs modes de fonctionnement et d’organisation actuels.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura défini la VISION du contenu de la future base de données optimisée.

SEQUENCE N°2: REALISER L’INVENTAIRE DE LA REMISE A NIVEAU

«préparer l’obtention du tout juste utile»

Avant de passer réellement à des actions de terrain, l’équipe devra réaliser l’état des lieux des données actuellement dans les systèmes sous le triple aspect:

• CE QUI EST TROP = A DEBARASSER

• CE MANQUE PAR RAPPORT A LA VISION DU JUSTE UTILE

• CE QUE L’ON POSSÈDE MAIS EST «POLLUÉ»

Ce qui est en trop:

Pour les données statiques, il s’agira de déterminer la liste des données entrées  actuellement dans les systèmes d’information mais qui ne sont utiles pour personne. Par exemple, existe-t-il des codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, codes matières obsolètes?

Pour les données dynamiques, il conviendra d’identifier ce qui devrait être retiré ou isolé de la base de données Par exemple:

• -y a-t-il des ordres de fabrication non clôturés, où et combien?
• -y a-t-il des reliquats de commandes fournisseurs ou clients qui ne seront plus traitées et combien?
• -y a-t-il des articles périmés à détruire ou à recontrôler où et combien?

Ce qui manque:

Identifier les zones de la base de données qui sont actuellement négligées et qui devraient être utilisées pour répondre aux besoins du business (ex: plan de palettisation des produits vendus pour permettre la planification des transports) =

Ce qui est pollué:

Pour les données statiques= identifier les données qui sont fausses, telles les délais d’obtention, taille de lot, temps gamme de fabrication,…
Pour les données dynamiques = stocks faux, stocks à utilisation restreinte, dates de commandes clients et fournisseurs fausses, dates d’ordres de fabrication incorrectes,…

A l’issue de ce travail, l’équipe préparera et planifiera l’organisation du nettoyage et de la mise à jour des données. Pour les données dynamiques, les actions de nettoyage prendront des formes diverses suivant les cas:

-inventaire physique des magasins

-examen d’états informatiques de stocks (péremption, queues de lots non gérées,…)

-examen des états informatiques MRP (solde de commandes, d’ordres de fabrication,...)

Pour les données statiques le nettoyage passera par la comparaison entre données existantes et données «démontrées» c’est à dire basées sur la vérification des performances réelles à partir d’un historique (ex: confronter le délai théorique de livraison d’un fournisseur avec sa performance réelle des x derniers mois)

A l’issue de cette étape, l’équipe aura planifié les actions permettant de combler les écarts entre la situation actuelle et la VISION définie lors de la première séquence.

SEQUENCE N°3:IDENTIFIER LES PROBLEMES ET LEUR CAUSE PREMIERE�

«préparer l’obtention de l’ordre & de la propreté »

Une fois que le nettoyage des données sera réalisé l’équipe devra s’assurer de l’absence de nouvelles dérives qui ne manqueront pas de se produire faute d’une compréhension exacte des problèmes et de l’identification de leurs causes. L’identification des données polluées et la confrontation des données théoriques avec les données démontrées aura déjà permis à l’équipe de caractériser le type et l’ampleur de la pollution. A partir de ces informations elle devra identifier pour les grandes catégories d’erreurs, leur cause la plus probable (root cause analysis). De ce travail découlera plus tard une liste de contre-mesures curatives.

De même, et au titre d’anticipation, l’équipe réfléchira aux autres problèmes pouvant apparaître dans le futur (potential problem analysis) dont découlera ultérieurement une liste de contre-mesures préventives.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura pris connaissance de tous les problèmes liés au maintien d’une base de données fiable et propre, et connaîtra la cause première de chaque problème.

SEQUENCE N°4:DEFINIR DE NOUVEAUX MODES DE FONCTIONNEMENT,

«formaliser les nouvelles règles de vie »

A partir de la liste des problèmes retenus et de leur cause première, une solution mettant définitivement fin à chaque dysfonctionnement avéré ou potentiel sera identifiée. Les solutions choisies donneront naissance à de nouveaux processus et modes de fonctionnement pour créer, maintenir , nettoyer en permanence les données. Chaque « territoire» de la base de données sera attribuée à un «propriétaire» dont la relation avec le ou les «locataires» aura été encadrée par un «contrat» de type relation client – fournisseur. L’organisation supportant dans les meilleures conditions le déploiement des nouvelles pratiques aura été définie. Il n’existe aucune organisation standard convenant à toutes les entreprises. Néanmoins le choix se posera entre la centralisation ou la délocalisation des responsabilités; le plus souvent la bonne solution consistera en un judicieux équilibrage entre les deux.

Exemples: -choix de la centralisation:

• Seule une équipe administrative possède un accès à la base des données statiques.Elle organise le processus de collecte des informations auprès de différents propriétaires.Elle anime le processus de vérification périodique de fiabilité. Elle effectue ensuite la saisie dans le(s) système(s) de gestion.Pour les données dynamiques, elle coordonne les inventaires tournant des stocks, la vérification périodique des autres données (dates d’op, de commandes…) ; elle réalise l’analyse des écarts  et la saisie informatique des rectifications.

-choix de la décentralisation:

• Chaque propriétaire a accès aux paramètres de son territoire dans la base de donnée, et il se charge lui-même de la saisie dans un environnement provisoire. Une équipe centralisée se charge de coordonner les différents propriétaires et organise le basculement dans la base de données réelle lorsque tous les éléments ont été complétés. Une équipe centralisée coordonne les inventaires tournant de toutes données dynamiques et statiques et réalise l'analyse des écarts. La saisie informatique de rectification est réalisée par chaque propriétaire.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura trouvé les remèdes aux divers problèmes identifiés précédemment; elle aura fait valider par le management, les processus et l’organisation à déployer de manière a maintenir en permanence une base de données saine.

SEQUENCE N°5: REMETTRE» A NIVEAU

«mobiliser les énergies»

A partir de la liste des actions définies à l’étape 2 l’équipe projet secondée par les propriétaires et les locataires de données procédera à la mise en œuvre massive des actions de nettoyage des données. Le plus souvent l’effort est porté sur les données les plus critiques pour le bon fonctionnement des processus de Supply Chain:

Données dynamiques

Stocks

• Eliminer les matières qui sont obsolètes et plus utilisées

• L’inventaire physique des matières de classe A (l’enquête sur les écarts et la réconciliation entre terrain et systèmes seront faits dans la foulée.)
• Le nettoyage pour les matières de classe B et C se poursuivra au fil du temps suivant les règles fixées à l’étape 4.

