TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Il existe une étrange parenté entre les nations et les grandes entreprises.

Elles naissent dans l’élan, croissent dans l’ordre, et finissent souvent par se figer dans leur propre certitude.

L’histoire de la France, construite sur la centralisation, raconte en miniature celle de bien des groupes industriels : le même désir de maîtrise, les mêmes vertus, et parfois, les mêmes dangers.

La tentation du Versailles corporatif

Quand une entreprise grandit, elle cherche naturellement à se protéger du désordre.

Elle crée un siège, des structures, des procédures, des “centres d’excellence”.

Tout remonte au sommet, tout redescend par les canaux officiels.

C’est une tentation rassurante : on croit ainsi mieux contrôler la complexité.

Mais le risque est ancien : le centre, devenu le “Versailles corporatif”, se met à penser qu’il sait mieux que ceux qui vivent le quotidien du marché, du laboratoire ou du terrain.

Alors, comme les rois de France avant la Révolution, il s’entoure d’une cour d’experts, de rituels, de tableaux de bord — et finit par ne plus entendre le bruissement du réel.

Au cours de mon parcours professionnel, j’ai eu l’opportunité d’interagir avec une diversité de modèles opérationnels et organisationnels:

Le modèle équilibré : la monarchie tempérée

Certaines organisations parviennent pourtant à maintenir un juste équilibre.

Leur centre est fort, porteur de vision, garant de cohérence, mais les entités locales conservent la liberté d’adapter, d’expérimenter, d’innover.

C’est une forme de monarchie tempérée, où l’autorité ne s’oppose pas à la respiration.

Le siège éclaire, oriente, inspire — sans étouffer.

Ce type d’organisation reste cohérente sans devenir rigide, unifiée sans être uniforme.

Le secret réside dans la confiance : celle d’un centre qui accepte que l’intelligence ne se limite pas à ses murs, et celle de la périphérie qui reconnaît la valeur d’une vision commune.

Le modèle décentralisé : la république des provinces

D’autres entreprises ont choisi un modèle plus organique, presque artisanal.

Elles préfèrent la liberté locale à la symétrie globale.

Chaque entité agit comme un atelier autonome, ancré dans son territoire, responsable de ses choix, mais fidèle à une même philosophie.

Ici, le lien entre le siège et les sites n’est pas administratif : il est culturel.

Ce modèle ne brille pas toujours par sa rapidité, mais il compense par sa profondeur humaine et sa capacité d’adaptation.

C’est la France des cathédrales plus que celle de Versailles : chaque chantier a sa forme, mais tous construisent la même voûte.

Le modèle hypertrophié : la tentation du grand centre

Enfin, certaines entreprises, après des années de diversité, cherchent à “rationaliser”.

Elles veulent harmoniser, globaliser, uniformiser.

L’intention est bonne : garantir la cohérence, éviter les redondances, renforcer la visibilité du siège.

Mais à trop vouloir maîtriser, on finit par stériliser.

Les décisions deviennent lentes, la créativité s’éteint, les équipes locales cessent d’oser.

L’organisation gagne en clarté ce qu’elle perd en vitalité.

Elle devient une belle mécanique — mais dont les ressorts se détendent peu à peu.

C’est le même paradoxe qu’ont connu les grandes civilisations :

lorsque le centre devient trop parfait, le vivant se retire.

Les cycles du pouvoir

On retrouve ici le cycle classique des empires, politiques ou industriels :

L’expansion décentralisée : les pionniers innovent, le désordre est fécond. La structuration centralisée : l’ordre s’impose, les règles se fixent. La rigidité bureaucratique : la peur de l’imprévu remplace la confiance. La crise ou la renaissance : selon la capacité du centre à redonner souffle à ses marges.

Les civilisations meurent quand le pouvoir cesse d’écouter leurs provinces.

Les entreprises déclinent quand le siège ne perçoit plus la vie de leurs filiales, de leurs usines.

