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TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

(from STRATEGY to EXECUTION)

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“Um povo sem memoria, nao tem futuro!”

Aprendi essa máxima com um dos mais famosos e populares letristas, compositores e cantores brasileiros, Paulinho da Viola; em outras palavras, significa que um país sem memória não tem futuro.

Pessoalmente acredito que uma Empresa sem memória não tem um futuro tão brilhante como outra que tenha essa qualidade.

Em 20 anos de atividades de consultoria tive a oportunidade de observar muitas empresas diferentes na indústria, em setores industriais diferentes. Minha chance também foi trabalhar várias vezes para a mesma empresa, em diferentes intervalos de tempo, o que me deu a oportunidade de observar a realidade dessa máxima.

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Em uma dessas empresas, fiz um dia a pergunta seguinte ao vice-presidente sênior da cadeia de suprimentos: “Como acontece que nesta empresa quando você faz algo muito bem na cadeia de suprimentos, como a primeira implementação de um sistema ERP, na próxima vez que você tem o mesmo tipo de projeto, ele falha?

Como é que isso acontece quando se faz algo errado, da próxima vez que se faz o mesmo tipo de projecto, está a falhar novamente?”

Eu não esperava nenhuma resposta do VP; eu mesmo a dei, porque acho que sabia a resposta por experiência e observação.

A resposta certa foi, obviamente: MEMÓRIA

A memória de que o primeiro projeto de ERP foi um sucesso porque seu líder tinha todos os talentos e a credibilidade para impulsionar a mudança dentro da organização.

A memória de que os participantes também foram escolhidos entre os melhores na área de expertise (qualidade, produção, cadeia de suprimentos, finanças…) e não entre os atores secundários.

A memória de que a equipe era composta por pessoas juniores, juntamente com caras mais experientes, apoiados por consultores externos experientes em processos e sistemas empresariais.

A memória de que o outro projecto falhou, simplesmente porque era essencialmente “orientado pelo sistema” e porque nenhum dos ingredientes do projecto ERP anterior estava presente.

A questão agora é como manter a memória nas organizações?

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Encontrei respostas, lendo o livro de Peter Senge “A quinta disciplina”, no qual ele popularizou o conceito de “organização de aprendizagem”. Estou realmente a encorajá-lo a ler este livro fabuloso.

Outras idéias poderiam vir de uma melhor compreensão do papel da “padronizacao” na filosofia da melhoria contínua.

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Emmanuel

“Um povo sem memoria, nao tem futuro”. A company without memory…

“Um Povo sem memoria, nao tem futuro”.

I learned that maxim from one of the most famous and popular Brazilian writer, composer and singer Paulinho da Viola; in other words, it means that a country without memory doesn’t have any future.

I personally believe that a Company without memory doesn’t have a future as brilliant as other having this quality.

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In 20 years of consulting activities I have had the chance to observe many different companies in industry in different industrial sector. My chance also was to work several times for the same company, at different time intervals, which give me the opportunity to observe the reality of this maxim.

In one of this company  this company I asked one day the following question to the senior vice president supply chain: “how does it come that in this company when you do something very well in supply chain, like the first implementation of an ERP system, the next time you run the same kind of project, it fails?

How does it come when you do something wrong, the next time you run the same kind of project, it’s failing again?”

I was not expecting any answer from the VP; I gave it myself, because I think I knew the answer from experience and observation.

The right answer obviously was: MEMORY

The memory that the first ERP project was a success because its leader had all the talents and the credibility to drive the change within the organization.

The memory that the participants also were chosen among the best in the expertise area (quality, production, supply chain, finance…) not second roles.

The memory that the team was composed of junior people, together with more experienced guys, supported by external experienced consultant in business’s processes and systems.

The memory that the other project failed, simply because it was essentially “system driven” and because none of the ingredients of the previous ERP project were present:

The question now is how to keep memory in organizations?

I found answers, reading Peter Senge’s book “The fifth discipline” in which he popularized the concept of the “learning organization”. I am really encouraging you to read this fabulous book.

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Other ideas could come from a better understanding of the wedge´s role in the continuous improvement philosophy.

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Finally, another question to ask is how to “pass the baton” to newcomers, to a new generation of managers that sometimes only have the objective to throw away what was done, good or bad, before them, for the sake of existing.