Mise à jour des dates Op,

Mise à jour des dates commandes clients & fournisseurs non clôturés

Données statiques

Eliminer les codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, qui ne sont plus utilisés

Mise à jour des paramètres de planification (stock sécurité marchés et usine, taille de lot,…)

Mise à jour des gammes sur les postes de charge critiques

A l’issue de cette étape, les données critiques seront correctes et permettront le bon fonctionnement des systèmes d’information.

SEQUENCE N°6: STANDARDISER

«structurer et identifier notre savoir-faire »

L’analyse des problèmes et l’analyse des causes en début de travail a progressivement débouché sur de nouvelles façons de faire qui auront encore pu être révisées lors de la phase de grand nettoyage; il est a présent nécessaire de formaliser les nouvelles règles et les nouveaux rôles sous forme de description de fonction et de mode opératoire (ou procédure). L’objectif visé est de garantir que tout ce qui a été décidé et validé sera bien connu et appliqué.

A l’issue de cette étape, l’équipe de projet est dissoute et a passé le relais aux acteurs opérationnels.

SEQUENCE N°7: AMELIORER.

«faciliter le pilotage »

Le premier travail de standardisation accompli l’entreprise entre de plein pied dans le domaine du progrès continu. En permanence, l’examen des mesures de performance fera apparaître de nouveaux écarts par rapport aux standards visés ; inlassablement les nouveaux acteurs repartiront dans le cycle vertueux de l’analyse de situation et de résolution de problèmes:

• Pareto des erreurs
• Identification des causes
• Détection de la cause première
• Identification des solutions possibles
• Choix et expérimentation de la meilleure solution
• Contrôle des résultats
• Mise à jour des façons de faire.

CONCLUSIONS

«Les activités 5S n’ont rien de terrifiant. Elles ne sont pas si difficiles. C’est le premier pas qui compte, mais le plus difficile est de continuer à avancer. Les gens ne manquent jamais d’arguments pour expliquer pourquoi ils ne peuvent pas s’engager dans ce type de projet d’amélioration, pourquoi elles sont inutiles ou pourquoi elles n’apportent rien. Les résultats sont la meilleure réfutation qui soit.» -Takashi Osada.
Une fois le plus gros travail accompli avec le déploiement des différentes séquences de la méthode, il ne peut y avoir de retour en arrière car tous les processus de management de la Supply Chain s’en trouveraient grandement affectés. Le succès doit être reconnu et les progrès «célébrés» à chaque étape; mais il faut aussi que les propriétaires et locataires comprennent qu’un effort supplémentaire est indispensable pour rendre ces progrès durables. Il ne suffit pas de faire le grand ménage une fois de temps en temps, la base de données devant elle être tenue propre chaque jour de la semaine, de l’année…
Les garanties de succès pour l’entreprise seront d’autant plus grandes que l’environnement du projet sera bien imprégné des 3 éléments qui ont alimenté notre méthode (5S, PDCA, Méthode de résolution de problèmes). Le management serait donc avisé de ne pas se lancer à corps perdu dans un projet d’une telle ampleur sans s’assurer au préalable de l’acquisition par une masse critique dans la population des «propriétaires» et «locataires» de ces quelques techniques de base.

Reste enfin le rôle clé que jouera l’«empowerment».Dans un 5S classique, celui-ci ci est à la fois le moteur et la résultante du projet, c’est à dire que laméthode aura pour objectif de le faire naître progressivement dans un espace de travail, alors qu’ilserait pourtant requis dès le départ pour avancer plus vite vers l’autonomie du groupe.
Jamais la méthode 5S appliquée aux données techniques ne devrait être utilisée comme levier permettant de faire naître l’engagement dans le progrès continu. D’expérience en effet, la gestion des données techniques ne captive qu’un nombre limité de gens, et il n’est en général pas facile d’entraîner dans un même sillage tous les acteurs.
Leur engagement ne se décrétera pas d’un seul coup de baguette magique; il leur en faudra beaucoup plus. Un remède pourtant, associer au projet les trois initiales C..D.F: Captivating – Democratic -Fun

Captivating:
«Give value to the Numbers!!» La vision du besoin d’une base de données saine, indispensable aux progrès dans la Supply Chain, ne viendra pas de la base; elle doit émaner des leaders. Le flambeau du projet aura tout intérêt a être porté très haut dans l’organisation. Le sponsor devra fixer des objectifs agressifs mais S.M.A.R.T (Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes, définis dans le Temps). Les objectifs devront être, avant démultiplication sur le terrain, répercutés au niveau du management des «propriétaires» et «locataires» qui en rendront périodiquement compte. Il maintiendra la pression jusqu’à l’atteinte des performances visées. L’équipe de projet ainsi soutenue sera parée pour vaincre les obstacles qui ne manqueront pas de se dresser sur sa route.
Democratic:
S’il était un élément clé à retenir dans une application classique des 5S, ce serait qu’il est le terrain de l’expression libre au sein d’une équipe, et dans ses relations avec ses interlocuteurs directs à l’extérieur de l’ espace. Le management doit avant de se lancer dans une telle aventure, avoir accepté que les propositions d’amélioration touchant les processus ou l’organisation émanent de la base.
Fun:
L’âpreté du sujet ne doit pas contraindre l’équipe projet à vivre en permanence dans une atmosphère d’enterrement de première classe. Afin d’échapper à cette propension courante, les participants feront largement appel aux techniques du management visuel de manière à diffuser dans l’environnement les messages illustrant les progrès accomplis et les efforts restant à faire. Plus la population concernée se montrera imperméable au changement au départ du projet, moins il faudra hésiter à se lancer dans une véritable campagne de marketing imaginative et constructive, destinée à convaincre pas à pas les plus réticents.

Etre Guidé par une vision attractive, cadré par des règles guidant leurs pas et délimitant le périmètre de leurs actions, encouragé dans leurs idées par le management, libéré dans leur imagination et leur créativité, tels sont les ingrédients qui feront que cet exercice sera pour toute l’équipe une expérience formidable à vivre; pour l’entreprise, ils apporteront la certitude enfin de pouvoir construire le futur de la Supply Chain sur des bases solides..

Emmanuel de Ryckel

Pourquoi est-il si difficile d’etre un bon planificateur de Supply Chain avec les plus récents systèmes de planification dits avancés, les APS ?