Vers une centralisation organique

Le défi n’est pas de choisir entre centralisation et autonomie, mais de créer un mouvement vivant entre les deux.

Un centre qui oriente sans dominer, qui coordonne sans contrôler.

Un centre qui agit non comme un cerveau distant, mais comme un cœur : il pulse, il relie, il nourrit.

L’avenir appartient aux organisations capables de combiner la rigueur du global et la sensibilité du local —

celles où la stratégie descend, mais où l’expérience remonte.

C’est cette circulation, et non la verticalité pure, qui donne sa respiration au tout.

Conclusion : la respiration des empires

Les nations comme les entreprises meurent de la même maladie : la surdité du centre.

Elles renaissent lorsqu’elles comprennent que l’intelligence est diffuse, qu’elle circule, qu’elle se nourrit d’échanges.

La centralisation, bien dosée, donne la force.

Poussée à l’excès, elle devient une lente asphyxie.

Une organisation, comme une civilisation, ne dure pas parce qu’elle contrôle tout,

mais parce qu’elle écoute ce qui la fait vivre.

Emmanuel de Ryckel

(Réflexion sur la gouvernance industrielle et la dynamique des civilisations)

Il est édifiant de constater que, dans de nombreuses organisations, les acquis stratégiques et opérationnels en Supply Chain Planning s’évanouissent comme neige au soleil dès l’arrivée d’un nouveau manager. Celui semble soudain atteint du syndrome du poisson rouge dont la mémoire se limite hélas aux parois de son bocal .

Certains leaders, obsédés par l’idée de “marquer leur territoire”, s’empressent de réinventer la roue, ignorant que le véritable pouvoir managérial réside le plus souvent dans la capacité à capitaliser sur ce qui fonctionne déjà, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.

La modestie n’est pas une faiblesse : elle est le levier d’une continuité stratégique qui transforme l’expérience accumulée en avantage compétitif concret.

Dans ce champ de bataille qu’est la chaîne d’approvisionnement, la modestie se transforme en arme stratégique : elle permet de capitaliser sur l’expérience historique, de renforcer les flux critiques et de déployer les ressources là où elles génèrent un impact maximal.

Réapprendre ce qui a déjà été maîtrisé équivaut à mener des assauts inutiles sur des positions déjà conquises, dilapidant du temps et des moyens que des leaders éclairés investiraient dans l’innovation et la conquête de nouvelles opportunités.

Bref, dans le jeu impitoyable du Supply Chain Planning, seule une observation lucide, combinée à une exécution disciplinée et humble, permet de transformer l’héritage organisationnel en avantage concurrentiel durable, et d’ériger l’entreprise en véritable empire logistique.

Dans la guerre des flux et des stocks, réinventer la roue n’est pas un signe de bravoure : c’est un acte de faiblesse. Les véritables conquérants exploitent le savoir déjà conquis pour avancer plus vite, plus loin et plus haut.

EMMANUEL de RYCKEL

Lorsqu’il était président de la république française , Nicolas Sarkozy avait déclaré en s’adressant aux magistrats du pays, que « tout se ressemblaient comme des petits pois ».

Derrière l’anecdote impertinente, se cache une observation fort pertinente elle, pour le monde professionnel : l’uniformité des comportements et des approches est un frein majeur de l’innovation et limite considérablement la création de valeur.

Dans ce contexte, le rôle du Manager de Transition apparaît avec une clarté stratégique : pour apporter un impact réel, il doit se distinguer des “petits pois” de son client et de ses conccurents sur le marché.

L’originalité, la singularité et la capacité à proposer des perspectives nouvelles sont des leviers essentiels pour créer de la valeur dans les organisations. Mais cela ne signifie pas réinventer la roue : le Manager d’intérim efficace sait identifier les bonnes pratiques qui fonctionnent déjà, que ce soit dans d’autres entreprises, d’autres secteurs ou d’autres contextes, et les adapter à l’environnement spécifique qu’il rencontre.

