TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

In my private life and in my profession, I have often made use of the treasure that I have had since childhood as one of six children: my status as the “black sheep”.

The little story I remember is that at Christmas time, each of the six of us used to line up our sheep on the fireplace with the aim, each day, as long as we were good, of getting our little animal one step closer to the creche, the aim being to get there on Christmas Day.

As far back as I can remember as a little boy, I don’t recall ever arriving at my destination on time.

Does that mean I’ve never been a good boy?

But what does it mean to be wise when you’re a child?

If being wise means merging into the mass, conforming strictly and without objective criticism to the rules laid down by parental authority or the hierarchy, eroding the creative asperities of one’s character in favor of the common opinion of the soft mass of do-gooders and executors, then it’s true that I have never been, and never will be, entirely wise.

Yet, paradoxically, I’ve never been as accomplished and happy as I was in strictly formatted environments and as part of large teams. My first example was my military service, where despite a strict framework, discipline, and hierarchy, as a black sheep I managed to think outside the box and transform a team made up of ‘odds and ends’ into a finalist in a major inter-battalion competition.

That’s how I would sum up my many experiences in industry, particularly in the manufacture of medicines.

But how have I managed, over all these years, with the profile that I have, to forge such an exciting path in this world of the pharmaceutical industry, where it is wrongly imagined that, despite a highly formatted and regulated environment, there is no room for creativity and originality.

This is the mystery of my existence, which I owe above all to the trust that all these managers and customers have placed in me, from Spa to Heppignies, from Mayenne to Amiens, from Tianjin to Rio de Janeiro, from Shannon to Taipei.

“TO WIN IS TO BE FREE

So how can a black sheep in a team be a winning formula?

Let there be no mistake, using the term “winning” for a black sheep does not mean being victorious, being the “Caliph in the Caliph’s place”, being the first, the highest, the most titled in the hierarchy!

No, for a black sheep, “winning” simply means being free, free in your mind, free to use your professional skills, free to rely on strong values and convictions, free to support your customers’ most important causes without restraint.

So, for a company, hiring a ‘Black sheep’ is a guarantee of recruiting a free man or woman, free above all not to follow pre-determined paths that would lead to nothing brilliant anyway, free not to listen to self-righteous people dreaming only of their own glory or comfort.

With the black sheep, there is no risk of falling prey to courtship or flattery, but rather the irresistible desire to be free through frankness, truth, loyalty to one’s values and convictions, as well as to the satisfaction of the customer who has placed his trust in them.

With the black sheep, it’s all a question of trust, trust that is integrated into a given framework and objectives, providing the freedom that guarantees creativity and efficiency.

COMPANIES, PUT A BLACK SHEEP IN YOUR MOTOR!

In one of my reads for this summer of 2023, “Why the Black Sheep Wins” by David W Williams, I found many of the arguments that should convince companies to hire black sheep, particularly useful in phases of organizational, system or process transformation.

“A black sheep seems immune to group pressure, unaffected by social pressure; he firmly believes in his vision of the world to an almost unrealistic degree”.

In fact, he really does have the ability to listen, then move on towards the whole world, to tell it he’s wrong, to move on in spite of everything in pursuit of his dreams, ignoring the whispering voices of Cassandras and the cries of dissent.

The most successful among them have this ability to ignore the social pressure to conform to the majority, all because these sympathetic animals, despite their gregarious spirit, have no concern whatsoever about being ostracized.

They all possess the unshakeable conviction that they will overcome any obstacle but are nonetheless flexible in the way they do so.

They never settle on a particular path – they have a goal in mind and will take any route to get there; if the back door isn’t open, they try the window, if the window isn’t open, they break down the door.

Even if these paths are punctuated with warnings, people who make fun of them or advice that they will never succeed, they don’t let themselves be stopped. That’s the essential difference with the mass of mortals.

A ‘no’ is never a ‘no’ – it’s just a temporary rejection from a source. There is a whole world to pursue in the quest for acceptance and success.

All it takes is for one person in the organisation, his client, his hierarchy, to believe in his vision of the situation for him to start realising it; nothing will stop him then, because he has the ability to ignore things that would divert him from his mission.

In a forthcoming article, I’ll tell you about 2 or 3 professional examples, in Belgium, Germany and Rio de Janeiro, where this status brought me wonderful victories, which far exceeded the few inconveniences that my freedom of thought and speech could have caused.

Emmanuel de Ryckel

J’ai souvent usé dans ma vie privée et dans ma profession, de ce trésor que je possède depuis mon enfance au sein d’une fratrie de 6, celui de mon statut de « mouton noir ».