Parce que ces nouvelles fonctions de plus en plus globales de plus en plus centralisées dans les organisations, et ces nouveaux outils requièrent deux grandes qualités antinomiques et donc difficiles à retrouver chez un meme individu.

En effet, la gestion de la supply Chain avec ces outils requiert à la fois un gout très prononcé pour la technologie en meme temps qu’une passion et une connaissance profonde du terrain, des usines des sous-traitants, des fournisseurs, deux qualités qui ne se retrouvent pas dans tous les cerveaux aussi brillants soient ils.

Car planifier, décider, contrôler la Supply Chain, ce n’est pas seulement se pencher sur des graphiques, sur des messages d’alertes, ce n’est pas seulement prendre à l’aveugle des décisions, évaluer et decider ensuite comment les répercuter dans l’ensemble de la chaine, mais c’est aussi surtout transformer ces décisions en actions avec le maximum de chances qu’elles soient réalisées. C’est ce dernier point en particulier qui requiert une connaissance et une passion toute particulière pour le terrain.

Car en effet, derrière ces chiffres, derrière ces messages d’alertes, ces graphiques, il y a des Hommes, il y a des équipements, des ensembles complexes qu’il convient de bien connaitre afin que se transforment en réalités les scénarios les plus fous rêves devant un écran.

Mon ami Bill Belt traitait jadis malicieusement de « Game boy generation » cette souche de jeunes planificateurs en Supply Chain débarquant à l’aube de ce siècle dans des organisations de plus en plus globales et de plus en plus centralisées et donc éloignées du vrai champ de l’action. Comment les appellerait -il aujourd’hui alors que cette tendance s’accentue ?

J’ai toujours encouragé dans mes missions de « mangement de transition », des pistes évidentes de solutions. Ne serait-il pas tout d’abord logique, comme je le fis souvent chez des clients avec des résultats probants, de promouvoir dans les organisations globales des jeunes gens issus des usines, confrontés par leurs expériences passées à la réalité de la Production, de ses équipements, de son personnel, de sa maintenance …. Car prendre des décisions devant son écran, rêver d’équilibrer Demande et Supply au travers de scénarios magnifiques , n’aura de sens que si les acteurs de terrain comme j’aime a les nommer, y adhérent pleinement, car ce qui leur est demandé correspond à leur   réalité, celle qu’ils vivent au jour le jour.

Et puis, surtout, ne rêvez surtout pas en Central Planning de concentrer long (S&OP/RCCP) et moyen (MPS) terme, je suis convaincu depuis toujours que vous vous y perdrez.

 Si l’optimisation d’une Supply Chain de plus en plus étendue sur le globe fait sens, quel que soit l’endroit de la planète où vous placez vos équipes Planning, l’optimisation locale qui est la mission mère du Master production Schedule ne sera jamais aussi bien réalisé que au plus près des forces vives qui seront chargées tôt ou tard chargées  de l’exécution.

Emmanuel de Ryckel

THE TOUGH JOB OF SUPPLY PLANNER WITH APS

Why is it so difficult to be a good supply chain planner with the latest so-called advanced planning systems, APS?

Because these new functions, which are increasingly global and centralised within organisations, and these new tools require two major qualities that are antinomic and therefore difficult to find in the same individual.

Indeed, managing the supply chain with these tools requires both a very strong taste for technology and a passion and in-depth knowledge of the field, of factories, subcontractors and suppliers – two qualities that are not found in all brains, however brilliant they may be.

Because planning, deciding and controlling the supply chain is not just about looking at graphs and warning messages, it’s not just about blindly making decisions, evaluating them and then deciding how to pass them on to the rest of the chain, but above all it’s about transforming these decisions into actions with the maximum chance of them being carried out. It is this last point in particular that requires a special knowledge of and passion for the field.

Because behind the figures, behind the alerts, behind the graphs, there are people, there is equipment, there are complex systems that need to be understood so that the wildest scenarios dreamt up in front of a screen can become reality.

My friend Bill Belt once maliciously referred to the generation of young supply chain planners arriving at the beginning of this century in increasingly global and centralised organisations, far from the real field of action, as the “game boy generation”. What would you call them today when this trend is becoming more pronounced?

In my “transition management” assignments, I have always encouraged obvious solutions. Wouldn’t it first of all be logical, as I have often done for clients with convincing results, to promote young people from factories into global organisations, who have been confronted by their past experience with the reality of Production, its equipment, its staff and its maintenance? …. Because making decisions in front of a screen, dreaming of balancing Demand and Supply through magnificent scenarios, will only make sense if the people on the ground, as I like to call them, fully support it, because what they are being asked to do corresponds to their reality, the one they experience on a day-to-day basis.

And above all, don’t dream in Central Planning of concentrating on the long (S&OP/RCCP) and medium (MPS) term, I’ve always been convinced that you’ll get lost there.

 If optimizing a Supply Chain that is increasingly spread across the globe makes sense, wherever on the planet you place your Planning teams, local optimization, which is the core mission of the Master Production Schedule, will never be as well achieved as it is closer to the vital forces that will sooner or later be responsible for execution.

Emmanuel de Ryckel

Mettre sur votre profil linkedin des mots magiques comme SAP, OMP ou tout autre système de planification déclenche souvent des propositions de missions intéressantes mais réclamant des compétences, spécifiquement techniques dans ces systèmes, que je ne possède pas.

Non point que je ne fusse pas intéressé par ces systèmes, bien au contraire, mais j’ai toujours privilégié dans des projets de mise en œuvre de ces outils, l’aspect « PEOPLE » suivi du sujet « PROCESSUS » seuls garants de la mise en place gagnante d’un nouveau SYSTEME.

Pourtant les systèmes me fascinent et j’aime à les dompter à manière, refusant de me laisser emporter par les recommandations des représentants du Vendor de l’outil.

En fait, ma mission dans ce genre de circonstances est de traduire la Vision de l’entreprise et les vrais besoins business de celle-ci, en processus opérationnel de planning, en routines ou rituels, en rôles et responsabilités, en organisation, laissant le soin aux experts systèmes de définir comment utiliser leur outil pour y répondre.

Mon intervention va donc de l’architecture des processus, à l’accompagnement de L’équipe IT  et des « SUPER KEY USERS » dans la définition de l’architecture du système , dans l’accompagnement des tests en vérifiant en permanence l’adéquation entre la solution IT proposée, et la vision et les besoins business justifiant le projet à son origine.