Cette approche stratégique repose sur trois axes fondamentaux :

1. Observation et diagnostic précis : comprendre le contexte spécifique de l’organisation, ses enjeux et ses contraintes.
2. Sélection des bonnes pratiques : s’appuyer sur des méthodes éprouvées et des modèles performants identifiés dans des situations comparables.
3. Adaptation et mise en œuvre contextualisée : ajuster ces pratiques au contexte unique du client pour générer un impact réel et durable.

Ainsi, le Transition Manager devient un catalyseur de valeur : il ne se contente pas d’imposer des modèles standards, mais transforme l’expérience et les connaissances accumulées ailleurs en solutions opérationnelles adaptées, tout en restant distinct, visible et stratégique.

Dans un monde où beaucoup cherchent à se fondre dans le moule, oser être un “black sheep” et appliquer intelligemment les bonnes pratiques est la véritable clé du succès, tant pour les consultants que pour les organisations qu’ils accompagnent.

EMMANUEL de Ryckel

Comment les entreprises globalisées peuvent retrouver leur vitalité en redonnant une identité au terrain

L’histoire nous enseigne que les civilisations meurent rarement d’un choc extérieur : elles s’éteignent de l’intérieur, lorsqu’elles perdent le lien entre leur centre et leurs marges, entre leur culture et leur identité.

Ce qui s’est produit à l’échelle des empires semble aujourd’hui se reproduire dans le monde industriel.

La mondialisation, censée ouvrir les marchés et fluidifier les échanges, a parfois eu un effet paradoxal : elle a uniformisé, dévitalisé, et conduit de nombreuses organisations à perdre le sens de ce qu’elles étaient.

Des racines fortes : quand l’entreprise incarnait un projet collectif

Les grandes entreprises industrielles européennes ont souvent commencé comme des aventures profondément humaines et locales.

Chez Pierre Fabre, Servier ou UCB, des entreprises que je connais bien et admire, ou dans d’autres maisons fondatrices de l’industrie moderne, chaque site, chaque usine, portait une identité propre, une fierté d’appartenance, une relation directe avec son fondateur.

Les décisions étaient proches du terrain, les collaborateurs comprenaient leur contribution au projet collectif, et le sentiment de “faire partie de quelque chose” alimentait la motivation et la performance.

Cette phase correspond à ce que les historiens appellent l’âge d’or d’une civilisation : celle où la vision, la cohérence et la vitalité s’équilibrent.

La globalisation : de la cohérence à la déconnexion

Avec la chute du Mur de Berlin et l’expansion des marchés mondiaux, les entreprises ont naturellement cherché à se structurer pour affronter la complexité du global.

De nombreux sièges se sont alors centralisés, les fonctions se sont rationalisées, les outils se sont standardisés.

Sur le papier, c’était pour beaucoup la promesse d’une meilleure efficience.

Mais à mesure que le pouvoir de décision se concentrait au centre, le terrain dans ces entreprises ultra centralisées s’est progressivement vidé de son autonomie et de son sens.

Les usines, autrefois perçues comme des “entités vivantes” dotées d’un rôle stratégique, sont devenues des numéros dans une organisation mondiale, avec des marges de manœuvre réduites et une identité effacée.

Ce glissement n’a rien d’anecdotique : il marque le passage d’une organisation “incarnée” à une organisation “abstraite”. Et c’est souvent à ce moment-là que commence le déclin.

Les symptômes du déclin : perte d’engagement, bureaucratisation et désincarnation

Les organisations ne meurent pas de manque de stratégie, mais de manque de sens.

Quand les équipes ne se sentent plus reconnues, quand l’usine devient un centre de coûts, quand les décisions se prennent loin de ceux qui produisent, la désimplication s’installe.

L’énergie collective se dissout dans la complexité administrative.

La performance opérationnelle devient mécanique, déconnectée de la motivation humaine.

Les indicateurs remplacent la vision. Et, comme dans les civilisations en fin de cycle, l’organisation se fige.