La petite anecdote dont je me rappelle est qu’en période de Noël nous avions l’habitude chacun des six enfants d’aligner notre mouton (le mien étant naturellement noir) sur la cheminée avec pour objectif chaque jour, pour autant que l’on ait été sage, de faire faire à notre petit animal un pas de plus afin de le rapprocher de la crèche, l’objectif étant d’y arriver le jour de Noël . De mémoire de petit garçon je ne souviens pas être un jour arrivé à destination dans les temps impartis

Est-ce à dire que je n’ai jamais été sage ??

Mais que veut donc dire être sage lorsque l’on est enfant ???

Si être sage signifie se confondre dans la masse, se conformer strictement et sans critiques objectives aux règles édictées par l’autorité parentale ou la hiérarchie, éroder les aspérités créatrices de son personnage au profit de l’opinion commune de la masse molle des bien-pensants et des exécutants, alors c’est vrai je n’ai jamais été, et ne serai jamais tout à fait sage.

Pourtant, paradoxalement, je n’ai jamais été aussi épanoui et heureux que dans des environnements strictement formattés et intégré dans des équipes importantes. Mon premier exemple fut mon service militaire ou malgré un cadre, une discipline et une hiérarchie stricte, je réussi en tant que mouton noir à sortir des sentiers battus pour transformer une équipe faite de « bric et de broc » en finaliste d’une grande compétition inter-bataillons.

Ainsi pourrais-je aussi résumer mes multiples expériences dans l’Industrie, particulièrement celle dédiée à la fabrication de médicaments.

Mais comment donc ai-je réussi tout au long de ces années avec le profil qui est le mien, à me frayer un chemin si passionnant dans ce monde de l’Industrie Pharmaceutique dont on imagine à tort que malgré un environnement hyper formaté et règlementé, il n’y a aucune place pour la créativité et l’originalité.

C’est le mystère de mon existence que je dois avant tout à la confiance que tous ces managers ou clients m’ont accordée de Spa à Heppignies, de Mayenne à Amiens, de Tianjin à Rio de Janeiro, de Shannon à Taipei.

« GAGNER C’EST ETRE LIBRE »

Alors, comment donc un mouton noir au sein d’une équipe peut-il constituer une formule gagnante ?

Que l’on ne se méprenne pas, utiliser le terme « gagner » pour un mouton noir ne signifie pas être vainqueur, être le « calife à la place du calife », être le premier, le plus haut le plus titré dans la hiérarchie !

Non, pour un mouton noir « gagner » veut dire tout simplement être libre, libre dans sa tête, libre en s’appuyant ses compétences professionnelles, libre en se reposant sur des valeurs et des convictions fortes, libre d’adhérer sans retenue pour les causes les plus importantes de ses clients.

Alors, pour une Entreprise, embaucher un « Black sheep », c’est la garantie de recruter un homme ou une femme libre, libre surtout de ne pas suivre les chemins tracés d’avance qui de toutes façons ne mèneraient à rien de brillant, libre de ne pas écouter les bien-pensants ne rêvant que de leur propre gloire ou de leur propre confort.

Avec le mouton noir, aucun de risque dès lors de succomber à l’esprit de cour ou de flatterie, mais plutôt l’irrésistible volonté d’etre libre par la franchise, la vérité, la fidélité à ses valeurs à ses convictions,  autant qu’à la satisfaction du client qui l’assura de sa confiance.

Avec le mouton noir, tout est donc une question de confiance, une confiance qui intégrée dans un cadre et des objectifs donnés lui fournissent la liberté garante de sa créativité, de son efficacité.

ENTREPRISES, METTEZ UN MOUTON NOIR DANS VOTRE MOTEUR !!

Dans l’une de mes lectures de cet été 2023, « Why the Black sheeps wins » de David W Williams j’ai retrouvé bon nombre des arguments qui devraient convaincre les entreprises d’embaucher des moutons noirs, particulièrement utiles dans des phases de transformation des organisations, des systèmes ou des processus.

 « Un mouton noir semble immunisé face à la pression d’un groupe, insensible à la pression sociale ; il croit fermement en sa vision du monde à un point presque irréaliste”

En réalité, il a vraiment la capacité d’écouter, puis d’avancer vers le monde entier, de lui dire qu’il a tort, d’avancer malgré tout à la poursuite de ses rêves en ignorant les voix de cassandres qui chuchotent et les cris dissidents.

Les plus performants d’entre eux ont cette capacité d’ignorer la pression sociale qui les pousserait à se conformer à la majorité, tout cela parce ces ovidés sympathiques ne se soucient nullement, malgré leur esprit grégaire, d’être ostracisés.

