Croyez-le ou pas, je suis congolais !

C’est en tout cas ce que j’ai découvris il y a quelques années à Rio lorsque je récupérai des mains d’un fonctionnaire peut affable de la police fédérale, ma carte de séjour professionnelle dans ce pays.

Je ne cherchai pas à contester ces origines qui feront bien rire certains collègues de l’époque, dont, à vrai dire, l’horizon personnel n’avait jamais dépassé Cambounet-sur-le-Sor.

Depuis toujours, je dois, je le crois, à cette naissance en terre africaine la passion qui m’anime encore aujourd’hui pour les rencontres de gens de cultures, de sociétés, d’horizons bien différents.

Grâce à cela j’eu la chance de nouer des amitiés, des fidélités dans presque tous les continents, à l’exception de l’Océanie.

J’ai ainsi travaillé avec quasi toutes les nationalités européennes soient-elles française suisse italienne espagnole, britannique.

J’ai trouvé aisément mon chemin au travers de toute la rigueur frôlant la rigidité au sein d’usines allemandes (GSK, Aesica, Cheplafarm, Klokke Pharma),

J’ai adoré mes 18 mois en Irlande (UCB, Schwartz pharma), j’ai souffert 6 mois en Chine (Smithkline Beecham) tout en y tissant des liens indéfectibles depuis plus de 30 ans.

J’ai adoré sans jamais m’y rendre une jolie mission à Taïwan (Alvogen).

J’ai rêvé sans jamais y arriver de Maroc et d’Afrique du Sud (Capetown) car SB y possédait des usines,. Néanmoins cette ambition me conduisit à un coup de foudre inattendu : RIO DE JANEIRO (SB,Servier, Pierre Fabre) où je rencontrai mon paradis professionnel et personnel.

Alors, vivement demain !

Emmanuel

BELEIVE IT, I AM CONGOLESE !

Believe it or not, I’m Congolese!At least that’s what I discovered a few years ago in Rio when I picked up my professional residence permit for that country from a very friendly federal police officer.

I didn’t try to dispute these origins, which made some of my colleagues at the time, whose personal horizons had never extended beyond Cambounet-sur-le-Sor, laugh out loud.

I believe that I always owed my birth on African soil for the passion that still drives me today for meeting people from very different cultures, societies and backgrounds.

Thanks to this, I’ve been lucky enough to forge friendships and loyalties on almost every continent, with the exception of Oceania.

I’ve worked with almost every European nationality, including French, Swiss, Italian, Spanish and British.

I easily found my way through all the rigour bordering on rigidity in German factories (GSK, Aesica, Cheplafarm, Klokke Pharma),

I loved my 18 months in Ireland (UCB, Schwartz pharma), I suffered 6 months in China (Smithkline Beecham) while forging unbreakable links for over 30 years.

I loved a lovely assignment in Taiwan (Alvogen) without ever getting there.

I dreamt of Morocco and South Africa (Capetown) because SB had factories there, but never got there. Nevertheless, this ambition led me to an unexpected love at first sight: RIO DE JANEIRO (SB, Servier, Pierre Fabre) where I found my professional and personal paradise.

So, looking forward to another tomorrow!

EMMANUEL

ACREDITE OU NÃO, EU SOU CONGOLÊS!

Pelo menos, foi isso que descobri há alguns anos no Rio, quando peguei minha autorização de residência profissional neste país com um funcionário bastante simpático da Polícia Federal.

Não tentei contestar essas origens, o que fez alguns colegas rirem na época, cujos horizontes pessoais nunca tinham ido além de Cambounet-sur-le-Sor.

Acredito que sempre devo ao meu nascimento em solo africano a paixão que ainda hoje me move por conhecer pessoas de culturas, sociedades e origens muito diferentes.

Graças a isso, tive a sorte de fazer amizades e criar fidelidades em quase todos os continentes, com exceção da Oceania.

Trabalhei com quase todas as nacionalidades européias, inclusive francesa, suíça, italiana, espanhola e britânica.

Encontrei facilmente meu caminho em meio a todo o rigor que se aproximava da rigidez nas fábricas alemãs (GSK, Aesica, Cheplafarm, Klokke Pharma),

Adorei meus 18 meses na Irlanda (UCB, Schwartz pharma), sofri 6 meses na China (Smithkline Beecham) enquanto criava vínculos inabaláveis por mais de 30 anos.

Adorei uma bela missão em Taiwan (Alvogen) sem nunca ter chegado lá.

Eu sonhava com o Marrocos e a África do Sul (Capetown), onde a SB tinha fábricas, mas nunca cheguei lá. No entanto, essa ambição me levou a um inesperado amor à primeira vista: o RIO DE JANEIRO (SB, Servier, Pierre Fabre), onde encontrei meu paraíso profissional e pessoal.

Então, vamos aguardar um novo amanhã!

Emmanuel de Ryckel

LE BONHEUR EN PLUS

J’ai toujours gardé en moi le souvenir de ce livre qui nous avait été suggéré jadis lors de nos cours à HEC en belgique.

J’ai toujours été convaincu qu’il existait une voie progressiste dans le travail en Entreprise, celle qui considère que l’Entreprise joue un rôle social, celle qui consiste à intégrer dans sa politique et sa stratégie d’action, le souci de l’autre, ses attentes et ses intérêts tout autant que celui de ses clients, de son capital.

J’ai toujours été admiratif et reconnaissant vis à de ces entreprises là car, c’est à celles-là j’en suis convaincu, que j’ai pu apporter la meilleure part de moi-même.

C’est dans celles-là aussi que j’ai pu semer quelques graines, devenues jeunes pousses, puis des professionnels confirmés, auxquels j’ai pu transmettre ma passion de la Supply Chain.

Je suis admiratif aussi aujourd’hui quand je regarde cette nouvelle génération de jeunes gens qui échaudée par les confinements liés au Covid ou par la vue des dégradations constantes faites à notre  planète, revendique haut et fort le droit au bonheur et à l’épanouissement au travail, et font passer ces valeurs au-devant même de leur salaire.

C’est dans ces entreprises que je cherche désormais à transmettre mon expérience.

Et j’en ai connu des entreprises de ce genre, et puis d’autres…

J’ai adoré des années durant accomplir des missions de Free-lance, chez UCB, Servier, Pierre Fabre en Belgique, en Irlande, au Brésil.

Toutes ces entreprises ont pourtant depuis plus ou moins longtemps largué les amarres de la gestion patriarchale depuis le décès de leur fondateur ou actionnaire d’origine, mais malgré la mondialisation et la centralisation accélérée, il subsiste encore dans leurs usines que j’ai fréquentées de près, cette attention à l’épanouissement des collaborateurs.

En regardant le chemin déjà parcouru, je repense à toutes ces entreprises qui m’ont accordé autrefois leur confiance, avec leurs bons et moins bons souvenirs.

J’ai adoré mes années Beecham et Smithkline Beecham en Belgique et en France, parce que une fois le périmètre de travail défini, j’y ai trouvé une liberté totale d’entreprendre et de créer, ainsi que des managers, collaborateurs ou collègues d’une grande disponibilité et générosité.