Réapprendre à vivre : la renaissance par le local

Pour retrouver de la vitalité, les entreprises globalisées doivent réinventer leur rapport au terrain.

Cela ne signifie pas revenir à un modèle paternaliste ou fragmenté, mais réconcilier le global et le local.

Le global donne la direction, la cohérence, la culture commune.

Mais le local doit retrouver le droit à l’expérimentation, à la décision, à l’incarnation du projet.

Chaque usine, chaque site industriel, devrait être considéré non comme un maillon interchangeable, mais comme un centre de valeur, porteur de savoir-faire, d’initiative et de sens.

C’est ce qu’on pourrait appeler le nouveau contrat industriel : un équilibre entre la puissance du réseau global et la vitalité des racines locales.

Vers un humanisme industriel

Le XXIᵉ siècle sera celui des entreprises vivantes ou ne sera pas.

Les organisations capables de durer ne seront ni les plus centralisées ni les plus décentralisées, mais celles qui sauront combiner identité, autonomie et cohérence.

L’avenir appartient aux entreprises qui redonneront une âme à leurs territoires, une voix à leurs usines, et un sens à leur globalisation.

Car la véritable performance industrielle n’est pas seulement dans l’efficacité des systèmes : elle réside dans la vitalité des hommes et des lieux qui la font vivre.

Dans un contexte de globalisation et de pression sur les coûts, de nombreuses entreprises ont cherché à se recentrer sur leurs activités dites “à forte valeur ajoutée” en externalisant la production. Ce modèle, incarné par la “fabless company”, visait une organisation plus légère, plus flexible, et supposément plus performante.

Pourtant, les faits démontrent que la détention et la maîtrise des actifs industriels demeurent un facteur clé de différenciation et un avantage compétitif durable.

1. La maîtrise industrielle comme socle de compétence

Posséder ses usines, c’est conserver la maîtrise du savoir-faire, des procédés et des compétences critiques.

La production n’est pas une simple exécution : elle constitue un réservoir de connaissances tacites qui nourrit l’innovation, la qualité et l’amélioration continue.

Une entreprise qui perd cette maîtrise perd également la capacité d’arbitrer en connaissance de cause sur ses choix techniques et économiques.

2. L’innovation ancrée dans le terrain

Les innovations les plus durables émergent souvent au croisement entre ingénierie, production et qualité.

Les sites internes sont des laboratoires vivants, où la proximité entre conception et exécution accélère l’expérimentation et l’industrialisation.

L’externalisation, au contraire, crée une distance qui freine la boucle d’apprentissage et l’agilité.

3. La résilience opérationnelle et la souveraineté industrielle

Dans un environnement volatil — tensions géopolitiques, ruptures d’approvisionnement, exigences réglementaires — la capacité à contrôler ses moyens de production devient un enjeu de résilience.

Les entreprises intégrées sont mieux positionnées pour réagir rapidement, sécuriser leurs flux et préserver la continuité de leurs opérations.

4. Une culture d’entreprise enracinée dans la réalité industrielle

Au-delà des aspects économiques, les sites internes incarnent une culture, un engagement collectif et un sens du produit.

Cette culture industrielle, difficilement transférable, constitue un actif immatériel majeur et un élément clé de la performance durable.

EMMANUEL DE RYCKEL

Dans l’industrie pharmaceutique, comme ailleurs, l’OTIF est devenu le mot d’ordre. On le brandit comme le symbole ultime de la performance.

Mais à force de le répéter, il finit par masquer ce qu’il ne mesure pas : la réalité industrielle, la qualité du service, et la nature même du lien que nous entretenons avec ceux qui produisent pour nous.

L’OTIF : un indicateur nécessaire, mais pas suffisant

Soyons clairs : l’OTIF reste un indicateur utile. Il reflète la fiabilité d’un processus, la capacité à livrer dans les temps et dans les quantités prévues.

Mais il ne dit rien du service réellement rendu au client, ni de la valeur créée par la maîtrise industrielle.