L’une de ma plus belle expérience réussie se déroula en Belgique chez le leader mondial de la fabrication de vaccins où comme architecte des Processus, je pus dès le départ m’appuyer sur une Vison forte de l’entreprise, qui pour augmenter sa rapidité et sa flexibilité dans sa réponse aux besoins du marché, nous avait donné pour mission de mettre en œuvre leur « monthly Core Planning Cycle » préalablement défini.

A nous de déployer en détails les processus, appuyés par la bonne organisation et le Système APO, permettant d’atteindre cette boucle rapide d’identification des problèmes, de propositions et de validation de solutions dans leur SUPPLY Chain mondiale et multisites.  

Je n’eu pas cette chance quelques années plus tard pas très loin de là, ou l‘absence de Vison claire de l’entreprise contribua à la mise en place « poussive » d’un système de planification avancé qui n’apporta hélas que peu de changements dans la performance de l’Entreprise.

Emmanuel de Ryckel

What could be more frustrating for a young person to get stuck in his job, to be stopped from joining an innovative and formative project for the rest of his career, all because he would be indispensable in his job?

Not so long ago, I replaced a young planning manager for several months, when he joined the team setting up a new IT system. I never saw the young chap again, as he moved on to another job, a nice promotion for him.

I then welcomed his successor, whom I accompanied for the three months of her integration. It was an unforgettable experience when, once again, I handed over the key to the house in perfect conditions .

Emmanuel de Ryckel

SUPPLY CHAIN PHARMA: laisser vos collaborateurs travailler sur des projets et “couvrez” leur travail par de l’interim management.

Quoi de plus frustrant pour une jeune pousse de rester bloqué dans sa fonction, de se voir empêché de rejoindre un projet innovant et formateur pour la suite de sa carrière, tout cela parce qu’il serait indispensable à sa place .

J’ai il n’y a pas si longtemps remplacé plusieurs mois un jeune responsable planning qui rejoignit alors l’équipe de mise en place d’un nouveau système d’informations . Je ne revis jamais le jeune gaillard qui finalement s’en alla vers une autre affection, jolie promotion pour lui.

J’accueillis alors sa remplaçante que j’accompagnai encore les trois mois de son intégration. Inoubliable expérience où là encore je remis la maison clé sur porte, il n’y avait plus qu’à y entrer , à s’y installer

SUPPLY CHAIN PHARMA: permita que sua equipe trabalhe em projetos e substitua seu trabalho por um manager de transicão.

O que poderia ser mais frustrante para uma jovem empresa iniciante do que ficar preso em seu emprego, ser impedido de participar de um projeto inovador que formará a base do resto de sua carreira, tudo porque ele seria essencial em seu lugar?

Não faz muito tempo, substituí um jovem gerente de planejamento por vários meses, quando ele se juntou à equipe que estava implantando um novo sistema de informações. Nunca mais vi o jovem, que acabou indo para outro emprego, uma boa promoção para ele.

Então, dei as boas-vindas ao seu substituto, a quem acompanhei durante os três meses de sua integração. Foi uma experiência inesquecível quando, mais uma vez, entreguei a chave da casa, para ela se installar comfortavelmente .

Emmanuel de Ryckel

Parmi les plus belles missions d’intérim management que j’ai vécues figurent celles qui m’ont permis de remplacer de jeunes managers durant leur congé de maternité.  

Pourquoi cela ?

Rien de plus beau en effet que la confiance qui vous est accordée par une entreprise et un manager qui vous confie les clés de sa maison pour quelques mois sachant qu’au retour sa maison, son service, son département, sa fonction lui sera rendue dans un impeccable état. 

J’ai vécu ces expériences en devenant pour quelques mois responsable des données maîtres dans SAP,  Supply Chain manager, responsable planning, global capacity planner… à chaque fois, cette plongée dans l’opérationnel m’apportait une expérience unique du terrain me permettant par la suite d’intervenir à des niveaux plus stratégiques, mais surtout m’offrait de solides amitiés avec les personnes que j’avais eu le bonheur de remplacer le temps magique des premiers mois de leurs bébés 👶 

EMMANUEL 

SUPPLY CHAIN PHARMA: EMPRESTAR AS “CHAVES DE SUA CASA” DURANTE SUA LICENÇA MATERNIDADE!

Entre as melhores missões de Interim Management que já tive, está a de substituir jovens gerentes em licença maternidade. 

Por que isso?

Porque não há nada melhor do que a confiança de uma empresa e de um gerente que lhe dá as chaves da casa dele por alguns meses, sabendo que, quando ela voltar, a casa, o departamento e o trabalho estarão em perfeitas condições.

Passei por essas experiências quando me tornei gerente de dados mestre do SAP, gerente da cadeia de suprimentos, gerente de planejamento, planejador de capacidade global… por alguns meses.

A cada vez, essa imersão no lado operacional das coisas me fornecia uma experiência única do terreno, permitindo-me atuar em níveis mais estratégicos, mas, acima de tudo, me trouxe amizades sólidas com as pessoas que tive o prazer de substituir durante o período mágico dos primeiros meses de seus bebês 👶.

SUPPLY CHAIN PHARMA: LEND THE “KEYS TO YOUR HOUSE” DURING YOUR MATERNITY LEAVE!

Among the best interim management assignments I’ve ever had was to replace young managers on maternity leave.
Why this ?
Because there’s nothing better than the trust placed in you by a company and a manager who gives you the keys to his house for a few months, knowing that when he returns his house, his department or his job will be returned to him in impeccable condition.
I’ve had these experiences, becoming SAP master data manager, supply chain manager, planning manager, global capacity planner… each time, this immersion in the operational side of things gave me a unique experience of the field, enabling me to intervene at more strategic levels, but above all it gave me solid friendships with the people I’d been lucky enough to replace during the magical time of their babies’ first months 👶.

EMMANUEL

The crucial role of sales and Operations Planning in a divestment program with two pharmaceutical companies.

The purpose of this text is to explain how taking a helicopter view on the Supply Chain before and after the divestment can avoid serious obstacles during the transfer project between two partners of a portfolio of products in multiple countries.

One upon a time a Company specialized in the acquisition of mature and niche products from Big Pharma, characterized by a high professionalism of collaborators, but with a very immature understanding of Supply Chain and lean concepts.

Before the acquisition, the Demand on the different markets was very stable although slowly declining.