Plus tard comme dirigeant d’une usine du groupe Honeywell à Amiens, l’attention portée aux hommes et aux femmes qui y œuvraient, me permit de construire l’une des plus belle et performante « dream team » de ma vie professionnelle.

Dans la foulée, découvrant la carrière de consultant à Paris au sein de Proconseil, je ne goutai guère d’être traité comme une marchandise qu’il convenait de vendre à tout prix aux clients.

Plus récemment, j’ai souffert sang et eau à travailler pour Takeda, car impressionné sans doute par le haut niveau de ses dirigeants rencontrés lors des interviews, j’avais sans doute oublié qu’une addition de sommités ne forme pas obligatoirement une équipe performante, ni ne fournit un terrain propice à l’épanouissement.

J’ai bien aimé également mon expérience chez  Cheplapharm en Pomeranie malgré une rigidité toute germanique, et où je découvris la signification des mots de « distanciation sociale », bien avant que ne surgisse le COVID 19. A vrai dire j’y survécu 12 mois, car j’avais réussi à construire des liens chaleureux et robustes avec nos partenaires de Astra Zeneca.

Je me suis fort bien amusé jadis lors de deux missions bien différentes au sein du LFB ; bien que l’entreprise fût encore toute traumatisée par l’affaire du sang contaminé, l’accueil y fut très chaleureux. Alors que mon rapport les mettait mal à l’aise par sa sévérité, et que l’on me pria gentiment de bien vouloir l’édulcorer, je me souviens comment je réussi lors d’un debriefing tendu, à faire rire le CEO Marc Grosdemouge , en lui promettant que malgré tous mes efforts, mon rapport final ne ressemblerait pas à un roman à l’eau de rose de Barbara Cartland.

Emmanuel de Ryckel

OPEN TO WORK, YES, BUT FOR WHOM?

HAPPINESS ON TOP OF IT!

“Le bonheur en plus” – I’ve always remembered this book by François de Clozet, which was suggested to us when we were studying at the HEC business school in Liège.
I’ve always been convinced that there was a progressive way of working in a company, a way that sees the company as playing a social role, a way that consists of integrating into its policy and action strategy concern for its employees, their expectations and interests, as well as those of its customers, its environment and its capital.
I have always admired and been grateful to these companies, because I am convinced that it is to them that I have been able to contribute the best part of myself.
It was also in these companies that I was able to sow a few young seeds, which then became established professionals, to whom I was able to pass on my passion for the Supply Chain.
I’m also full of admiration today when I look at this new generation of young people who, frightened by the confinements of Covid or by the constant degradation of our planet, are claiming loud and clear the right to happiness and fulfilment at work, and putting these values ahead of their salary.
It’s in these companies that I’m now looking to pass on my experience.

And I’ve been to many companies like that, and then some…
For years I loved doing freelance work at UCB, Servier and Pierre Fabre in Belgium, Ireland and Brazil.
All these companies have more or less long since abandoned the patriarchal management style since the death of their founder or original shareholder, but despite globalisation and accelerated centralisation, in the factories I worked in closely, there is still this attention to employee development.

As I look back over the road I’ve travelled, I think of all the companies that once placed their trust in me, with all their good and not-so-good memories.

I loved my years at Beecham and Smithkline Beecham in Belgium and France, because once the scope of my work had been defined, I found total freedom to undertake and create, as well as managers, colleagues and staff who were extremely available and generous.
Later, as manager of a Honeywell Group plant in Amiens, the attention paid to the men and women who worked there enabled me to build one of the finest and most successful ‘dream teams’ of my professional life.

Then, when I became a consultant in Paris with Proconseil, I didn’t like being treated like a commodity to be sold to clients at any price.
More recently, I suffered greatly working for Takeda, because, impressed no doubt by the high level of the managers I met during interviews, I had probably forgotten that a collection of experts does not necessarily make a high-performance team, nor does it provide a breeding ground for personal development.
I also really enjoyed my experience at Cheplapharm in Pomerania, despite its Germanic rigidity, and where I discovered the meaning of the words ‘social distancing’, long before COVID 19 came along. To tell the truth, I survived for 12 months, because I’d managed to build up warm, solid relationships with our partners at Astra Zeneca.
I had a lot of fun during two very different missions at LFB; although the company was still traumatised by the contaminated blood affair, the welcome was very cordial. Although my report made them uncomfortable because of its severity, and I was kindly asked to tone it down, I remember how, during a tense debriefing, I managed to make CEO Marc Grosdemouge laugh, by promising him that despite all my efforts, my final report would not be like a Barbara Cartland novel.

Emmanuel de Ryckel

“ABERTO AO TRABALHO”, SIM, MAS PARA QUEM?

“Le bonheur en plus” – sempre me lembrei desse livro de François de Clozet, que nos foi sugerido quando estávamos estudando na faculdade de administração da HEC em Liège.

Sempre tive a convicção de que havia uma maneira progressiva de trabalhar em uma empresa, uma maneira que vê a empresa como desempenhando um papel social, uma maneira que consiste em integrar em sua política e estratégia de ação a preocupação com seus funcionários, suas expectativas e interesses, bem como os de seus clientes, seu ambiente e seu capital.

Sempre admirei e fui grato a essas empresas, pois estou convencido de que foi para elas que pude contribuir com a melhor parte de mim mesmo.

Foi também nessas empresas que pude plantar algumas sementes, que se tornaram jovens e depois profissionais estabelecidos, aos quais pude transmitir minha paixão pela cadeia de suprimentos.

Hoje também me sinto admirado quando olho para essa nova geração de jovens que, queimados pelos confinamentos da Covid ou pelos constantes danos causados ao nosso planeta, estão reivindicando em alto e bom som o direito à felicidade e à realização no trabalho, e estão colocando esses valores acima do salário.

É nessas empresas que agora estou procurando transmitir minha experiência.

E já estive em muitas empresas como essa, e mais algumas…

Durante anos, adorei trabalhar como freelancer na UCB, Servier e Pierre Fabre na Bélgica, Irlanda e Brasil.

Todas essas empresas há mais ou menos muito tempo se livraram das amarras da administração patriarcal desde a morte de seu fundador ou acionista original, mas, apesar da globalização e da centralização acelerada, nas fábricas em que trabalhei de perto ainda há essa atenção ao desenvolvimento dos funcionários.

Quando olho para trás e vejo o caminho que percorri, penso em todas as empresas que um dia confiaram em mim, com todas as suas lembranças boas e não tão boas.

Adorei meus anos na Beecham e na Smithkline Beecham na Bélgica e na França, pois, uma vez definido o escopo do meu trabalho, encontrei total liberdade para empreender e criar, além de gerentes, colegas e funcionários extremamente disponíveis e generosos.

Mais tarde, como gerente de uma fábrica do Grupo Honeywell em Amiens, a atenção dada aos homens e mulheres que trabalhavam lá me permitiu formar uma das melhores e mais bem-sucedidas “equipes dos sonhos” da minha vida profissional.

Ao mesmo tempo, quando descobri uma carreira como consultor em Paris, no Proconseil, não gostei de ser tratado como uma mercadoria a ser vendida aos clientes a qualquer preço.