Ils possèdent tous la conviction inébranlable qu’ils surmonteront n’importe quel obstacle, mais sont néanmoins flexibles dans la manière dont ils y parviennent.

Ils ne se fixent jamais sur un chemin particulier – ils ont un objectif en tête et empruntent tous les chemins pour y parvenir ; si la porte arrière n’est pas ouverte, ils essaient la fenêtre, si la fenêtre n’est pas ouverte, ils défoncent la porte.

Même si ces chemins sont parsemés d’avertissements, de gens qui se moquent d’eux ou de conseils selon lesquels ils ne réussiront jamais, ils ne se laissent pas arrêter. C’est là la différence essentielle avec la masse des mortels.

Un « non » n’est jamais un « non » – ce n’est qu’un rejet temporaire de la part d’une source. Il y a tout un monde à poursuivre dans la quête de l’acceptation et du succès.

Sur son chemin, il suffit qu’une seule personne dans l’organisation, son client, sa hiérarchie,  croie en sa vision de la situation pour qu’il commence à la réaliser; rien ne l’arrêtera alors, car il a cette capacité de faire preuve d’ignorance à l’égard des choses qui le détourneraient de sa mission.

Dans une suite prochaine je vous relaterai 2 ou 3 exemples professionnels, en Belgique, en Allemagne et à Rio de Janeiro, où ce statut me valut de remporter de splendides victoires, lesquelles dépassèrent largement les quelques inconvénients que ma liberté de penser et de dire  purent entrainer.

Emmanuel de Ryckel

 Spa, le 11 mai 1982

Mon Colonel

Depuis le 15 février 1980, vous présidiez aux destinées de notre bataillon ; 27 mois de commandement au Douze, cela doit compter dans une carrière militaire… autant de mois aux ordres du Lt. Colonel B.E.M Antheunissens, cela peut aussi compter dans une expérience militaire.

Aujourd’hui, alors que vous vous apprêtez à passer une derniere fois le Régiment en revue, j’aurais souhaité, dans les colonnes de ce « Bivac », apporter un témoignage sur ce que fut la vie au Douzième de Ligne durant cette période.

J’ai personnellement eu la chance de faire la connaissance du 12Li, juste apres votre prise de Commandement.

Cela se passa le 3 mars 1980 ; nous étions ce lundi là quelques jeunes officiers fraîchement sortis de l’Ecole d’Infanterie, impatients de découvrir leur nouvelle unité. Coupable impatience que celle-là !

En effet, à peine avions-nous franchi le Corps de Garde, que nous nous retrouvions face à un Commandant S3 de son état, dont l’air grincheux et l’humeur hargneuse aurait réussi à faire fuir une brigade entière.

Nous tombions paraissait-t-il, en plein préparatifs de manœuvres, et il n’y aurait pas de place pour de nouveaux arrivants, sauf pour ceux qui pourraient sans délai, faire montre de leur haute connaissance de l’art militaire via un petit interrogatoire.

De stratégie il en fut en fait fort peu question dans cette épreuve qui s’acheva tard dans la journée derrière un comptoir. Finalement, après maintes péripéties, le voile se leva sur cette scène mystérieuse et nous comprîmes que, sous le masque de ce S3 que nous avions tant maudit, se cachait celui qui allait être notre Chef de Corps.

Voilà comment en quelques heures et par une petite mise en scène, vous nous avez fait entrer dans le grand jeu des traditions du Douzième de Ligne.

Traditions !  Il n’est pas de meilleur vocable que celui-ci pour définir ce que fut votre commandement. Bien sûr Il y eut ce folklore auquel vous paraissiez si attaché et dont je viens de rappeler une petite anecdote, mais surtout il y eut cette volonté inébranlable de suivre toujours le chemin tracé par les anciens, et qui a déjà mené si souvent le Régiment à la gloire.

Pourtant, les violents soubresauts qui agitèrent notre armée ces derniers temps (problème de personnel, insuffisance de matériel, de carburant, de munitions etc…) auraient pu vous astreindre à garder le Bataillon soigneusement calfeutré dans ses murs, mais les faits, l’ont prouvé, cette idée ne vous est même pas venue à l’esprit, et le  drapeau du 12 continua de flotter plus haut que tous les autres.

A ce sujet, certains se souviendront peut-être des propos tenus en janvier dernier par le président de la fraternelle, 12 Li de Liège à l’occasion de la remise des insignes de béret, aux jeunes recrues de la 1Fus : « Souvenez-vous que vous êtes chacun dépositaire d’une parcelle d’un capital de gloire, d’un esprit de corps, d’une tradition qu’il vous appartiendra de préserver et de transmettre »

Eh bien, il y en a eu des jeunes et des moins jeunes qui depuis 27 mois se sont mis à porter avec plus de fierté encore ce petit perron liégeois, symbole de notre unité.