Working with such a predictable and stable Demand in a Make to Stock model, was of course allowing the Seller, working with professional planners, to manage his Supply chain with extremely limited inventories on the different segments, and good Customer Service level. Obviously, their Supply Chain was globally control, using all the best Supply Chain Planning techniques.

Curiously, the transfer project had aborted a first time, a couple of months after the signature of the contract, for a lack of a Critical Materials needed to support the transfer stocks build-up.

Unfortunately, also, nobody could take any learnings from this first missed tentative, and the project was finally relaunched after 12 months, with the same objective to transfer a maximum of countries and SKU simultaneously.

The future finally demonstrated that the initial collapse of the project was not an accident, but the consequence of the ignorance on the buyer side, of the meaning and the benefits of the  S&OP.

When acquiring the new products, the buyer introduced several Supply Chain “troublemaker” agents:

1. The biggest Markets moved from a stable and controlled “Make to Stock” model to a more disordered “Make to Order” environment, introducing Ups and Downs in the Chain with obvious impacts on upstream requirements for Bulk.

2. In a perfectly respectful desire to minimize Cost of Goods Sold, in the project came shortly later a Technology Transfer program for Finished Goods and Bulk, Working with a new Contract Manufacturer. When negotiating with the new CMO, a ridiculously small section in the contract, was indicating that the Packaging productions will be grouped by quarterly campaigns. Obviously, the buyer was ignoring the impact such a decision would have on the entire upstream Supply Chain.

From very stable Bulk requirements Plan for Packaging purposes, the Plan became suddenly a risky “roller coaster” ride with once again strong repercussion on the entire upstream Supply Chain.

3. Directed by the desire of becoming as soon as possible the real Market Authorization owner of the products, the buyer decided to plan Market Authorization Transfer and Stock Build-up for all xxx countries and yyy SKU, the same month.

4. Finally, guided by the fear of making mistakes generating potential Out of Stock situations, penalized by long Planning and Distribution Lead-times combined to the ignorance of Lean concepts, the Buyer decided to dramatically increase safety stock at all levels.

Like in a case Study for Supply Chain courses, the 4 new Supply Chain parameters introduced in the Supply Chain without any dialogue with the Seller, has generated a dramatic Bullwhip effects that the Partner could obviously not manage.

No Supply Chain in the world, whatever the industrial sector is involved, will never be able to manage successfully such a chaos.

It is then that the complaints, the lamentations, the frustrations on both sides were born.

It is then that the Solution came from the implementation of a new and robust Sales & Operations Planning process involving The Seller, the Buyer and the new CMO.

Only the S&OP, combined with the key Values of TRUST and TRANSPARENCY between the partners on the different Supply Chain segments, will guarantee that the transfer Plan will happen on TIME with full stakeholders and customers satisfaction.

What we did to save the project from unexpected delays was 1^st to give full visibility on the E2EB Supply Chain figures (Demand & Supply Plans) to all actors, from API to Finished Goods.

From experience, TRANSPARENCY is always bringing TRUST with the partners.

2d, discussing with the CMO, we succeeded to break the obsolete concept of working with limited and rigid campaigns and smooth more properly the production through the year. The results of discussions are visible in the following diagram where we can clearly see a progressive flattening of the bulk demand curve.

3d, negotiating steps by steps with the Seller on Supply Capacities, playing with the reduction of unnecessary inventory buffers introduced in the Supply Chain by the Buyer, we succeeded to, propose to Top Level Management of both Companies a transfer Plan with a minimum of changes versus the initial Target.

After a couple of monthly S&OP runs and meetings, the new Supply Chain progressively became under control, which has lead to the most beautiful compliment I ever received from a Partner in my professional live:

(message I personally received fom Astra Zenaca project Manager at the end of the divestment project.)

Emmanuel de Ryckel

PS: Any similarity with Companies or Characters that have really existed is purely fictional.

Is knowing the THEORETICAL concepts of industrial planning enough to cope with the management of increasingly global supply chains, the centralisation of organisations, the growing shortage of medicines, the arrival of artificial intelligence, etc.?

To ensure that the supply chain does not simply become a matter of graphs and figures, of warning messages on screens, don’t we also need, above all, a great deal of practical sense, love and in-depth knowledge of the field, of factories, subcontractors and transporters?

On this subject, over the last few years I have experienced with great interest, and with varying degrees of happiness for some of the projects, the increasing centralization of SUPPLY Chain planning teams.

For GSK Biological in Belgium, for example, I was able to work under optimum conditions on setting up a central planning team for all the plants in the world.

The success came from the fact that the Head of this future team, with whom I worked, had a perfect knowledge of the concepts, but above all a great deal of experience on the ground in different plants of the group.

These two qualities meant that, at the time, he was right to strongly defend the centralization of Global S&OP or the global optimization of the worldwide vaccine manufacturing network.

On the other hand, he left the responsibility for local optimization, and for making firm commitments to customers, with the Master Production Schedule, and then fine scheduling, to the plants.

In a more recent experience, I failed in convincing a less experienced manager to limit the centralization of planning operations to S&OP/RCCP or, since it only concerned global optimization, I was convinced that his team was equipped to do it.

He also wanted to centralize the Master Production Schedule and local optimization, although I had advised him against it, having experienced at first hand within his teams a profound lack of knowledge and a certain disinterest in the field (factories and subcontractors).

I have always been convinced that this phase of local optimization of resources, known as MPS, should be left as close to the shopfloor as possible. This is an important stage in planning where we make firm commitments to customers, having checked at a level of weekly  granularity, the material and capacity feasibility of our promises.

Of course, the Supply Chain continued to be planned, but I found the efficiency of the process distressing, a far cry from the principles of Lean Supply Chain Planning that I had defended.

Emmanuel de Ryckel

LA THEORIE C’EST COOL…mais …

Connaitre aujourd’hui les concepts THEORIQUES de la Planification industrielle, est-ce suffisant pour affronter la gestion des Supply Chain de plus en plus globales, la centralisation des organisations, les ruptures croissantes de médicaments, l’arrivée de l’intelligence artificielle… ?

À fin d’éviter tout simplement que la supply Chain ne se résume à des graphiques à les chiffres, à des messages d’alertes sur des écrans, ne faudrait-il pas aussi avant tout un très grand sens pratique, un amour, une connaissance approfondie du terrain, des usines, des sous-traitants, des transporteurs…

A ce sujet, J’ai vécu avec beaucoup d’intérêt ces dernières années, et avec plus ou moins de bonheur pour certains des projets, la centralisation de plus en plus grande des équipes de planning de la SUPPLY Chain

Pour GSK Biological en Belgique, j’ai par exemple réussi à travailler dans des conditions optimales sur la constitution d’une équipe de planification centrale de toutes les usines dans le monde.