Mais recentemente, sofri bastante trabalhando para a Takeda, porque, sem dúvida, impressionado pelo alto nível dos gerentes que conheci durante as entrevistas, eu provavelmente havia me esquecido de que um conjunto de personalidades não forma necessariamente uma equipe de alto desempenho, nem proporciona um terreno fértil para o desenvolvimento pessoal.

Também gostei muito da minha experiência na Cheplapharm, na Pomerânia, apesar de sua rigidez germânica, e onde descobri o significado das palavras “distanciamento social”, muito antes do surgimento da COVID 19. Para dizer a verdade, sobrevivi por 12 meses, porque consegui construir relacionamentos sólidos e calorosos com nossos parceiros da Astra Zeneca.

Eu me diverti muito durante duas missões muito diferentes na LFB; embora a empresa ainda estivesse traumatizada com o caso do sangue contaminado, a recepção foi muito calorosa. Embora meu relatório os deixasse desconfortáveis por causa de sua gravidade, e me pediram gentilmente que eu o atenuasse, lembro-me de como, durante um debriefing tenso, consegui fazer o CEO Marc Grosdemouge rir, prometendo-lhe que, apesar de todos os meus esforços, meu relatório final não se assemelharia a um romance de Barbara Cartland.

Emmanuel de Ryckel

Being open to a new assignment is all well and good, but what’s the point, asked a friend of mine recently on a beach close to the English Channel?

Supply chain planning has been my passion ever since I entered the pharmaceutical industry by chance.

The things I’d like to do include operations and project management.

In fact, I like to switch from one to the other.

For years I’ve loved and would gladly take on very OPERATIONAL roles again as Supplier Planner of a factory, Procurement Manager, Planning or Supply Chain manager, Clinical Planner or even production scheduler with SAP/APO or any other system.

The advantage of having been very close to the field for so long is that when I move up the ladder to more strategic project positions, I never feel out of my depth when faced with great theorists, computer scientists or salesmen selling revolutionary systems that are telling us that everything that has worked well in Supply Chain Planning for ages has to go to the cemetery.

Even though I sometimes have my head in the clouds, helping companies to develop and implement their strategic vision, I also have my “2 feet on the ground”, which is what these operational assignments gives me.

On the PROJECT side, I’d like to take part, as I once did at GSK in Brazil and France, in the standardization of supply and capacity planning processes in factories (S&OP Rough cut Capacity).

My dream would be to successfully implement an advanced planning system at one or more sites, with tangible results, focusing our efforts on the following priorities:

1. People – having the right people with the right training

2. Processes – having documented processes

3. Systems – parameterized systems combining flexibility of execution, ease of analysis and decision-making.

I would like to work again, as I did at GSK and UCB, on centralized Supply Planning organizations, with their Assets Planners or Capacity Planners, who would look after S&OP and long-term RCCP, and above all ensure that centralization did not deprive plants of their real expertise in terms of more detailed planning (Master Production Scheduling).

Nor would I be insensitive to managing a project in Brazil or elsewhere to implement or restructure an industrial and logistics network, as I did at Pierre Fabre do Brasil, with technology transfer to CMOs.

Finally, if the opportunity arose, I’d love to manage the transfer again of a product range that a Big Pharma had got rid of, with a transfer of Production to a CMO in the process, as I’ve already done with UCB and Merus Pharma, and then with Astra Zeneca and Cheplapharm.

Emmanuel de Ryckel

Être ouvert pour une nouvelle mission c’est bien mais pourquoi faire me demandait dernièrement un ami sur une plage de la manche ?

Le Supply Chain planning est ma passion depuis que je suis rentré un peu parlé hasard dans le monde de l’industrie pharmaceutique.

Parmi les choses que j’aimerais faire il y a de l’opérationnel ou de la gestion de projet.

J’aime d’ailleurs passer de l’un à l’autre.

Depuis des années j’ai adoré et occuperais volontiers à nouveau des rôles très OPERATIONNELS de Supplier Planner d’une usine, de Procurement manager , planning ou Supply Chain manager, clinical planner voir même d’ordonnanceur de production avec SAP/APO ou tout autre système.

L’avantage d’une très grande proximité avec le terrain depuis si longtemps est que lorsque je “remonte en altitude” vers des positions plus stratégiques de projets je ne me sens jamais dépassé face à de grand théoriciens ou d’informaticiens ou des vendeurs de systèmes révolutionnaires, vantant la conduite au cimetière de tout ce qui en Supply Chain Planning a bien fonctionné depuis des lustres.

Même si parfois j’ai bien la tête dans les nuages afin d’aider les entreprises à développer puis mettre en place leur vision stratégique, j’ai aussi les « 2 pieds dans la glaise », ce que me donnent ces missions opérationnelles.

Dans la partie PROJET j’aimerais participer comme je le fis jadis chez GSK au Brésil et en France à la standardisation dans les usines des processus de Supply et capacity planning ( S&OP Rough cut Capacity)

Je rêverais de mettre en place avec succès et avec des résultats tangibles sur un ou plusieurs sites un système de planification avance en focalisant nos efforts par priorité sur:

1.Men – avoir les bonnes personnes bien formées

2.Processes – avoir les processus documentés

3.System– les systèmes paramétrés alliant souplesse d’exécution, facilité de l’analyse et de la prise de décision

J’aimerais retravailler comme je le fis chez GSK et UCB sur les organisations de Supply Planning centralisées, avec leurs « Assets Planners » ou « Capacity Planners », qui s’occuperaient de S&OP et RCCP à long terme,  et qui veilleraient surtout  à ce que la centralisation ne dépouille pas les usines de leur vraie expertise en termes de planification plus détaillées (Master Production Scheduling, Ordonnancement)

Je ne serai pas insensible non plus à diriger au Brésil ou ailleurs un projet d’implémentation ou de restructuration d’un réseau industriel et logistique comme je le fis chez Pierre Fabre do Brasil avec transfert de technologie chez des CMO.

Enfin, si l’opportunité se présentait, j’adorerait gérer à nouveau le transfert d’une gamme de produits dont un Big pharma se serait débarrassée avec au passage un transfert de Production chez un CMO comme je le fis déjà avec UCB et Merus Pharma puis avec Astra Zeneca et Cheplapharm.

Emmanuel de Ryckel

Estar aberto a uma nova missão é muito bom, mas qual é o objetivo, perguntou um amigo meu recentemente em uma praia no Canal da Mancha?

O planejamento da Supply Chain tem sido minha paixão desde que entrei no setor farmacêutico por acaso.

As coisas que eu gostaria de fazer incluem operações e gerenciamento de projetos.

Na verdade, gosto de mudar de um para o outro.

Durante anos, adorei e assumiria com prazer funções muito OPERACIONAIS novamente, como planejador de produção  de uma fábrica, gerente de compras, gerente de planejamento ou de cadeia de suprimentos, planejador clínico ou até mesmo programador de produção de curto prazo com SAP/APO ou qualquer outro sistema.