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For this category of managers, I strongly encourage the reading of Pierre de Villier´s book “What is a Chief” in which he just said:

“I admire this young generation, I know young people in general are animated by a sincere humanism, by great plans, full of meaning.

But, being younger, pretending to be animated by the fire of passion, does not exclude a high level of excellence to meet the expectations of the future world and the robustness of new ideas or organizations, …

It would be a mistake to believe that the new world erases the old; on the contrary, it transforms each era, bringing its stone to the edifice, but the cornerstones remain.

Obviously new technologies will replace us one day, like robots for example, but they won’t erase us, on the contrary.

In each generation, pride can blind us and make us think that we can change the world brutally, but reality is always tragic when it reappears” (Pierre de Villiers).

Emmanuel de Ryckel 

“If you don’t know Your future … Invent it ” 🇧🇷2020🇧🇪

 

 

POUR UN CONSULTANT, LA VERITE REND LIBRE

« La vraie loyauté, c’est de dire la vérité »

Dans les faits, la maxime se révèle difficile à mettre en pratique. Pour le consultant, il est pourtant tellement plus facile de flatter son client, plutôt que d’avoir le courage de lui dire ce qu’il pense ; et pour le client , il est tellement plus confortable de faire mine de ne pas voir les imperfections plutôt que de prendre le risque, en les signalant, de fâcher, de contrarier . Contrairement aux apparences, la franchise est donc une habileté.

C´est même la meilleure d’entre elles !

« L’autorité, qui ne se conforte pas dans la vérité, se dissout dans le mensonge. « (Pierre de Villers)

LIBERTE

TRUTH SETS YOU FREE

“True loyalty is telling the truth. ”

In fact, it´s not always easy to put this maxim into practice.

For the consultant, it is much easier to flatter the client than to have the courage to tell him what he thinks.

For the client, it is so much more comfortable to pretend not to see the imperfections rather than take the risk, by pointing them out, to get angry and upset.

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Contrary to appearances, the frankness of the consultant´s speech is therefore a skill.

It is even the best of them!

“Authority, which does not conform itself in truth, dissolves itself in lies. ” (Pierre deVillers.- the art of being A Chief)

EMMANUEL

STOP THE DICTATORSHIP OF THE OTIF

My first exposure to the world of Contract Manufacturing Organizations dates back to the years 97 & 98 when i was operations director at Honeywell France, in the measurement & control division of the company:

The manufacture of the electronic card which represented the strategic heart of our products had just been outsourced, after extensive research and validation by R&D and Quality.

The Supply Chain was “of course” not involved in the choice of the CMO and was therefore not surprised to discover that all supply aspects had only been discussed superficially.

As soon as I arrived, I only heard about this new CMO that everyone would have dreamed of getting rid of. The motive: an awful On Time In Full performance!!!!!!

This was the same topic that I found again many years later in the pharmaceutical industry, which meanwhile in the meantime became my specialty.

In each of the cases that I have experienced up closely during the following years, my first reaction was modestly to go and visit this manufacturer to listen to him.

My objective was not only to hear about their potential difficulties in working with us, but also to verify their true willingness to cooperate with us to improve our JOINT performance; this last adjective being, in my opinion, the starting point of the development strategy that I intended to deploy between us in the future.

It wasn’t easy because in the minds of many people even today, the idea remains, as it was in the industry 40 years ago, that a supplier is there to serve us, without discussion, at the best possible price, in a dominant/dominated relationship.

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At the risk of losing you as a friend, I am sorry to write that for ages, a supplier and a CMO in particular has to be treated with care, certainly with a very high level of requirements in terms of Quality, Costs and Service Level, but it is no longer treated as it was in the early days of the industry.

As soon as the CMO’s willingness to cooperate was verified, I set about implementing our development strategy with them.

My first step at the time was to address our management fairly directly by setting out a few basic principles:

1.“like it or leave it”

Stop the litany of laments!

The CMO you are complaining about was not imposed on you, you chose it yourself; if it is CURRENTLY that bad, you should look yourselves at your own weaknesses, you who were unable to detect any issue during the selection phase. The CMO is an Industrial company like you, with all the difficulties that it implies. Internally you would not be satisfied with lamentations only; or you would get rid of your dead branches, or you would just set up a plan of action to deal with your difficulties.