Le succès est venu du fait que le Responsable de cette future équipe avec lequel je travaillais,  avait une parfaite connaissance des concepts, mais surtout  une très grande expérience sur le terrain dans différentes usines du groupe.

Ces deux qualités lui permirent avec raison  de défendre fermement à l’époque  la seule centralisation du Global S&OP ou de l’optimisation globale du réseau industriel mondial de fabrication des vaccins.

Laissant en revanche, dans les usines, la responsabilité, de l’optimisation locale, de la prise d’engagements fermes vis-à-vis des clients, avec le Master Production Schedule, puis l’ordonnancement fin.

Dans une expérience plus récente, je n’ai pas réussi à convaincre un manager moins expérimenté à limiter la centralisation des opérations planning au S&OP/ RCCP ou s’agissant uniquement d’optimisation globale j’avais la conviction que son équipe était armée pour  le faire.

Ils souhaita aussi centraliser le Master Production Schedule et l’optimisation locale, alors qu’ayant  vécu de près au sein de ses équipes une profonde méconnaissance et un certain désintérêt pour le terrain (des usines et sous-traitants) , je lui avait déconseillé.

Ma conviction a toujours été qu’il fallait laisser au plus près du terrain cette phase d’optimisation locale des ressources qu’est le MPS, cette étape importante de la planification ou l‘on prend des engagements fermes vis-à-vis des clients en ayant vérifié à un niveau de granularité au moins hebdomadaire, la faisabilité matières et capacitaires de nos promesses.

Certes la Supply Chain continua à être planifiée, mais j’en avais trouvé l’efficacité désolante, bien loin des principes de Lean Supply Chain Planning que j’avais défendus.

Emmanuel de Ryckel

A TEORIA É LEGAL… mas…

Conhecer os conceitos teóricos de Planejamento Industrial é suficiente para lidar com a gestão de cadeias de suprimentos cada vez mais globais, a centralização das organizações, a crescentes rupturas de medicamentos, a chegada da inteligência artificial, etc.?

Para que a cadeia de suprimentos não se resuma apenas a gráficos e números e mensagens de alerta em telas, não precisamos também, acima de tudo, de muito senso prático, amor e conhecimento profundo do campo, das fábricas, dos subcontratados e dos transportadores?

Sobre esse assunto, nos últimos anos, experimentei  com grande interesse, e com níveis variados de sucesso em alguns dos projetos, a crescente centralização das equipes de planejamento da cadeia de suprimentos.
Para a GSK Biological na Bélgica, por exemplo, consegui trabalhar em condições ideais para criar uma equipe de planejamento central para todas as fábricas do mundo.
O sucesso veio do fato de que o chefe dessa futura equipe, com quem eu estava trabalhando, tinha um conhecimento perfeito dos conceitos, mas, acima de tudo, uma grande experiência no campo em diferentes fábricas do grupo.

Essas duas qualidades fizeram com que, na época, ele tivesse razão em defender com veemência a centralização do S&OP Global ou a otimização global da rede mundial de fabricação de vacinas.

Por outro lado, ele deixou a responsabilidade pela otimização local nas fábricas, por assumir compromissos firmes com os clientes com o Master Production Schedule e, em seguida, pela programação fina.

Em uma experiência mais recente, não consegui convencer um gerente menos experiente a limitar a centralização das operações de planejamento ao S&OP/RCCP, pois eu estava convencido de que sua equipe estava mais bem capacitada para fazer isso, já que se tratava apenas de otimização global.

Ele também queria centralizar o Master Production Schedule e a otimização local, embora eu o tivesse desaconselhado, pois havia constatado em primeira mão em suas equipes uma profunda falta de conhecimento e um certo desinteresse pelo terreno (fábricas e subcontratados).

Sempre tive a convicção de que essa fase de otimização local de recursos – o MPS – deve ser deixada o mais próximo possível do terreno, pois é uma etapa importante do planejamento, quando se assume compromissos firmes com os clientes, tendo verificado, pelo menos semanalmente, a viabilidade de nossas promessas em termos de materiais e capacidade.

É claro que a Cadeia de Suprimentos continuou a ser planejada, mas achei a eficiência do processo frustrante, muito distante dos princípios do Planejamento da Cadeia de Suprimentos Lean que eu havia defendido.

Emmanuel de Ryckel

PAS PLUS QUE DE NOUS LAISSER IMPOSER DAVANTAGE DE STOCKS OU DE PENALITES PAR NOS GOUVERNANTS !

Dans son édition du 18 Octobre 2023, LE SOIR de Bruxelles titre « « POURQUOI Y A-T-IL DE PLUS EN PLUS DE MEDICAMENTS EN RUPTURE DE STOCK ? »

https://transitionmanagement.com.br/2023/10/19/pourquoi-y-a-t-il-de-plus-en-plus-de-medicaments-en-rupture-de-stock/

Peu de cas dans cet article de l’une des causes majeures de ce phénomène, le démembrement par les grandes entreprises de ce secteur des Supply Chain courtes, avec leurs propres usines, au profit de Supply Chain multi-continents faisant généralement appel à des Contact Manufacturers (CMO).

Ce n’aurait pas été un problème si, la Supply Chain avait été plus rapidement considérée comme une fonction stratégique dans les entreprises.

Ce n’aurait pas eu de si funestes conséquences, si en meme temps que le simple focus sur les économies substantielles réalisées par un transfert d’activités aux CMO, les entreprises avaient modifié drastiquement leur mode de collaboration avec leurs sous-traitants.

Durant mes quelques années d’infidélité au monde industriel pharma j’ai vécu quelques temps dans un monde bien différent, celui de l’industrie de l’assemblage de produits électroniques, un monde hyper compétitif dans lequel les marges industrielles frôlaient les 5% au lieu des marges confortables de l’industrie pharmaceutique.  Je peux vous garantir que pour survivre, il en fallait des supply chain courtes bien davantage sécurisées que dans le monde que je fréquente toujours aujourd’hui.

Autres facteurs de déstabilisation des Supply Chain de l’Industrie Pharmaceutique, l’arrivée comme autant de miracles salvateurs de tous les problèmes de Supply, des nouveaux Systèmes dits de « Planification avancés » (APS) qui demandaient en réalité bien davantage de compétences, à la fois en Systèmes et en Processus de Planification, que n’en possédaient les entreprises.  