A vantagem de ter estado muito próximo do terreno por tanto tempo é que, quando subo a escada para posições de projeto mais estratégicas, nunca me sinto fora da moda quando me confronto com grandes teóricos, especialistas em informática ou vendedores que comercializam sistemas revolucionários que anunciam o fim de tudo o que funcionou bem no planejamento da cadeia de suprimentos por muito tempo.

Embora às vezes eu tenha a cabeça nas nuvens, ajudando as empresas a desenvolver e implementar sua visão estratégica, também tenho meus “dois pés no chão”, que é o que essas atribuições operacionais me oferecem.

No lado do PROJETO, gostaria de participar, como já fiz na GSK no Brasil e na França, da padronização dos processos de planejamento de suprimentos e capacidade nas fábricas (S&OP Rough Cut Capacity).

Meu sonho seria implementar com sucesso um sistema de planejamento avançado em um ou mais sites, com resultados tangíveis, concentrando nossos esforços nas seguintes prioridades:

1. Pessoas – ter as pessoas certas com o treinamento certo

2) Processos – ter processos documentados

3) Sistemas – sistemas parametrizados que combinam flexibilidade de execução, facilidade de análise e tomada de decisões.

Eu gostaria de trabalhar novamente, como fiz na GSK e na UCB, em organizações centralizadas de planejamento da Supply Chain, com seus “assets planners” ou “Capacity Planners” , que cuidariam do S&OP e do RCCP de longo prazo e, acima de tudo, garantiriam que a centralização não privasse as fábricas de sua verdadeira experiência em termos de planejamento mais detalhado (programação mestre de produção, shop floor scheduling).

Eu também não seria insensível ao gerenciamento de um projeto no Brasil ou em outro lugar para implementar ou reestruturar uma rede industrial e logística, como fiz na Pierre Fabre do Brasil, com transferência de tecnologia para as CMOs.

Por fim, se surgisse a oportunidade, eu adoraria administrar novamente a transferência de uma linha de produtos da qual uma grande empresa farmacêutica havia se livrado, com uma transferência de produção para uma CMO no processo, como já fiz com a UCB e a Merus Pharma, e depois com a Astra Zeneca e a Cheplapharm.

Emmanuel de Ryckel

Certain colleagues or friends sometimes dress up in a very friendly archaism.

Such was the case when I recently posted on the LinkedIn social network “open to work”. “I hope you won’t be out of work for too long,” they said. Well-intentioned , but they forget that the world today is very different from the world of yesterday, very different from the world of a lifetime spent working for the same company. Today the world belongs to those who like to take risks, the world belongs to those who dare to change as long as they haven’t achieved happiness and satisfaction at work, to those who have made Vinicius de Moraes’ maxim “life is the art of encounters” their art of living. 🙏🏻🥰

Since 2002 In the Freelance mode of operation that I have chosen, “open to work” simply means that I have decided to finally put an end to my holiday period and make myself available to accept a new interim management assignment.

The aim of my decision today is to be free, free to work for a company and people that I love, for a project that I’m passionate about and in which I can share all my experience. FREE FREE FREE, that’s the privilege I’ve been given for over 20 years.

“ABERTO AO TRABALHO”, E  AÍ?

Certos colegas ou amigos às vezes se vestem com um arcaísmo muito amigável.

Foi o que aconteceu quando publiquei recentemente na rede social LinkedIn “open to work”. “Bem-intencionados em relação a mim, eles esquecem, no entanto, que o mundo de hoje é muito diferente daquele de ontem, muito diferente daquele de uma vida inteira dedicada à mesma empresa. Hoje o mundo pertence àqueles que gostam de correr riscos, o mundo pertence àqueles que ousam mudar enquanto não alcançam a felicidade e a satisfação no trabalho, àqueles que fizeram da máxima de Vinicius de Moraes “a vida é a arte do encontro” a sua arte de viver. 🙏🏻🥰

Desde 2002 No modo de operação Freelance que escolhi, “aberto para trabalhar” significa simplesmente que decidi finalmente pôr fim ao meu período de férias e me colocar à disposição para aceitar um novo trabalho de gerenciamento interino.

O objetivo da minha decisão de hoje é ser livre, livre para trabalhar para uma empresa e pessoas que amo, para um projeto pelo qual sou apaixonado e no qual posso compartilhar toda a minha experiência. LIVRE, LIVRE, LIVRE, esse é o privilégio que me foi dado por mais de 20 anos.

« OPEN TO WORK » ET ALORS ?

Certains collègues ou amis, se vêtissent parfois dans certaines circonstances d’un archaïsme fort sympathique.

Ainsi en fut il lorsque je m’affichai dernièrement sur le réseau social, LinkedIn « open to Work ».« Mon pauvre, j’espère que tu ne resteras pas trop longtemps sans emploi »Bien intentionnés à mon égard ils en oublient néanmoins que le monde d’aujourd’hui est bien différent de celui d’hier, bien différent de celui d’une vie entière dédiée à la même entreprise. Aujourd’hui le monde appartient à ceux qui aiment prendre des risques, le monde appartient à ceux qui osent le changement aussi longtemps qu’ils n’ont atteint bonheur et satisfaction au travail, à ceux qui ont fait de cette maxime de Vinicius de Moraes  «la vie c’est l’art des rencontres » leur art de vivre. 🙏🏻🥰

Depuis 2002 Dans le mode de fonctionnement de Free lance que j’ai choisi,  « open to work » signifie simplement que j’ai décidé de enfin mettre fin à ma période de vacances et de me rendre disponible pour l’acceptation d’une nouvelle mission de management de transition.

Dans ma décision d’aujourd’hui l’objectif est de me rendre libre, libre pour travailler pour une société et des gens que j’aime, pour un projet qui me passionne et dans lequel je pourrais partager toute l’expérience qui est la mienne. FREE FREE FREE, voilà le privilège qui m’est donné depuis plus de 20 ans.

EMMANUEL de RYCKEL

Emmanuel tem uma forte ambição e um temperamento determinado e enérgico. O equilíbrio, o caráter harmonioso e a autoconfiança que o caracterizam são imediatamente percetíveis e provavelmente incentivarão a rápida adaptação a todos os tipos de ambiente.

Seus objetivos são claros e profundamente enraizados, e eles os perseguem com firmeza, sem se deixarem influenciar. Ele é capaz de definir o curso de ação a ser tomado no momento, tem uma visão prospectiva das coisas e não se limita ao curto prazo. É um homem de projetos, capaz de tomar iniciativas, empreendedor e criativo, que favorece uma visão geral dos problemas a serem resolvidos e parece pouco inclinado a se deter nos detalhes das situações. Ele investe no longo prazo e segue em frente.

Apesar de considerar os dados existentes, ele sabe como tomar a distância necessária do dia a dia para se projetar no futuro, deixando para os outros a tarefa de traduzir as etapas necessárias para atingir um objetivo geral em termos operacionais e detalhados. Ele é mais um homem de decisões e estratégias do que um organizador rigoroso.

A capacidade de adaptação se baseia em uma sensibilidade acentuada aos ambientes e contextos encontrados. O poder de convencimento se baseia em raciocínio coerente, transparência e integridade de comportamento, além de um forte compromisso com os projetos. O potencial de liderança é, portanto, aprimorado por essas qualidades.