Appliqué à un sous-traitant, il a tout son sens : j’attends de lui qu’il tienne ses engagements, qu’il livre « On Time In Full », et que, combiné à un indicateur de service client, cela traduise sa qualité de partenariat.

Autrement dit : pour un partenaire externe, OTIF + Service Client me suffisent. Ce sont des indicateurs de fiabilité contractuelle et de performance relationnelle.

Mais pour une usine interne, c’est une tout autre histoire

En revanche, s’agissant de nos propres usines, l’ambition ne peut pas s’arrêter là.

Je n’attends pas d’elles la simple conformité d’un flux logistique — j’attends plus :

• une fiabilité structurelle, car la maîtrise du processus est entre nos mains ;
• une flexibilité accrue, capable d’absorber la variabilité de la demande ou d’un marché tendu ;
• une réactivité supérieure, car la proximité organisationnelle doit permettre un ajustement quasi instantané ;
• et surtout, une intelligence industrielle, cette capacité à anticiper, proposer et innover, qu’aucun sous-traitant, aussi performant soit-il, ne pourra totalement reproduire.

En d’autres termes, nos usines ne sont pas des fournisseurs. Elles sont une extension de notre responsabilité industrielle et de notre promesse client.

La tentation de l’égalitarisme industriel

Assimiler une usine interne à un sous-traitant sous prétexte de symétrie d’indicateurs, c’est commettre une erreur de pilotage.

C’est oublier qu’une usine propre est un centre de savoir-faire, un levier de souveraineté, et souvent un amortisseur stratégique face aux crises d’approvisionnement.

C’est aussi risquer de reproduire les illusions du début des années 2000, quand certains rêvaient d’entreprises « sans usines » — on sait où cela a conduit.

Replacer le service au cœur de la mesure

Le service au client doit redevenir le fil conducteur :

• pour un sous-traitant, il s’évalue à travers la fiabilité du contrat (OTIF + Service Client) ;
• pour une usine interne, il s’apprécie à travers la capacité à servir, à s’adapter, à sécuriser et à progresser.

Confondre les deux, c’est se condamner à piloter sur des moyennes qui ne disent rien de l’essentiel.

Le rôle d’un indicateur n’est pas d’uniformiser la réalité, mais de l’éclairer.

Conclusion

L’OTIF n’est pas à jeter — il faut simplement le remettre à sa place : celle d’un indicateur de processus, pas d’un indicateur de stratégie.

Je me contenterai volontiers d’un bon OTIF assorti d’un bon niveau de service pour un sous-traitant.

Mais pour mes propres usines, j’en attends davantage : de la fiabilité, de la souplesse, de la réactivité, et cette part d’intelligence opérationnelle qui fait la différence entre un fournisseur et un pilier industriel.

EMMANUEL DE RYCKEL

Dans l’industrie pharmaceutique, la centralisation des fonctions de planification de la Supply Chain s’est imposée au fil des années comme une évidence. L’objectif semblait clair : harmoniser les processus, améliorer la visibilité de bout en bout et permettre des arbitrages capacitaires plus cohérents à l’échelle mondiale. Cette logique a apporté de réels bénéfices en matière de pilotage stratégique et de coordination entre marchés et production.

Mais derrière cette réussite apparente se cache un déséquilibre profond. En transférant la majeure partie des responsabilités de planification vers les entités globales, on a peu à peu vidé de leur substance les fonctions locales, notamment celles des planificateurs d’usine.

Leur rôle, autrefois central dans la maîtrise opérationnelle du site, s’est souvent réduit à l’exécution de plans décidés ailleurs. Ce glissement progressif a conduit à une perte d’autonomie, de sens et parfois de performance industrielle.

Comment donc renverser cette tendance ?