It should be the same with a CMO.

2.“if you like it make it a partner not a punching ball”

As soon as the laments are stopping, it´s becoming time to move on to your vision definition and then to action.

The electronics industry, with its concept of “Fabless Organization” in the 1975’s, was a pioneer in this field, STARTING to develop concepts and practices using the prefix “co.” such as COoperation, CO-collaboration, CO-development, CO-supply Chain, … in short, anything that leads to a real partnership.

3.Stop the dictatorship of the OTIF

The vision of the future must therefore be a real partnership with the CMOs and the development/deployment of an action plan with real performance indicators.

The Pavlovian reflex towards a CMO is often due to a lack of imagination to focus on his OTIF (on Time in full) which is still supposed to represent for many the Holy Grail in Supply Chain change management.

However, let’s not lose sight of the fact that the OTIF of one of your suppliers will only ever be a Process indicator, not a Results indicator.

In Supply Chain, your results indicators are above all your customer service rate and your costs (stocks, level of back orders in $…).

Having a good OTIF without a good service rate and with high inventories will only “impress the gallery” without bringing you much profit.

So, the first thing to do in your new partnership, is to clearly state your ambition with regards to your CMO: you aim for high service at low cost.

This will inevitably force it to be more flexible and to reduce its lead times.

The requirement for Flexibility could potentially please the subcontractor, as it would allow him to more efficiently arrange its production campaigns and avoid untimely format changes.

Placing orders several months in advance and then fighting with them with your OTIF only in perspective, just to ensure that they meet their promised dates is and old-fashioned way of managing the supply chain, especially as your customer requirements will probably have changed in the meantime.

It has been decades since the electronics and automotive industry understood what needed to be done working with CMO, encouraging a commitment to transparency between partners and in a win-win/win contract.

And don’t talk to me about doing your CMO’s own Master Production Scheduling (MPS) like I saw recently in the project plan of a Pharmaceutical company. It is exactly the opposite that needs to be done.

On the contrary, you should trust more your CMO, give him more access to your information (customer needs, subsidiary stocks, etc.) and let him make his own planning and his own supply plans for your customers, according to strict service level and stock reduction objectives.

The flexibility that this technique will offer to your CMO will allow him to better control his costs and to involve him more deeply in your Inventory reduction objectives which will inevitably go through a reduction of their lead times.

OTIF will finally become only a measure of the stability of their production plan (MPS), a plan made at the moment it has detected your needs (VMI,…), and placed an order in its manufacturing program and then started to commit their first material resources or capacities.

In short, OTIF will become the measure of the respect of its committed lead-times, lead-times whose reduction and stability in this variation will become one of the essential levers for reducing your stocks.

It is by fighting to increase your sales, reduce your back orders and your stocks that the Supply Chain will make the best contribution to the company’s results, not by discussing hours about the “sex of angels” to find out whether your subcontractor has met its deadlines within plus or minus 7 or 10 days.

This is the philosophy that I have always believed in, which I first applied in the 1990s in electronics assembly, and which today makes me so happy to start the new assignment I have with Cheplapharm in Greifswald, a young and fast growing company that is working with a lot of Contract Manufacturer.

Emmanuel

AU RISQUE DE SE PERDRE…et de perdre

J’ai souvent observé en participant à des groupes de travail dans les entreprises que je sers, et en conversant régulièrement avec les dirigeants de ces mêmes entreprises, que le message pourtant “Cristal Clear” du management s’était perdu en arrivant à la base.

N’y a-t-il pas comme dans le monde politique le risque pour les hauts dirigeants de perdre tôt ou tard le contact avec leur base, de perdre la connaissance de ce qui se passe réellement dans leur entreprise .

J´y trouve une certaine réponse dans le dernier livre de Pierre de Villiers :

« L’esprit de cour a toujours existé. Les talents en la matière ne manquent pas, surtout quand on monte dans la hiérarchie.
La sincérité convainc, mais parfois l’hypocrisie vainc. Tout est une question de Préfixe!
Plus le chef est autoritaire, plus l’esprit de cour se développe, plus il est directif plus il rend la flatterie possible. Seul un Chef qui délègue, se protège de la flatterie, seul un Chef qui multiplie les canaux et sources de véritables informations garde le contrôle de son organisation ». PdV

CMO OTIF, BON SERVITEUR ou MAUVAIS MAÎTRE? La dictature infernale de l’OTIF.