Enfin , parmi tous ces éléments perturbateurs et générateurs de ruptures potentielles , je ne négligerais pas cette vague de centralisation plus ou moins complète,  sous la forme de pseudo « Tours de contrôle »  globales, des fonctions de planification industrielle de toutes ces grandes entreprises, laissant ainsi rêver, que sans une réflexion et une préparation très profonde,  il serait ainsi aussi aisé et efficace  de faire « atterrir un avion » à 10.000 km de distance que si celui avait été à portée de vue.

De tout cela nous reparlerons dans les prochains jours, les prochaines semaines, car la mise en place des processus de planifications dans ces entreprises centralisées ou pas, l’implémentation de systèmes de planification avancés ou pas, la mise en œuvre d’un système de co-Supply Chain Planning avec leurss sous-traitants, telle est la passion qui m’anime encore aujourd’hui dans ces sociétés.

Emmanuel de Ryckel

NO, DRUG SHORTAGES ARE NOT INEVITABLE! NOR SHOULD WE LET OUR GOVERNMENTS IMPOSE US MORE STOCKS OR PENALTIES!

In its October 18, 2023 edition, Brussels’ LE SOIR headlines “POURQUOI Y A-T-IL DE PLUS EN PLUS DE MEDICAMENTS EN RUPTURE DE STOCK?” (WHY ARE MORE AND MORE MEDICINES OUT OF STOCK?).

The article pays little attention to one of the major causes of this phenomenon: the dismantling by major companies in this sector of short Supply Chains, with their own factories, in favor of multi-continent Supply Chains generally involving Contract Manufacturers (CMOs).

This would not have been such a problem if supply chain management had been more rapidly recognized as a strategic corporate function.

The consequences would not have been so disastrous if, at the same time as focusing on the substantial savings made by transferring activities to CMOs, companies had drastically changed the way they collaborated with their subcontractors.

During my few years of infidelity to the pharma industrial world, I lived for a while in a very different world, that of the electronics assembly industry, a hyper-competitive world in which industrial margins were close to 5% instead of the comfortable margins of the pharmaceutical industry.  I can assure you that to survive, short supply chains were much more secure than in the world I still live in today.

Another factor in the destabilization of supply chains in the pharmaceutical industry was the arrival of the new “Advanced Planning Systems” (APS), which in reality required far more skills in both planning systems and processes than the companies themselves possessed.

Last but not least, among all these disruptive elements generation Out of Stocks, , I wouldn’t neglect to mention that wave of centralization, in the form of global “control towers”, of the industrial planning functions of all these major companies, leading them to believe that it would be just as easy and efficient to “land a plane” 10,000 km away, as if it had been within sight.

We’ll be talking about all this again in the coming days and weeks, because I’m still passionate about setting up planning processes in centralized companies or not, implementing advanced planning systems or not, and setting up a co-supply chain planning system with subcontractors.

Emmanuel de Ryckel

NÃO, RUPTURAS DE MEDICAMENTOS NÃO SÃO INEVITÁVEIS!

Em sua edição de 18 de outubro de 2023, LE SOIR, em Bruxelas, publicou a manchete “POR QUE HÁ MAIS E MAIS MEDICAMENTOS EM RUPTURAS?

Este artigo dá pouca atenção a uma das principais causas desse fenômeno, o desmantelamento, por parte das principais empresas desse setor, de Supply Chain curtas, com suas próprias fábricas, em favor de Supply Chain multicontinentais, geralmente usando subcontratantes (CMOs).

Isso não teria sido um problema se a Supply Chain  tivesse sido vista mais rapidamente como uma função estratégica dentro das empresas.

Não teria tido consequências tão desastrosas se, ao mesmo tempo em que se concentrassem nas economias substanciais obtidas com a transferência de atividades para a CMO, as empresas tivessem mudado drasticamente a maneira como colaboravam com seus subcontratantes.

Durante meus poucos anos de infidelidade ao mundo industrial farmacêutico, vivi por um tempo em um mundo muito diferente, o da indústria de montagem de produtos eletrônicos, um mundo hipercompetitivo no qual as margens industriais estavam próximas de 5%, em vez das margens confortáveis da indústria farmacêutica. Posso lhe garantir que, para sobreviver, as Supply Chain curtas eram muito mais seguras do que no mundo em que vivo hoje.

Outro fator que desestabilizou as cadeias de suprimentos no setor farmacêutico foi a chegada dos novos sistemas de planejamento avançado (APS), que, na realidade, exigiam muito mais habilidades em sistemas e processos de planejamento do que as próprias empresas possuíam.

Enfim, entre todos esses elementos perturbadores, eu não ignoraria a onda de centralização mais ou menos completa, na forma de pseudo “torres de controle” globais, das funções de planejamento industrial de todas essas grandes empresas, levando-nos a acreditar que, sem uma reflexão e preparação muito cuidadosas, seria tão fácil e eficaz “aterrissar” uma aeronave a 10.000 km de distância como se ela estivesse à vista.

Voltaremos a falar sobre tudo isso nos próximos dias e semanas, pois ainda sou apaixonado pela criação de processos de planejamento em empresas centralizadas ou não, pela implementação de sistemas de planejamento avançados ou não, e pela criação de um sistema de co-planejamento da Supply Chain  conjunta com CMO.

EMMANUEL DE RYCKEL

Ce 17 Octobre 2023, LE SOIR de Bruxelles publie:

Souvenez-vous de l’hiver dernier. Le Perdolan et le Nurofen sous certaines formes (notamment à usage pédiatrique) étaient temporairement indisponibles, mais il existait heureusement des alternatives.

En 2022, 3.044 notifications d’indisponibilité temporaire de médicaments ont été reçues, mais seulement 1,18 % des indisponibilités étaient critiques. L’impact sur la continuité du traitement est donc dans la plupart des cas heureusement limité, c’est-à-dire qu’il existe au moins une alternative, voire plusieurs.

L’indisponibilité de certains médicaments peut être temporaire ou définitive, dans le cas où la firme qui produisait le médicament décide d’en interrompre sa production. Il arrive aussi que la disponibilité soit limitée, comme c’est le cas pour le médicament antidiabétique Ozempic, en raison d’une hausse aiguë de la demande pour un usage « off label » (l’effet coupe-faim). Dans ce cas précis, la priorité doit être donnée à l’indication pour laquelle Ozempic est autorisé, à savoir le traitement des patients adultes dont le diabète de type 2 n’est pas suffisamment régulé.