Em termos de gerenciamento de equipe, ele também parece ter uma visão clara de sua função e dos resultados a ser atingidos. Um homem de poder e influência, ele tem um espírito competitivo e gosta de estar em uma posição de liderança em um grupo, sem perder o senso de trabalho em equipe. Ele é flexível e adaptável, o que o torna adequado para criar um ambiente de trabalho motivador e gerar entusiasmo nas pessoas ao seu redor.

Sua abordagem amigável, sua abertura e sua integridade o ajudam a transmitir suas mensagens e a definir objetivos para a equipe.

Apesar de preferir a consulta, ele também sabe como ser persuasivo. De mente aberta e positiva em sua abordagem de gerenciamento, às vezes ele pode ser excessivamente otimista em relação ao potencial das pessoas, ou até mesmo tolerante demais com os erros de seus colegas. De fato, ele parece dar muito mais importância às qualidades “humanas” do que às habilidades profissionais dos outros em suas avaliações.

O seu compromisso com a sua missão depende da capacidade do meio ambiente de atender às suas necessidades de contato e colaboração, estimulando atribuições e oportunidades de desenvolvimento.

CONCLUSÃO

Uma personalidade rica e original em um candidato que tem um senso de compromisso e demonstra continuidade e perseverança em nível pessoal.

Um espírito positivo e audacioso, reconhecido profissionalmente pela força de suas convicções, sua capacidade de lançar projetos e definir objetivos, esse candidato também será apreciado em nível humano por sua lealdade, comprometimento e capacidade real de adaptação.

Avaliação de minha personalidade realizada pela AFISOM/CEPFI, que me permitiu conquistar o cargo de Diretor de Operações na Honeywell Measurement & Control Europe em Amiens (França) .

Before starting a new mission in 2020, I had read the following:

“There is a major difference in mentality between France and Germany. The German mentality is more “Nordic”. German employees are used to a very horizontal, participative, collaborative management style.”

I experienced exactly the opposite in the former East Germany. So who to believe?

Over the years of my career, I’ve had the good fortune to come into contact with a wide variety of cultures in Belgium, France, the UK, the USA, Italy, Spain, Ireland, Sweden, Mexico, Brazil and China…none of which has left me as questioning and doubtful as German culture, particularly during my most recent experience in Pomerania, in the north-east of Germany, which was once known as East Germany.

Without turning my description into a cliché, I knew Germans to be rigorous, determined to do things right, disciplined, with a definite ability to apply established rules. In this region, I discovered a people at the forefront of social distancing and extraordinary conformism, so much so that I made JFK’s phrase “conformism is the prison of freedom and the major obstacle to progress” my own.

I haven’t been able to unravel the mystery of this behavior: is it due to a local mentality or to a culture purely linked to the company where I worked? The answer undoubtedly lies somewhere between these two truths.

It seems that Germans in general hate making mistakes, but who does?

Perhaps purely local management accentuated this phenomenon. In any case, I found a population, including management, tetanized by the idea of making the slightest mistake, even the most insignificant, in the context of projects involving several million dollars. The result is an infernal circle of FEAR-CONTROL-DEFIANCE-RECONTROL, what I once called in a well-known French laboratory, the “Infernal Spiral of RE”, offering infantilizing management to the young start-ups recruited, when they would be more entitled to expect real mentoring from their so-called “leader”.

So much so that I wondered how German industry could be so successful with such behavior, but no doubt (my previous missions in Goethe’s country having been much warmer including recently in 2023 with Rottendorf Pharma ) I was confronted with a very particular microcosm and a concentration of very determining factors.

EMMANUEL de RYCKEL

PREÂMBULO

Em 2006, a Laboratoires PF comprou a empresa brasileira Darrow Laboratórios, especializada em produtos oncológicos e dermocosméticos, desenvolvendo assim sua presença no continente sul-americano por meio do Brasil, um país de 182 milhões de habitantes, na época o 7º maior mercado mundial de dermocosméticos e o 11º maior mercado farmacêutico.

Com esse investimento, o visionário fundador e CEO comprou no estado do Rio de Janeiro sua futura plataforma industrial e comercial para toda a América Latina.

Infelizmente, a partir de 2013, tanto a visão estratégica do fundador quanto seu interesse nessa futura plataforma se perderam, ao mesmo tempo em que a alma do Monsieur Pierre Fabre desapareceu.

Aqui, finalmente, muitos anos depois, está a história de uma experiência maravilhosa que tive no Rio de Janeiro como parte desse evento, e que conto aqui sem nenhuma concessão.

A CAMINHO DE TRES RIOS

Longe da pequena cidade de Cambounette sur le Sors, a unidade de produção brasileira não recebia mais toda a atenção necessária para se desenvolver harmoniosamente; aos poucos, ela se mostrou não rentável aos olhos dos financiadores na França, que sugeriram vendê-la quase 10 anos após sua aquisição.

Assim, em 2014, fui contratado por dois anos por um certo P.J. para liderar o projeto “Transformação Industrial e Logística da PF do Brasil”.

As prioridades do projeto incluíam o fechamento da unidade industrial de Três Rios, a transferência da produção para um fabricante contratado na região de São Paulo e a construção de um novo centro de distribuição…

Tudo no Brasil se tornaria mais fácil, mais suave e mais barato para essas operações… como em um sonho.

Desde a primeira reunião do projeto, na França, bem longe do teatro de operações, fiquei intrigado com o comportamento e o discurso do meu sponsor. Além da falta de lucratividade da fábrica, parecia haver um bom número de gerentes e diretores ineficientes no local, dos quais seria útil me livrar o mais rápido possível, em benefício do progresso.

Além dessa visão altamente subjetiva das pessoas, eu também achava difícil entender por que a divisão de Medicamentos, que ocupava parte da fábrica, era ostracizada em favor da divisão de Cosméticos, que tinha a maioria.

“A concorrência é fora da empresa, não dentro”, foi o que aprendi e sempre defendi desde meus dias na Smithkline Beecham.

Com o passar das semanas, percebi que esse comportamento era guiado, acima de tudo, por considerações puramente políticas, as quais, posteriormente, tive muita dificuldade em combater.

Quando chegamos no Rio, em maio de 2014, começamos a trabalhar com as equipes locais para identificar consultores especializados em buscar compradores para a fábrica, foi feito contato com a CMO da Fareva para cotar nossos produtos, Assuntos Regulatórios e Compliance se ocuparam com a transferência da produção, o RH se preparou para agir por sua vez, e eu gradualmente implementei todas as dimensões do projeto, seus aspectos de distribuição e sistema de informações (Dynamix), etc.

As negociações com a CMO se mostraram cordiais, exceto pelo fato de que as economias esperadas não se concretizaram. No final, os preços de custo à saída da fábrica não estavam longe de ser competitivos.

As esperanças de um novo modelo de operaçãoes lucrativo desapareceram como pedras de gelo sob o sol de Copacabana.