Le paradoxe de la centralisation

Une Supply Chain ne peut être performante que si chacun de ses maillons l’est aussi. Derrière chaque plan global se cache une réalité industrielle complexe, faite de contraintes, d’aléas et d’arbitrages quotidiens. C’est dans les usines que la planification prend toute sa valeur : celle de l’adaptation et de l’optimisation locale. Une stratégie n’a de valeur que si elle peut être exécutée avec rigueur et réactivité, et cela dépend directement de la compétence et de l’autonomie des équipes locales.

Les organisations les plus avancées l’ont bien compris : la performance globale ne se construit pas contre le terrain, mais avec lui. Le Global Planning définit la direction, priorise et arbitre. Le Local Planning, lui, traduit cette vision en action, en optimisant les ressources et en pilotant les performances au plus près des contraintes réelles.

Le rôle décisif du planning local

Revaloriser les fonctions de planning local, c’est reconnaître qu’elles jouent un rôle décisif dans la fiabilité de la Supply Chain. Ce sont elles qui garantissent la stabilité des plans de production, anticipent les dérives et ajustent les séquences en fonction des capacités réelles.

Ce sont aussi elles qui assurent la continuité d’approvisionnement sur les marchés et, par conséquent, la qualité du service rendu aux clients. Dans ce cadre, les indicateurs les plus pertinents ne sont pas seulement internes : le Service Level to Customers, le nombre de jours de rupture ou encore la disponibilité produit mesurent bien mieux la performance réelle que le seul OTIF, trop souvent perçu comme un indicateur logistique déconnecté du ressenti client.

Redonner du sens à la planification : quel plan pour revaloriser les fonctions locale

Redonner toute leur place aux planificateurs d’usine, c’est redonner du sens à la planification elle-même. Ce sont des experts de la réalité industrielle, des professionnels capables de transformer une vision globale en exécution fiable.

Redonner toute sa place aux fonctions de planning local commence par une clarification des rôles et une meilleure complémentarité entre les équipes globales et locales. Au niveau global, la priorité est la coordination, l’alignement stratégique et l’arbitrage capacitaire entre sites. Le planning local, quant à lui, se concentre sur l’optimisation de l’exécution, la maîtrise fine des contraintes et le pilotage à court et moyen terme.

Pour que cette complémentarité fonctionne, il est essentiel d’adopter un modèle bi-directionnel: le local ne se limite pas à exécuter les décisions globales, il fournit au global des données fiables, signale les contraintes et propose des arbitrages. L’instauration d’un “feedback loop” régulier – par exemple à travers une revue hebdomadaire des contraintes locales avec le Global Planning – permet de transformer ces échanges en véritable levier de performance.

Parallèlement, il est crucial de reconstruire une filière de carrière valorisante pour les planificateurs locaux. Cela passe par la définition d’un parcours de carrière clair, offrant la possibilité d’évoluer vers des postes d’experts reconnus, tels que “Site Planning Master” ou “Local Supply Chain Optimization Lead”.

La création d’un réseau transverse d’experts planning, visible et valorisé comme les fonctions globales, contribue également à renforcer leur reconnaissance.

Enfin, mettre en avant les gains obtenus localement grâce à des initiatives d’optimisation – Lean Planning, automatisation ou simulation – permet de montrer concrètement l’impact stratégique de ces équipes sur la performance globale.

L’excellence globale naît du terrain

L’excellence globale ne se décrète pas depuis un siège. Elle se construit, chaque jour, dans les ateliers, dans les bureaux de planning, dans la proximité avec les opérations. Les planificateurs locaux en sont les artisans discrets : ils incarnent la rigueur, la réactivité et la résilience qui font la différence entre une Supply Chain bien pilotée et une Supply Chain réellement performante.

En replaçant le planning local au cœur du dispositif, les entreprises renforcent leur agilité, leur cohérence et leur capacité à répondre efficacement aux besoins du marché.
C’est là, dans cette alliance entre vision globale et excellence locale, que se joue la véritable compétitivité de la Supply Chain.

Et vous, comment valorisez-vous les fonctions de planning local dans votre organisation ?
#SupplyChain #Pharma #Planning #Leadership #OperationalExcellence

Emmanuel de Ryckel