Songeons en cela à tout ceux qui ont participé à l’un des 6 Chalfusas victorieux, aux autres qui s’y sont vaillamment défendus mais sans y décrocher la palme, à l’équipe de natation qui fin 81 surclassa, toutes les unités de la Brigade, à l’équipe de tir qui en fit de même en 1982,  aux Eclaireurs qui vainquirent les meilleures unités blindées lors d’un challenge de tir CVRT,  aux fusiliers qui en octobre 81 conquirent sur les pentes de L’Eggeberge, la dernière citation du bataillon,…

Comment expliquer ces résultats ?

Pas de solution miracle, pas de potion magique non plus, tout simplement une façon de commander qui vous était propre et que vous aviez jadis parfaitement décrite dans ce « Bivac » :

« Nous essayons honnêtement dans notre bataillon d’enseigner le métier de soldats; nous le faisons simplement,  sans cris inutiles, en étant persuadé que l’essentiel est la coopération de tous, l’acceptation de l’effort physique, parfois joyeux, parfois brutal, mais celui qui accepte cette formation en tirera profit pour sa vie entière » (novembre 1981).

Par votre présence, par votre exemple, vous saviez susciter cette acceptation auprès de tous, du soldat au chef de Peloton.

En effet,

-Il faut vous avoir vu accompagner des pelotons dans des « speed march » ou des « dropping », pour comprendre pourquoi chacun pouvait, à chaque occasion, dépasser ses limites.

-Il faut avoir défilé avec vous dans les rues de Bastogne, de Vielsalm ou de Kuurne, pour comprendre comment des jambes meurtries par des kilomètres et des kilomètres de route, pouvaient d’un seul coup, retrouver toute leur vitalité à l’approche de ces cités.

-Il faut vous avoir observé parcourant sans relâche le front occupé par votre bataillon lors d’un FTX « cross country », pour comprendre pourquoi les pelotons trouvaient toujours les forces nécessaires pour lancer le dernier assaut ou entamer la dernière infiltration.

Par la force de votre exemple, je compris définitivement et pour la vie,  que « Rien ne vaut l’exemple d’un chef, plus il viendra de haut, plus il portera de fruits » (**)

Bref, pourrait-on conclure tout ceci autrement qu’en reprenant cette phrase que m’écrivit, un jour, le Général Robert Close(*)  alors que je sollicitais sa participation à  un ancien numéro de cette revue : «  je suis heureux que votre séjour au 12e de ligne, vous ait laissé un souvenir aussi remarquable, ce qui ne me surprend pas, lorsque vous me dites que vous avez servi sous les ordres de Lieutenant-Colonel Antheunissens « (mars 1980)

Mon colonel, les quelques mots que je me suis permis de vous adresser par le biais de cette lettre ouverte ne sont pas le seul reflet d’une opinion personnelle ; au contraire, ils veulent se faire l’écho de la voix de tous ceux qui ont servis sous vos ordres au cours de ces derniers mois, et qui aujourd’hui à l’heure de votre remise de Commandement, souhaitent,  non seulement saluer leur ancien Chef de Corps, mais aussi rendre hommage à celui qui fut en plus pour eux, un «  Monsieur »

Le temps dit-on efface bien des choses.

Cependant, si dans les mois et les années à venir le souvenir de vos traits aujourd’hui si familiers s’estompera doucement de l’esprit des anciens Lingards, il est une vérité dont vous pouvez être sure  et dont nous devons nous réjouir, c’est que si dans notre monde, les hommes passent,  vos  idées et vos valeurs, elles,  demeureront pour longtemps.

Emmanuel De Ryckel

A l’époque de ce texte, sous-lieutenant de Reserve

(1) Colonel e.r. BEM Paul ANTHEUNISSENS (1936-2020) – Il fut de 1980 à 1982, le 60ème Chef de Corps du Bataillon Douzième de Ligne Prince Leopold.

(*)  1922-2003 Ancien attaché militaire belge à Londres, commandant  de 71 à 74, la 17ème brigade blindée de Düren (RFA) puis la 16ème division blindée à Neheim (RFA), ancien sénateur.

(**)Maréchal Rommel

Regarding the acceptance of lean thinking, Dr. Shigeo Shingo, one of the founders of the Lean philosophy in Japan, invented one day a parable, in his book “ZERO STOCK PRODUCTION “to describe how it could be difficult for people to accept changes in their organization. 

This one was named the “Story of the Chimpanzee”, but Shiego Shingo called it the “Story of the Chicken” for reasons that will become apparent in a moment.