Nas entranhas da fábrica, na época, ficava o centro de distribuição de todos os produtos para o Brasil. Com o fechamento da fábrica, seria necessário construir um novo centro de distribuição, um almoxarifado para estocar os produtos importados que aguardavam liberação e um novo laboratório de controle de qualidade para as mesmas importações

REVIRAVOLTA

Portanto, decidi organizar um comitê de pilotagem do projeto, a fim de defender uma nova estratégia, que era manter o site, com novos investimentos que o colocariam de volta nos trilhos, incorporando gradualmente produtos importados.

Sentindo que a maré estava mudando, nosso Patrocinador relutantemente tomou essa nova direção, contra a corrente de sua própria visão, ambição e cegueira.

Nesse meio tempo, morando no Rio de Janeiro, tive tempo de conhecer a fábrica de perto e descobrir o enorme potencial que ela de fato revelava, a começar por seu potencial humano.

Bastou uma conversa nas linhas de produção com os operadores, uma visita às almoxarifados e laboratórios etc. para ver a luz, o desejo de fazer as coisas bem feitas, de progredir – em suma, de viver com paixão.

Só tive essa sensação uma outra vez em minha vida industrial. Foi nos anos 90, na Smithkline Beecham, em Mayenne. A Beecham e a Smithkline tinham acabado de se fundir, e uma onda de reestruturação industrial estava no horizonte. Quando Jan Leschly, o CEO da empresa, chegou a Mayenne e, junto com Vic Boddy, o diretor industrial na época, nos levou para um tour pelas instalações, a impressão deixada nele pela equipe foi tal que as fábricas de Mayenne acabaram sendo as grandes beneficiárias da reestruturação.

Tudo estava me afastando da visão obscura da gerência local que havia sido descrita para mim na França quando nos conhecemos. Definitivamente, para cumprir essa missão adequadamente, era preciso, antes de mais nada, amar e tentar entender esse país, seu povo e sua cultura, e esquecer um pouco seu próprio centro de gravidade.

IMPORTADOR/DISTRIBUIDOR

Em seguida, entramos gradualmente em uma nova fase do projeto, a interessante fase de construção de um novo modelo baseado na produção local.

Para garantir o futuro de longo prazo do local, inevitavelmente tivemos que aumentar os volumes de produção, investir em novos equipamentos e, portanto, liberar espaço.

A decisão lógica foi tomada para transferir o centro de distribuição para fora do local.

O proprietário do terreno em frente à fábrica ofereceu-se para construir o novo armazém no local, e um novo centro de logística pronto para nos receber estava sendo construído a poucos passos de distância. Estudos aprofundados realizados pela Djagma demonstraram os benefícios fiscais e financeiros dessas duas opções. No entanto, a decisão do patrocinador foi optar por um local no Rio de Janeiro, no já famoso bairro da Pavuna, com um parceiro logístico argentino, a Adriani.

O que a alta direção da empresa, a 9.000 quilômetros de distância, poderia entender sobre a reputação sulfurosa do bairro da Pavuna, onde os caminhões viajam sob escolta armada?

Minha posição em relação ao meu Patrocinador já havia sido muito prejudicada pela minha luta para manter o local industrial em funcionamento, bem como pela minha recusa sistemática em me envolver em sua disputa política entre Cosméticos e Medicamentos, por isso decidi não abrir uma nova frente de dissidência sobre o tema da distribuição.

Eu sabia que havia outra questão muito mais importante no horizonte e achei que poderia vencê-la com a ajuda das equipes locais.

Para liberar mais espaço para a produção de cosméticos, foi necessário remover da fábrica os poucos medicamentos menores que ainda estavam sendo fabricados lá. Como a divisão farmacêutica da empresa tinha poucos argumentos contra isso, o gerente de projetos francês propôs liberar o local de todas as atividades farmacêuticas, inclusive as do laboratório de controle e análise.

A consequência dessa decisão foi a mudança do status da empresa no Brasil de “produtor, distribuidor e importador” para “importador e distribuidor” de medicamentos.

Essa pequena mudança no status da empresa, na verdade, escondia uma consequência essencial: para poder continuar vendendo medicamentos no país, as regulamentações da Anvisa exigiam que a filial brasileira adquirisse um novo almoxarifado para os medicamentos importados e, acima de tudo, um novo laboratório de controle completo.

Assim, com a equipe do Rio, comecei a buscar instalações para o que chamaríamos de “PFM Hub”, bem como um arquiteto para avaliar o custo do investimento e colocar as instalações em conformidade.

Custo de pronto uso, equipe treinada, novos equipamentos adquiridos e validados, processos validados e operacionais: 1 milhão de euros.

Em vista do tamanho do negócio de medicamentos da empresa no Brasil, essa soma naturalmente parecia titânica para todos. No entanto, o diretor de projetos francês não teve dificuldade em defender esse cenário para seus superiores, sob o pretexto de que essa seria a única maneira de a divisão de medicamentos permanecer presente no mercado brasileiro.

Eu sabia que isso não era verdade, mas não tínhamos autorização para falar sobre o assunto.

Meus contatos locais na QRVI Quality Regulatory Vigilance and Information me disseram que a Anvisa muito provavelmente concordaria em deixar o atual laboratório de controle de medicamentos em uma fábrica, mesmo que só produzisse cosméticos lá.

O assunto permaneceu tabu até que, por acaso, recebemos a visita do presidente da divisão de produtos farmacêuticos do grupo. Eu o conhecia muito bem, pois ele havia sido meu chefe por vários anos quando cheguei à França nos anos noventa. Ele gentilmente me cedeu uma das duas noites que passou em solo brasileiro naquela época. Durante um jantar a dois, em que fiquei emocionado com a precisão dos detalhes que ele lembrava do tempo que passamos em Mayenne, há tanto tempo, revelei a ele a existência de um plano B que simplesmente teríamos que apresentar na Anvisa.

No dia seguinte, fui solicitado a enviar o dossiê às autoridades sanitárias. Então fui à Anvisa com uma amiga querida da QRVI; a Anvisa aceitou nosso pedido algumas semanas depois.

Hoje, o laboratório de controle ainda está localizado em uma fábrica que produz apenas cosméticos, e a empresa conseguiu economizar um milhão de euros.

EPÍLOGO

É claro que eu estava feliz e orgulhoso do resultado, pois tinha ido até o fim de minhas convicções e meus valores para o benefício maior da empresa à qual eu estava servindo.

É claro que o Sr. P.J. não me perdoou pela liberdade que me guiava durante todo esse projeto.

Convocado apenas alguns dias antes do Natal, ele encurtou minha missão em alguns meses.

Apesar do grande momento de solidão que se seguiu, e onde não busquei nem recurso, nem ajuda, nem agradecimento, a ovelha negra que sou, partiu novamente para novas aventuras que mais tarde me levariam a Bruxelas, Boston, Orleans e… Rio de Janeiro.

EMMANUEL de Ryckel

PS. Quando escrevo estas linhas, continuo acompanhando o desenvolvimento dessa fábrica ano após ano, e seus produtos estão finalmente começando a chegar a outras partes da América Latina. Ainda vou ao Rio de Janeiro duas ou três vezes por ano e, a cada vez, tenho o prazer de encontrar algumas das pessoas que conheci naquela época. Outro dia, por exemplo, em um restaurante em Ipanema, fui abordado por uma jovem e bonita mulher, Caroline, que na época era responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e que agora é responsável pela produção.