Ma première exposition au monde des Contract Manufacturing Organisations remonte aux années 97 & 98 alors que j’étais directeur des Opérations chez Honeywell France, dans une usine d’assemblage de produits de mesure et de contrôle pour l’industrie.

La fabrication de la carte électronique qui représentait le cœur stratégique de nos produits venait d’être sous-traitée, après recherches et validations approfondies par le R&D et la Qualité.

La Supply Chain en aucun cas bien sûr n’avait été impliquée dans le choix du CMO et se retrouva donc devant le fait accompli.

Dès mon arrivée je n’entendis que des plaintes sur ce nouveau CMO dont tout le monde aurait déjà rêvé de se débarrasser. Le motif: un OTIF exécrable !!!!!

Voilà donc le leitmotiv que je retrouvai bien des années plus tard dans l’industrie pharmaceutique dont j’avais entre-temps fini par faire ma spécialité.

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Dans chacun des cas que je vécu de près à plusieurs années d’intervalle, ma première réaction fut modestement de me rendre chez ce fabricant afin de l’écouter .

Mon objectif outre d’entendre ses difficultés potentielles à travailler avec nous, fut de vérifier sa véritable volonté à coopérer avec nous à l’amélioration de notre performance COMMUNE; ce dernier adjectif étant selon moi le point de départ de la stratégie de développement que je comptais déployer entre nous dans le futur.

Ce ne fut pas simple car dans la tête de bien des gens encore aujourd’hui, l’idée demeure comme dans l’industrie il y a 40 ans , qu’un fournisseur, cela se DOMINE, cela se DOMPTE!

Au risque de vous perdre, je suis désolé d’écrire que depuis des lustres , un fournisseur et à fortiori un CMO cela se soigne (au sens développement du terme) , cela se développe, certes avec un très haut niveau d’exigences en termes de Qualité, Coûts et niveau de service, mais cela ne se traite plus comme au temps des prémices de l’industrie .

Dès que la volonté de coopération du CMO était vérifiée, je m’attachai alors à mettre en place avec eux notre stratégie de développement.

Ma première étape à l’époque fut de m’adresser assez durement à notre management en énonçant quelques principes de base :

1.“like it or leave it”

Halte à la litanie des lamentations !

Le CMO dont vous vous plaignez ne vous a pas été imposé, c’est même vous qui l’avez choisi ; s’il est si mauvais que cela , vous ne deviez guère être meilleur, vous qui n’avez rien vu dans la phase de sélection. Le CMO est un industriel comme vous, avec toutes les difficultés que cela sous-entend. En interne , vous ne vous contenteriez pas de lamentations; ou vous vous sépareriez de vos branches mortes ou vous vous mettriez un plan d’actions pour traiter vos difficultés.

Ainsi en va-t-il de même avec un CMO.

2.“if you like it make it a partner not a punching ball”

Dès l’arrêt des lamentations, il devient temps de passer à votre Vision puis à l’action.

L’industrie de l’électronique avec son concept de « Fabless Organisation» dans les années 1975 fut pionnière en la matière, en passant du préfixe « con. » (contre) au préfixe «co.» comme COoperation, COlaboration, CO-développement, CO-supply Chain, … bref , tout ce qui mène à un vrai partenariat.

3.Stop the dictatorship of the OTIF

La vision du futur doit donc être un réel partenariat avec les CMO et le développement / déploiement d’un plan d’action avec de vrais indicateurs de performance.

Le réflexe pavlovien vis à vis d’un CMO est souvent par manque d’imagination de se focaliser sur son OTIF (on Time in full) censé représenter encore pour beaucoup le Graal dans le change management en Supply Chain.

Ne perdons pourtant pas de vue que l’OTIF de l’un de vos fournisseurs ne sera jamais qu’un indicateur de Processus pas un indicateur de Résultats.

En Supply Chain vos indicateurs de résultats sont avant tout votre taux service à vos clients et vos coûts (stocks, niveau de Back orders en$…).

Avoir un bon OTIF sans bon taux de service et avec des stocks élevés ne feront qu’épater la galerie sans vous rapporter grand-chose .