According to Shingo, a science experiment was conducted to determine the relative learning rates of different characters.

For this experience, the scientist took a chimpanzee, a dog, a little kid and a chicken.

The 1^st part of the experiment carried was the following.

He took as many cages as there were individuals.

The experiment consisted of placing food (of course  appropriate for each “guinea pig”), outside the cage but within easy reach.

A very important element to understand this experience, is that the door at the back of each cage was purposely left fully opened since the beginning!

The idea was that everyone could simply reach the food located outside the cage by passing his hand, his beak, or his snout through the bars.

The operation was repeated in this way dozens of times to create habits among the various characters.

He repeated the operation dozens of times and, each time, the different characters had no trouble helping themselves and reaching the food.

Suddenly, he changed one of the parameters of the experiment:  The door at the back remained open, but from that moment on, he moved the food out of the reach for each of the actor.

A time measurement was taken for each participant to determine how long each one would take to find the unlatched door and retrieve the food.

The chimpanzee was the fastest to find a way to the food, making a hasty exit to his lunch. 

Behind the chimp was the kid, who checking the cage perimeter, soon found the unlatched door. 

Next came the  dog, not as fast as the kid, but nevertheless clever enough to discover the way out. 

But the crucial point is: WHAT HAPPENED WITH THE CHICKEN?

This animal’s destiny was so tragic that I find it hard to talk about it without feeling sad.

As the others, the chicken proceeded to the end of the cage nearest to the food and proceeded to peck in the direction of the food. 

The poor animal was unable to cope with the situation, and never moved from that spot.

Never thinking of turning around to see that the door was open, became desperately exhausted, strangled, and died in horrible conditions.

Then came my question:

“Do we have chicken in our organization?” or “Have you ever been a chicken in your job?” or “How many chicken do we have around us in our organization?”

How many people do you have in your network, that were totally unable to realize that the world around them was changing, that or the competitor was doing something better…

I’d like to finish this drama on a humorous note.

I will never forget this young guy,  member the Supply Chain team of a big pharma, who laughingly told  his colleagues as he left our training course;  “can you believe it, Manu just called me a chicken!!!”.

Emmanuel de Ryckel

Je me suis toujours demandé ce qui se passait dans les salons Supply Chain High tech ou sur les terrains de Golf, pour que tant de hauts dirigeants d’entreprise se laissent convaincre d’investir des millions d’euros dans des Systèmes de Planification dits « avancés » supposés, rendre plus performant, plus rapide, plus agile la livraison à leurs clients, avec très régulièrement à la clé bien des désillusions.

Souvent ils n’en verront même pas le retour, sans trop jamais savoir pourquoi.

Bien sûr il serait sot aujourd’hui de nous priver de toutes les avancées technologiques disponibles ou annoncées, mais un « leapfroging » dans ce domaine ne s’accomplit pas sans une sérieuse remise à plat des processus existants et du niveau des collaborateurs amenés à conduire ces changements du plus haut au plus bas niveau de l’organisation.

Il est un point que j’ai toujours défendu quel que soit le projet, c’est la primauté des individus et des processus avant le déploiement de nouveaux systèmes d’information.

Je me souviens d’une entreprise belge de premier plan, ayant déjà investi près de 5 millions de dollars dans un système APS de haute renommée, avec un accroissement significatif de ses ressources dédiés à la planification industrielle, sans pour autant avoir enregistré le moindre bénéfice en agilité productivité ou performance.

Un premier essai avait certes été célébré en « petites pompes », mais il s’agissait là plutôt de remercier les équipes IT et opérationnelles pour les énormes efforts fournis pour la mise en place d’un système qui ne s’avéra en fin de compte à l’usage qu’un programme Excel un peu sophistiqué.

Devant l’absence de résultats tangibles et devant le désespoir des utilisateurs, l’entreprise décida de réinjecter quelques millions en consultance SI et Opérationnels, en tentant enfin de mettre en place des processus de Planning dignes de ce nom. J’en fus un certain temps trop bref, l’architecte de ces Processus.

D’élévation du niveau de compétence des utilisateurs, point question, bien au contraire puisque des collaborateurs juniors sans background Supply Chain furent nommés à des postes essentiels. Une nouvelle organisation fut mise en place avec de plus en plus de centralisation des activités de Planning, mais sans qu’aucun de ses dirigeants ne fut capable de définir une vision claire du futur en termes de mode de coopération entre Global et Local pas plus qu’en termes d’agilité, de vélocité, de performance.

Je me souviens d’une discussion ardue avec un consultant senior d’OMP, le provider du système de planification, dont l’unique proposition était de faire les simulations de la Supply Chain durant la nuit, afin d’épargner les ressources de son système.