1 Combien de médicaments sont concernés ?
Ce mardi 17 octobre, 259 médicaments étaient indisponibles, d’après Pharmastatut.be, la plateforme d’information sur la disponibilité des médicaments en Belgique. A titre de comparaison, on parlait de plus de 350 médicaments indisponibles en janvier dernier.

Mis à jour quotidiennement sur la base des informations fournies par les titulaires d’autorisation ou les distributeurs parallèles, Pharmastatut garantit la transparence sur les causes et la durée d’indisponibilité des médicaments autorisés en Belgique, tant à usage humain que vétérinaire. « Cela reste relatif car entre la rupture en officine et la publication sur Pharmastatut, il y a un délai alors qu’en France, un médicament est dit indisponible quand le pharmacien ne peut pas l’avoir dans les 72 heures qui suivent la demande du patient », tempère Nicolas Echement, secrétaire général de l’Association des pharmaciens de Belgique (APB).

2 Pourquoi y a-t-il pénurie de certains médicaments ?
« Hormis la sous-évaluation de la production, les principales raisons de l’indisponibilité en général sont des problèmes d’approvisionnement divers en principes actifs (ou composants des médicaments) qui retardent la production ou un lot non conforme qui doit être refait… Les conditions de mise sur le marché sont très strictes et parfois, pour une erreur d’étiquetage, tout un lot peut être détruit. N’oublions pas qu’au niveau du médicament, bien que certains d’entre eux soient produits en Belgique, nous sommes surtout dépendants d’un marché international. Les producteurs considèrent les médicaments comme des biens de consommation au même titre que les autres et donc ils subissent la loi de l’offre et la demande », poursuit Nicolas Echement.
Un médicament peut être indisponible uniquement dans certaines pharmacies (ou chez certains vétérinaires) en raison d’un problème de distribution locale. Le médicament n’est alors pas réellement indisponible, précise l’Agence fédérale pour les médicaments et produits de santé (AFMPS). A noter qu’une plateforme d’échange, Meditroc, utilisée par quelque 2.600 pharmaciens belges (sur les 4.700 répartis sur le territoire), se targue d’avoir satisfait environ 160.000 demandes.

Un autre problème de distribution est le contingentement, une pratique appliquée par certaines firmes pharmaceutiques consistant à livrer leurs stocks de manière contrôlée sur la base de la consommation de l’année précédente. En d’autres termes, la firme estime la quantité de médicaments qui doit être produite annuellement pour répondre aux besoins du marché belge et limite la livraison périodique dans les pharmacies. En pratique, ces cas ne se produisent en général qu’à la fin du mois et le médicament est à nouveau disponible au début du mois suivant. Mais pour le patient comme pour le pharmacien, le problème reste le même : il s’agit de trouver une solution.
3 Est-ce que la pénurie de médicaments s’aggrave d’année en année ?
Du côté de l’AFMPS, on temporise : « Les notifications de conditionnements de médicaments à usage humain indisponibles temporairement représentent en moyenne 5,5 % (données de 2022) du nombre total de conditionnements à usage humain commercialisés en Belgique. Ainsi, l’augmentation du nombre de conditionnements notifiés indisponibles depuis 2019 ne démontre pas une augmentation des indisponibilités elles-mêmes mais une augmentation des notifications de ces indisponibilités. »
« Les indisponibilités ont toujours été un problème du quotidien du pharmacien et particulièrement en fin d’année, début de l’année suivante », souligne pour sa part Nicolas Echement. « L’année passée a été plus sensible : la sortie du covid a provoqué une sous-évaluation des différents moyens à produire pour couvrir cet hiver. La présence d’une triple épidémie potentielle (bronchiolite, grippe et covid) n’a rien amélioré. Nous avons estimé le temps passé par le pharmacien chaque semaine à la gestion de ces indisponibilités à sept heures par semaine. »
4 Quelles sont les solutions imaginées pour y remédier ?
« En cas de pénurie, le pharmacien va d’abord essayer de trouver si le médicament est encore en stock chez un confrère, chez un autre grossiste, ou prendre contact avec le labo. S’il ne trouve pas le médicament prescrit, il prendra contact avec le médecin pour proposer un autre médicament, le commandera à l’étranger si l’AFMPS a donné son feu vert ou exceptionnellement le préparer en magistrale si c’est autorisé », poursuit le secrétaire général de l’APB. « C’est rude, mais cela ne nous empêche pas d’obtenir des avancées petit à petit : la substitution possible dans le cadre d’indisponibilités publiées dans un arrêté royal, la création de Pharmastatut.be, l’interdiction d’exportation de produits indisponibles, la vue transparente pour ces produits sur les stocks grossistes. Nous continuons à demander d’autres mesures pour trouver des solutions (prescriptions magistrales de substitution remboursées, par exemple), mais il faut encore convaincre les autorités et les autres prestataires du besoin de le faire et surtout du financement de cette possibilité. »

Comme le souligne l’Association générale de l’industrie pharmaceutique, « éviter les pénuries de médicaments nécessite une approche holistique ». « Le climat d’investissement en Europe est difficile à concilier avec la forte pression à la baisse sur les prix des médicaments, la libre circulation des marchandises en Europe et, enfin, les normes de qualité élevées qui sont imposées aux médicaments dont le processus de production est très complexe », relève-t-elle dans un communiqué.

Pour faire face à la pénurie de médicaments en Europe, le ministre fédéral de la Santé Frank Vandenbroucke (Vooruit) a soumis trois propositions à la Commissaire européenne Stella Kyriakides, qui a annoncé début octobre l’adoption de deux de ces mesures proposées par la Belgique : la création d’un mécanisme de solidarité européen permettant d’échanger des médicaments en cas de pénurie urgente et la liste de « médicaments critiques » pour lesquels il existe peu de traitements de substitution. Quant à la mise en place d’un « Critical Medicines Act » sur les médicaments essentiels, qui vise à permettre à l’Europe de produire elle-même les ingrédients des médicaments les plus critiques, la commissaire à la Santé s’est dite ouverte à l’exploration de cette piste. Les vulnérabilités des chaînes de production sont en train d’être analysées et une communication est attendue d’ici une dizaine de jours, détaillant des mesures à court et moyen terme pour identifier les pénuries.