La première chose à faire donc dans le cadre de votre nouveau partenariat est de clairement afficher votre ambition vis à vis de votre CMO :  vous visez un haut de service à bas coût.

Cela l’obligera immanquablement à davantage de flexibilité et à réduire ses délais.

La flexibilité pourrait potentiellement l’arranger car elle lui permettrait de plus efficacement arranger ses campagnes de production et éviter les changements de formats intempestifs.

Lui passer des commandes plusieurs mois à l’avance puis vous battre avec lui avec votre OTIF en ligne de mire afin qu’il respecte ses dates promises est dépassé , d’autant plus qu’entretemps vos besoins clients auront sans doute évolué .

Il y a des décennies que l’industrie de l’électronique et de l’automobile a compris ce qu’il fallait faire en s’engageant dans la transparence et dans un contrat gagnant / gagnant .

Et que l’on ne me parle pas de faire le propre planning (Master Production Scheduling ) de votre CMO comme je l’entendis dernièrement sottement. C’est exactement l’inverse qu’il faut faire.

Il faut donc que au contraire faire davantage confiance à votre CMO, lui donner davantage accès à vos informations ( besoins clients , stocks filiales …) lui laisser faire son propre planning et ses propres plans d’approvisionnement de vos clients en fonction d’objectifs intraitables de service level et de réduction de vos stocks. La flexibilité que cette technique offrira à votre CMO lui permettra de mieux maîtriser ses coûts et de l’impliquer bien davantage dans vos objectifs de réduction de vos stocks qui

Passeront immanquablement par une réduction de leurs délais.

L’OTIF ne deviendra finalement plus qu’une mesure de la stabilité de leur plan de production (MPS) , plan fait au moment où il aura détecté vos besoins (VMI,…) placé un ordre dans son programme de fabrication puis commencé à engager leurs premières ressources matières ou capacités. En bref l’OTIF deviendra la mesure du respect de son délais annoncé , délais dont la réduction, et la stabilité dans là variation deviendra l´un des leviers essentiels de la réduction de vos stocks.

C’est en vous battant pour augmenter vos ventes, diminuer vos Back orders et vos stocks que la Supply Chain apportera la meilleure contribution aux résultats de l’entreprise , pas en discutant des heures du « sexe des anges » Pour d’avoir si votre sous-traitant a respecté ses délais à plus ou moins 7 ou 10 jours.

Voilà la philosophie à laquelle j’ai toujours cru, que j’appliquai une première fois dans les années 97 dans l’assemblage électronique, et qui me permis aujourd’hui si facilement de décrocher la nouvelle mission qui m’attend dans le monde des CMO avec Cheplapharm à Greifswald.

 

EMMANUEL

 

Bêtise artificielle ou bien réelle ?

Il n’y a pas si longtemps je restai muet au cours d’une réunion de pilotage d’un projet d’amélioration de la planification des usines, lorsque le sponsor, conforté par un collègue, nous interpella fermement sur le bien-fondé de la présence dans notre plan d’actions, d’une phase d’immersion d’un planificateur de production junior dans les usines de fabrication.

Notre idée bien sûr était que l’on ne planifie pas des usines, qui plus est avec l’aide d’un système de planification avancé type APS, sans connaître un minimum l’environnement dont l’on va dicter le rythme et influencer les coûts dans les années à venir.

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« Que nenni !!! Avec L’Intelligence Artificielle et la Digitalisation, plus besoin de ce contact avec le terrain!! » .

Il suffirait dixit mes contradicteurs de placer toutes les informations liées à l’environnement de production dans les Master data d’un système APS, puis de le laisser construire un planning optimisé.

CQFD, il suffisait d’oser le dire !

« J’admire cette jeunesse, je la sais d’un humanisme sincère, animée par de grands dessins, éprise de sens .

Mais être plus jeune, prétendre être animé par un feu sacré n’exclut pas d’être à la hauteur des exigences de la situation.

Ce serait une erreur de croire que le monde nouveau efface l’ancien ; au contraire il transforme chaque époque, apportant sa pierre à l’édifice, mais les pierres d’angle demeurent .

Oui les robots nous remplaceront un jour, mais ils ne nous effaceront pas, bien au contraire.