J’étais né professionnellement avec des Systèmes MRP contraints techniquement d’exécuter leurs calculs la nuit, je me retrouvai un siècle plus tard avec les mêmes contraintes, lesquelles ne semblaient Gêner personne dans mon entourage.

Résultat de ces nouveaux égarements, des reports successifs dans le projet, pour un résultat qui ne résistera guère longtemps aux impératifs du nouveau monde et à sa digitalisation ou son Intelligence Artificielle.

J’ai l’habitude en ce domaine de dire un peu ironiquement, qu’avant de rêver d’Intelligence Artificielle, il conviendrait avant tout de posséder sur soi un petit échantillon de cette vraie intelligence, celle qui permet aux dirigeants de voir clair afin de ne point succomber au piège du miroir aux alouettes de la nouvelle technologie.

PS : TOUTE RESSEMBLANCE AVEC DES PERSONNAGES EXISTANTS OU AYANT EXISTES EST PUREMENT FORTUITE.

Emmanuel de Ryckel “If you don’t know Your future … Invent it

Avant de partir en mission début 2020, j’avais lu ceci :

« Il existe une importante différence de mentalité entre la France et l’Allemagne. La mentalité germanique est plus “nordique”. Les salariés allemands sont habitués à un mode de management très horizontal, participatif, collaboratif. »

J’ai vécu exactement l’inverse dans l’ancienne Allemagne de l’Est. Alors qui croire ?

Depuis bien des années de carrière j’ai eu le bonheur de fréquenter de multiples cultures en Belgique en France en Grande-Bretagne aux États-Unis en Italie en Espagne en Irlande en Suède au Mexique au Brésil en Chine…aucune ne m’a laissé aussi interrogatif dubitatif que la culture allemande et ceci en particulier lors de ma toute dernière expérience en Poméranie au nord-est de l’Allemagne qui fut jadis appeler Allemagne de l ‘est.

Sans tourner ma description en clichés je connaissais les Allemands épris de rigueur, de volonté de bien faire, de discipline, d’aptitudes certaines à appliquer les règles établies. J’ai découvert dans cette région un peuple à l’avant garde de la distanciation sociale et d’un conformisme hors du commun, au point que je fit mienne cette phrase de JFK « le conformisme est la prison de la liberté et l’obstacle majeur du progrès »

Je ne suis pas arrivé à percer le mystère ce comportement : est-il dû à une mentalité locale ou à une culture purement lié à l’entreprise dans lequel je vivais . Sans doute la réponse se trouve-t-elle entre ces deux vérités.

Il paraît que l’allemand en général déteste faire des erreurs mais qui aime en faire ?

Peut-être un management purement local accentuait-il ce phénomène. J’ai en tout cas trouvé une population y compris dans le management tétanisé à l’idée de faire la moindre erreur même la plus insignifiante dans le contexte de projet engageant plusieurs millions. Le résultat un cercle infernal PEUR-CONTRÔLE-DÉFIANCE-RECONTROLE, ce que j’appelai jadis dans un laboratoire Français bien connu, la « Spirale infernale des RE »,  offrant un management infantilisant aux jeunes pousses recrutées alors que ceux-ci seraient plutôt en droit d’attendre un véritable mentoring de la part de leur ainsi dénommés “leader “.

Au point que je me suis demandé comment l’industrie allemande pouvait être aussi performante avec de tels comportements mais sans doute (mes missions précédentes au pays de Goethe ayant été beaucoup plus chaleureuses) ai-je été confronté à un microcosme bien particulier et à une concentration de facteurs bien déterminant.

EMMANUEL

I wrote this message more than 25 years ago when I was working for a major Multinational Company in the Electronic Business.This company was facing a major restructuring after a merger and as Operation Director at that time I was fighting to protect people from the desaster of a severe restructuring.

Today in 2021 all this seems to be so far, but as Transition Manager I am now working to help Companies to face this difficults period and help them to be prepared for when the better days will come.

“Kill The Skills”

Alliances, acquisitions, mergers often look like real battlefields where employees are expressing openly or secretly their new stress, distraction and confusion.

Although top managers appears on TV or in Magazines with “AquaFresh” smiles, presenting how they were so clever to imagine the new “partnership” with brand new strategies leading to maximum growth and top profitability for happy shareholders, situation inside the new corporation rarely looks so easy.

As stock exchange value goes up ,delighted by this new generation of head-cutters, situation in the field often looks more like the Bronx in New York.

Following a recent A.T Kearney study made on a hundred companies that recently faced a merger between 2013 and 2016, 58% of them have partially or totally killed the existing values (human and organizational assets) of one of the 2 companies, without any capitalisation.