À distância, a Pavuna continua tão pouco frequentada como sempre, e o custo do seguro segue a mesma tendência, confirmando o absurdo da decisão.

Em outro dia, ao longe, enquanto eu esperava na beira de um rio, vi passar o espectro do homem conhecido como PJ, que havia esperado em vão pela promoção que ele achava que merecia na divisão de cosméticos da empresa e que deixou a empresa.

Mais uma vez, ele confirmou a realidade da metáfora de Lao Tsé que um diretor industrial de quem eu gostava me disse certa vez: “Se alguém o ofendeu, não se vingue. Sente-se à beira do rio e logo verá seu cadáver passar. “

E assim, os vestígios de sua imagem ainda gravados na minha memória passaram, e eu continuotodos os dias a olhar diretamente em seus olhos, diretamente em seu coração, as almas incríveis  que ele havia prejudicado nessa maravilhosa aventura.

Para Alex, Ingrid, Bianca, Hervé, Pedro, Juliana, Caroline, Otávio, César, Luciana, Mônica, Yves, Renata, Fábio, Françoise, Christophe, christobald , Louise, Érika, Monise…

PREAMBULE

En 2006 Les Laboratoires PF firent l’acquisition de la société brésilienne Darrow Laboratorios spécialisée dans les produits en oncologie et en dermo-cosmétique; PFDB développa ainsi sa présence sur le continent sud-américain par le biais du Brésil, 182 millions d’habitants, à l’époque 7e marché mondial pour la dermo-cosmétique et 11e marché pharmaceutique.

Visionnaire, son fondateur et PDG par cet investissement acquit dans l’état de Rio sa future tête de pont industrielle et commerciale pour toute l’Amérique latine.

A partir de 2013 hélas, la vision stratégique du fondateur comme l’intérêt pour cette future plateforme, se perdit en même temps que l’âme de Monsieur Pierre Fabre s’envola.

Voici enfin bien des années plus tard l’histoire d’une formidable expérience que je vécu à Rio de Janeiro dans le cadre de cet événement, et que je raconte ici sans concessions aucunes.

SUR LA ROUTE DE TRES RIOS

Loin de la petite bourgade de Cambounette sur le Sors, le site de Production du Brésil ne reçut dès lors plus toute l’attention dont il aurait eu besoin pour se développer harmonieusement; celui-ci s’avéra donc progressivement non rentable aux yeux des financiers de France, qui près de 10 années après son acquisition suggèrent de s’en séparer.

En 2014, je fus donc embauché pour deux ans par un certain P.J pour y diriger sur place le projet de « Transformation Industrielle et Logistique de PF do Brasil ».

En tête d’affiche du projet, la fermeture du site industriel de la région de Três Rios, le transfert de la production chez un Contract Manufacturer de la région de SAO Paulo, la construction d’un Nouveau Centre de distribution…

Tout au Brésil deviendrait alors pour ces opérations, plus facile, pluie fluide, moins cher …, comme dans un rêve.

Dès la première réunion du projet, en France, bien loin donc du théâtre des opérations, je fus intrigué par le comportement et le discours de mon sponsor. Outre l’absence de rentabilité de l’usine il semblait y avoir sur place bon nombre de managers et directeurs inefficaces dont il serait utile de se débarrasser à la première occasion pour la bonne marche du progrès.

Outre cette vision for subjective sur les gens, j’eu du mal aussi à comprendre l’ostracisme dont faisait l’objet la division Médicaments qui occupait une partie de l’usine, au profit de la division Cosmétiques qui elle était majoritaire.

« Competition is outside the company, not inside » avais-je appris et toujours préconisé depuis mes années Smithkline Beecham.

Je compris au fil des semaines que ce comportement était avant tout guidé par des considérations purement politiciennes que j’eu bien du mal à contrecarrer par la suite.

Arrivé à Rio en mai 2014 nous commençâmes donc avec les équipes locales à travailler sur l’identification de consultants spécialisés dans la recherche de repreneurs de l’usine, contact fut pris avec le CMO Fareva pour la quotation de nos produits, les affaires Réglementaires et Compliance s’affairèrent pour le transfert de la production, les RH s’apprêtèrent à entrer en action à leur tour, je mettais peu à peu en place toutes les dimensions du projet, ses axes distribution, système d’informations(Dynamix)…

Les négociations avec le CMO s’avérèrent cordiales, à l’exception près que les économies escomptées ne furent point au rendez-vous. Les prix de revient ex-usine n’étaient finalement pas bien loin d’etre compétitifs.

Les espoirs d’un nouveau modèle économique profitable fondirent ainsi comme glaçons sous le soleil de Copacabana.

Dans les entrailles de l’usine, figurait à l’époque le centre de distribution de tous les produits pour le Brésil.

L’usine fermée, il faudrait dès lors prévoir un nouveau DC, un entrepôt pour le stockage des produits importés en attente de libération, ainsi qu’un tout nouveau laboratoire de contrôle de qualité pour les mêmes importations.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, ces éléments essentiels des exigences réglementaires brésiliennes liées au passage du statut de « Producteur/ Importateur/Distributeur » à celui d’« Importateur/Distributeur » avaient été totalement ignorés en France; quelle ne fut donc pas leur surprise en découvrant ces investissements nouveaux à prévoir, un gouffre financier qui n’avait point été prévu au départ.

VOLTE FACE

J’en vins donc, à préparer un comité de pilotage du projet, afin de  défendre une nouvelle voie, qui était celle du maintien du site, avec un nouvel investissement qui remettrait ainsi celui-ci sur les rails, en y incorporant progressivement des produits importés.

Sentant le vent tourner notre Sponsor se plaça à contre cœur dans cette nouvelle direction,  à contre-courant pourtant de sa propre vision, de son ambition et de son aveuglement.

Entretemps, j’avais eu le temps en vivant à Rio de Janeiro, de fréquenter de près cette usine, de découvrir le formidable potentiel qu’elle révélait en réalité, à commencer par son potentiel humain.

Il suffisait en effet de deviser sur les lignes avec les opérateurs de production de visiter magasins, laboratoires… pour y voir de la lumière, du désir de bien faire, de progresser, bref de vivre avec passion.

Je n’avais eu cette sensation qu’une seule et autre fois dans ma vie industrielle. C’était dans les années 90 chez Smithkline Beecham à Mayenne. Beecham et Smithkline venaient de fusionner; une vague de restructuration industrielle s’annonçait. Lorsque Jan Leschly, le CEO de la compagnie s’annonca en Mayenne, lorsque qu’avec Mr  Vic Boddy Directeur industriel de l’époque, il  parcouru avec nous les allées des sites,  l’impression que lui laissa  le personnel fut telle,  que les usines de Mayenne devirent  finalement les  grandes bénéficiaires de la restructuration.

Tout décidément m’éloignait de cette sombre vision du management local que l’on m’avait décrit en France lors de nos premiers contacts. Oui décidément, pour accomplir valablement cette mission, il fallait avant tout aimer, tenter de comprendre ce pays, son peuple, sa culture, et négliger chaque jour un peu plus à leur contact, son propre centre de gravité

IMPORTATEUR/DISTRIBUTEUR

Nous entrâmes dès lors progressivement dans une nouvelle phase du projet, celle passionnante de la construction d’un nouveau modèle s’appuyant désormais sur une fabrication locale.