À chaque génération , l’orgueil peut aveugler et faire penser que l’on peut faire changer le monde brutalement, mais la réalité est toujours tragique quand elle réapparaît »  (Pierre de Villiers)

Depuis 30 ans ma conviction la plus profonde, dont je fis mon fonds de commerce, est qu’un bon planificateur de production DOIT CONNAÎTRE SON ENVIRONNEMENT DE PRODUCTION, en interne ou chez un CMO.

J’ai l’habitude de dire qu’une machine à une vie propre, ses forces propres, ses faiblesses.

Certains produits sont plus faciles à manufacturer que d’autres, certains opérateurs certains mécaniciens sont plus efficaces que d’autres sur tel ou tel équipement .

Il est important pour un planificateur de connaître le « carnet médical » des ressources, afin de pouvoir œuvrer conjointement avec le Producteur sur l’amélioration de l’adhérence au Planning.

Cette connaissance est primordiale pour pouvoir intégrer avec le maximum de chances de succès, fut-ce avec une technologie avancée, une production au Planning, s’engager vis à vis de ses clients, et surtout, respecter ses engagements.

Et puis connaître un tout petit peu du travail de l’autre, quel respect, quelle crédibilité, quel avantage compétitif !!!!

Il vous procurera dans vos discussions un pouvoir de persuasion indiscutable lorsqu’il faudra convaincre votre interlocuteur d’exécuter votre Plan.

… à moins que ces mêmes contradicteurs ne rêvent que ce plan ne parvienne aux usines par des voies automatiques, sans concertations, auquel cas il semblerait définitivement que je n’appartiens plus à ce monde-là, et que je ne le regretterai pas.

Emmanuel

 

DRILL & INSTINCT

Jeune officier de réserve à l’instruction j’ai mis un peu de temps à découvrir puis à encourager les vertus du drill.

Faire et refaire pendant des heures les mêmes gestes sur un Parade Ground battu par le vent des Ardennes ,monter démonter remonter pendant d’autres heures son fusil d’assaut léger FAL ou son revolver n’avaient au début aucun sens pour moi d’autant plus que personne ne pris jamais le temps de nous en expliquer le bon sens.

La performance parfois peut être attribuée à la chance mais en réalité je n’y crois pas trop.

« La chance se mérite ! Elle est la forme la plus élaborée de la compétence » disait Napoléon et rapporte le général de Villiers dans son dernier ouvrage.

Le drill nourrit la chance. La répétition instinctive des mêmes gestes des mêmes actions au moment opportun permet finalement le processus parfait.

«  la vertu du drill est de parvenir à donner à l’acquis les caractéristiques de l’inné : la précision et la perfection , celles de l’alvéole de l’abeille, celle de la toile de l’araignée.la pédagogie militaire fondée sur la répétition patiente et régulière nourrit cette même ambition de précision et de perfections instinctives»  (Pierre de Villiers )

Il y a quelques années lorsque je repris temporairement le leadership de l’équipe de planification de production d’une usine pharmaceutique, je fus ébahi de découvrir combien il y avait de failles dans les processus résultant par dessus tout  en des manquants matières fréquents pour les productions les plus urgentes.

Il ne me fallut que quelques heures de discussions avec mes nouveaux collaborateurs pour découvrir la cause racine du problème : la disparition du drill ou des routines de travail à accomplir que j’avais moi-même mises en place quelques années auparavant mais que le management suivant avait par la suite progressivement délaissé.

Dans le travail de Supply Chain planning comme en Qualité ou en Production il y a des gestes des opérations des contrôles à effectuer chaque heure chaque jour chaque semaine chaque mois sans trop se poser de questions à partir de l’instant où vous les maîtrisez . Elles sont la garantie absolue que votre équipement vos matières seront disponibles au moment de démarrer la production pour vos clients

Afin de rendre ces routines moins pesantes j’ai imaginé mes MÉTRO LINES quotidienne hebdomadaire ou mensuelle dans lesquelles se retrouvaient la séquence des opérations à effectuer dans les différentes routines .

METRO STATION

Cerise sur le gâteau, l’exécution des opérations séquentielles était contrôlée quotidiennement lors de TIER meeting.

Point besoin de dessin pour imaginer les améliorations immédiates qui s’en suivirent.

Emmanuel de Ryckel

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