Two third of them have openly admitted having missed their strategic objectives.

Frequently, the expected savings that have justified dramatic rationalization decisions never happened or were achieved on the surface after massive restructuring based on simple considerations like headcount or facilities numbers, creating chaos in the organisation, generating later on considerable indirect costs . General root causes for significant secondary cost increase after restructuring can be:

• -Best elements are leaving rapidly, creating confusion between survivals.

• -Within management, best “Politicians”, after intense lobbying , carefully keep for themselves and friends key positions, leaving the others in an unbearable waiting mood.

• -Reorganization remains at “reconstruction” stage at inferior levels, creating a durable mess still alive 2 or 3 years later .

• -Senior people ,sacked for the privilege of being “amortised “, disappear with experiences and know-how, leaving behind them an empty shell.

• -Absence of care to create a new culture in the “just born” corporation, helping to keep the existence of hostile clans.

• – Desynchronisation of existing synergies between R&D, Manufacturing , Marketing…

• -People, at shopfloor level wandering about the rumours, progressively looses their productivity.

So what? Losing your job after a merger or an acquisition, is it good or bad news?

Fighting to keep your position within your current company, with unclear borders in your role, with degraded atmosphere, is not necessarily the best option.

Think twice before taking any decision!

But if you want to try to survive in the new environnement, and continue to surf in this new climate, you can probably find your inspiration in “The new science of Disorder” by Ian Stewart , in which you will learn faster than anywhere else how to face the wonderful random and uncertainty of chaos……or you can work with us, as they are so many other ways than disorder to keep those skills alive after the storm.

Emmanuel de Ryckel

LE VRAI LEADER N’EST PAS UN « GARS BEN ORDINAIRE »

Dans combien de belles entreprises ne qualifie-t-on pas des individus dans des rôles bien divers, du titre malencontreux de « Leader » !

Mais qui donc peut-il bien revendiquer ce titre par rapport à tant de managers si communs ?

Si je m’en réfère au General de Gaulle dans son ouvrage de l’entre-deux guerres « Le fil de l’épée », ce qui distingue le Leader de l’Homme « ben ordinaire », est le CARACTERE.

Face à l’événement, face à la nécessite de changer profondément une entreprise, une bataille, celui qui marque sa différence est « L’Homme de caractère ». Car selon CDG « c’est du caractère que procèdent l’élément suprême, la part créatrice, le point divin, à savoir le fait d’Entreprendre quelque chose de grand ».

Il ajoute : « cette propriété de vivifier l’entreprise, implique l’énergie d’en assumer les conséquences. La difficulté l’attire, car c’est en l’étreignant qu’il se réalise lui-même ».

Comme le talent peut donner tout sons sens à la matière dans l’art, le caractère donne à l’action son mouvement, sa grâce, sa noblesse.

Certes, faire preuve de caractère n’est pas toujours sans conséquence; « La passion d’agir par soi-même s’accompagne parfois de quelques rudesses dans les procédés ».

Le leader parfois est distant, car « l’autorité ne va pas sans prestige, ni le prestige sans éloignement » poursuit Charles de Gaulle.

Mais dans l’action, plus personne ne pense à cette distance, et toutes les ressources de bonne volonté se tournent vers lui « comme le fer sur l’aimant. »

Vient la difficulté, c’est lui que l’on suit car il semble soulever tous les fardeaux de ses propres bras. En échange, cette confiance des « petits », exalte le Leader « qui se sent obligé par cette humble justice qu’un lui rend ».

Le vrai Leader est bienveillant et protecteur.

« Que l’affaire réussisse il en distribue largement les avantages.

Que l’affaire vienne à échouer, il n’accepte pas que le reproche descende plus bas que lui ». Il en règlera directement le diffèrent en aparté avec le maillon défaillant.

Ce qui caractérise en outre le Leader est son attitude envers ses supérieurs, soit-il un conseil d’administration, ou un « chef » anonyme et obscur.

Le fait qu’il tire de lui-même son énergie et non point d’un ordre venu d’ailleurs, l’éloigne le plus souvent de l’obéissance passive.

Le Leader maitrise donc aussi l’Art de désobéir.

Commentant un jour une bataille navale perdue, ce Commandant de l’Amirauté britannique ne s’écria t’il pas à propos de l’un de ses officiers « Il a toutes les qualités de l’Amiral Nelson, sauf une, il ne sait pas désobéir ».

Pour la première fois, grâce à de Gaulle, désobéir devient un Art, celui de s’affranchir des hiérarchies frileuses, des chefs qui faute d’être capables d’embrasser les ensembles, cultivent les détails et se nourrissent de formalités ».