Pour assurer la pérennité du site il fallait immanquablement augmenter les volumes à y produire, y investir dans de nouveaux équipements et donc d’y libérer de l’espace.

Décision logique fut prise ex post facto de sortir du site le centre de distribution.

Le propriétaire du terrain face à l’usine se proposa pour y construire le tout nouvel entrepôt, un tout nouveau centre logistique près à nous accueillir voyait le jour à quelques encablures de là,  des études approfondies de la société Djagma démontra l’intérêt tant fiscal que financier de ces deux hypothèses. Pourtant la décision du sponsor fut de privilégier une implantation à Rio de Janeiro dans le quartier déjà mal famé de Pavuna, avec un partenaire logistique argentin, Adriani.

Que pouvait comprendre le top management de l’entreprise à 9000 kilomètres de là,  sur la sulfureuse réputation ce quartier de Pavuna dans lequel les camions circulent sous escorte armée  ?  

Ma posture vis-à-vis de mon Sponsor déjà bien malmenée par ma lutte pour le maintien en activité du site industriel, tout comme par mon refus systématique d’entrer dans ses joutes politiciennes Cosmétique vs Médicaments, je décidai de ne pas ouvrir de nouveau front de dissidence sur le sujet de la distribution.

Je savais qu’un autre thème bien plus important se dessinait à l’horizon, et celui-là, je pensais pouvoir le gagner avec l’aide des équipes locales.

Afin de libérer davantage d’espace pour la production de cosmétiques il fallait retirer de l’usine les quelques médicaments mineurs qui y étaient encore fabriqués. La division médicaments de l’entreprise n’ayant que très peu d’arguments à y opposer, le directeur de projet français proposa de libérer le site de toutes activités médicamenteuses, y compris celles du laboratoire de contrôle et d’analyses.

La conséquence de cette décision fut de transformer, pour les médicaments, le statut de l’entreprise au Brésil de « producteur, distributeur & importateur » en « importateur & distributeur » de médicaments.

Cette petite nuance dans la dénomination du statut dans l’entreprise cachait en fait une conséquence essentielle: pour pouvoir maintenir ses activités de vente de médicaments dans le pays il fallait selon la réglementation Anvisa que la filiale brésilienne se dote d’un nouveau magasin de stockage pour des médicaments importés, mais surtout d’un nouveau laboratoire de contrôle complet.

Je me mis donc à la recherche, avec l’équipe de Rio, d’un local pour ce que nous appellerions le « Hub PFM » ainsi que d’un architecte pour l’évaluation de coût des travaux et de la mise en conformité des installations.

Coût clés en mains, personnel formé, nouveaux équipements acquis et validés, processus validés et opérationnels: 1 million d’euros.

Au vu de la taille du business des médicaments de la société au Brésil, cette somme se révéla naturellement aux yeux de tous, titanesque. Néanmoins le directeur français du projet n’eut aucun mal à défendre ce scénario vis à vis de sa hiérarchie, sous le prétexte que ce serait là l’unique manière pour la division médicaments de rester présente sur le marché brésilien.

Je savais que c’était inexact, mais il nous était interdit d’aborder.

Très vite en effet mes contacts locaux en QRVI Quality Regulatory Vigilance and Information m’avaient indiqué que Anvisa accepterait plus que vraisemblablement de laisser le laboratoire de contrôle actuel des médicaments,  au sein d’une usine même si elle n’y produisait plus que des cosmétiques.

Le sujet resta tabou jusqu’au jour où par chance nous reçûmes la visite du président de la division médicaments du groupe. Or je connaissais très bien celui-ci, il avait été mon patron plusieurs années lorsque je suis arrivé en France dans les années quatre-vingt-dix. Il me fit l’amitié de me consacrer l’une des deux soirées qu’il passa sur le sol brésilien cette fois-là. Lors d’un dîner en tête à tête où je fus ému par la précision des détails dont il se souvenait de notre si lointaine période Mayennaise, je lui dévoilai l’existence d’un plan B qu’il nous suffirait d’aller présenter à Anvisa.

Le lendemain ordre me fut donné de présenter ce dossier aux autorités de vigilance sanitaire. Je me rendis donc chez Anvisa avec une amie très chère du QRVI ; Anvisa accepta notre demande quelques semaines plus tard.

C’est ainsi que le laboratoire de contrôle aujourd’hui se trouve toujours au sein d’une usine ne produisant que des Cosmétiques, et que l’entreprise put ainsi économiser un million d’euros.

EPILOGUE

Bien sûr je fus heureux et fier du résultat, car j’étais allé jusqu’au bout de mes convictions, de mes valeurs pour le plus grand bénéfice de l’entreprise que je servais.

Monsieur P.J bien sûr ne me pardonna pas la liberté qui guida mes pas tout au long de ce projet

Convoqué à quelques jours de Noel il écourta ma mission de quelques mois.

Malgré le grand moment de solitude qui s’en suivit, et où je ne cherchais ni recours, ni secours, ni remerciements, le mouton noir que je suis, est reparti vers de nouvelles aventures qui me conduisirent plus tard à Bruxelles, Boston, Orleans et … Rio de Janeiro.

EMMANUEL de Ryckel

PS. À l’heure où j’écris ces lignes, je continue à suivre année après année le développement de cette usine dont les produits commencent enfin à irriguer d’autres contrées d’Amérique latine. Je continue 2 à 3 dois l’an à me rendre à Rio de Janeiro, où chaque fois j’y retrouve avec bonheur certains des acteurs côtoyés à l’époque. L’autre jour par exemple, dans un restaurant d’Ipanema je fus interpellé par une jolie jeune femme, Caroline, celle qui s’occupait à l’époque du développement des nouveaux produits et qui à présent est responsable de production.

Au loin Pavuna est toujours aussi mal fréquenté et le coût des assurances suivent la même tendance, confirmant l’absurdité de la décision.

Un autre jour, au loin, alors que j’attendais au bord d’une rivière, je vis passer le spectre du dénommé PJ qui avait attendu en vain la promotion qu’il pensait tant méritée dans la division cosmétique de l’entreprise, et quitta la société.

Il confirma une nouvelle fois la réalité de la métaphore de Lao-Tseu que me conta un jour un directeur industriel que j’appréciais : “Si quelqu’un t’a offensé, ne cherche pas à te venger. Assieds-toi au bord de la rivière et bientôt tu verras passer son cadavre.”

Les reliquats sans reliefs de  son image encore gravée dans ma mémoire passèrent ainsi , et je continuai à chacune de nos rencontres des années après, à regarder droit dans les yeux, droit dans le cœur les quelques âmes magnifiques qu’il avait abîmées dans cette jolie aventure.

A Alex, Ingrid, Bianca, Hervé, Pedro, Juliana, Caroline, Otávio, César, Luciana, Monica, Yves, Renata, Fábio, Françoise, Christophe, christobald , Louise, Érika, Monise…