« Orgueilleux, indiscipliné disent alors de lui les médiocres, traitant le pur-sang dont la bouche est sensible, comme la bourrique qui refuse d’avancer. »

Ne sommes-nous pas finalement entourés de tellement de personnages ingrats, doués certes des plus rares talents, mais dont « le manque de caractère frappe alors l’œuvre collective de tant de stérilité ! »

Emmanuel de Ryckel

A tous les Leaders dont j’ai croisé l’existence (Lieutenant Colonnel BEM Antheunissens, Jan Leschly, Vic Boddy, Christian Guers, Tim Kelly,…) et qui me montrèrent jadis le chemin.

Dans la mise en place des premiers ERP dans les années 90, j’avais pu constater après quelques mois des réductions de stocks et une diminution du nombre de commandes en retard assez significatifs, surtout parce que nous étions passés d’un cycle de planification mensuel à un cycle hebdomadaire.

Les Master Data étaient certes importantes, mais seulement pour planifier les capacités de production, afin d’être capable de promettre des dates fiables et clients, et de calculer nos couts. À cette époque ces données dites maitres étaient surtout des préoccupations très locales.

Ces 10 dernières années, la globalisation venue, se sont mises en place des organisations de planification de plus en plus centralisées (S&OP Global, MPS/Scheduling/Suivi d’exécution en Local).

Se faisant, les préoccupations Master Data se sont répandues en Central également, car comment réaliser une planification Moyen/Long terme sans s’appuyer sur des données de qualité.

Mais que faire en Central, alors que ceux qui maitrisent au mieux les données sont ceux qui œuvrent au plus près de l’action (Production, Approvisionnements, Contrôle Qualité, Distribution… ) ?

Ces dernières années, avec l’apparition de notions telles que l’Intelligence Artificielle et la Digitalisation, certaines solutions technologiques telles les « Control Tower » ou autres produits du genre, sont arrivées sur le marché en nous permettant de rêver à des analyses de situation et à des prises de décisions dans l’ordre de la minute, alors que la plupart des Entreprises raisonnent encore en heures mais le plus souvent en jours. 

Ainsi donc, les nouveaux défis pour le futur ne sont pas d’ordre technique puisque les solutions existent déjà, ni dans les processus de planification qu’il vous faudra de toutes façons posséder sur le bout des doigts, car il vous faudra toujours pour être efficaces, distinguer le temps court, celui du détail de l’organisation des événements, de l’exécution puis du suivi de celle-ci, du temps long, celui de l’anticipation des événements.

Non, les défis résideront dans votre capacité à une très grande vélocité, celle qui vous permettra en quelques minutes si pas quelques secondes, de capter les événements les plus importants, et à les transformer en actions transmises sur les différents terrains d’Operations.

Pour ce faire, il vous faudra en Supply Chain un personnel hautement qualifié, sortes de moutons à 5 pattes, maitrisant parfaitement les techniques de planification mais également passionnés par les Systèmes d’informations et les modèles mathématiques, ainsi que par l’analyse des données.

Pour parler des données, celles-ci prendront une ampleur jamais connue jusqu’à présent, car la qualité et la précision des décisions prises dans un espace de temps extrêmement réduit, en dépendront.

Plus question dans ces conditions de tergiverser sur ce qui se fera globalement ou localement, il faudra une vraie stratégie définissant quelles sont les données essentielles, (dynamiques et statiques), quels sont les rôles et responsabilités au sein de l’organisation, les KPI’s à suivre au plus haut niveau de l’Entreprise, Les gouvernances globales et locales…

Qu’allons nous gagner si Processus, People & Organisation + Master Data parviennent à supporter cette vélocité galopante que nous apporterons les systèmes ?

des stocks : dans les années 90, l’accélération des cycles de planification avait déjà permis des réductions de stocks de 20 à 30 % minimum. Passer à un espace de temps de réaction de l’ordre de la minute devrait contribuer à accélérer largement le mouvement.

­Accroissement des ventes, particulièrement dans des modèles fabriquent des produits génériques ou de commodité, là ou la capture d’une nouvelle  demande client, au-delà du cout, dépend le plus souvent de la vélocité et de la fiabilité de l’engagement ferme et de la livraison .

People : je ne crois pas trop à une réduction de Headcount, car le niveau et le cout des collaborateurs que vous devrez recruter pour faire face à ces défis compenseront largement le nombre de « petites mains « que vous pourrez économiser.

des couts : par une diminution des couts de destruction liés à l’obsolescence (composants obsolètes, lots périmés,…)

Emmanuel de Ryckel