Emmanuel tem uma forte ambição e um temperamento determinado e enérgico. O equilíbrio, o caráter harmonioso e a autoconfiança que o caracterizam são imediatamente percetíveis e provavelmente incentivarão a rápida adaptação a todos os tipos de ambiente.
Seus objetivos são claros e profundamente enraizados, e eles os perseguem com firmeza, sem se deixarem influenciar. Ele é capaz de definir o curso de ação a ser tomado no momento, tem uma visão prospectiva das coisas e não se limita ao curto prazo. É um homem de projetos, capaz de tomar iniciativas, empreendedor e criativo, que favorece uma visão geral dos problemas a serem resolvidos e parece pouco inclinado a se deter nos detalhes das situações. Ele investe no longo prazo e segue em frente.
Apesar de considerar os dados existentes, ele sabe como tomar a distância necessária do dia a dia para se projetar no futuro, deixando para os outros a tarefa de traduzir as etapas necessárias para atingir um objetivo geral em termos operacionais e detalhados. Ele é mais um homem de decisões e estratégias do que um organizador rigoroso.
A capacidade de adaptação se baseia em uma sensibilidade acentuada aos ambientes e contextos encontrados. O poder de convencimento se baseia em raciocínio coerente, transparência e integridade de comportamento, além de um forte compromisso com os projetos. O potencial de liderança é, portanto, aprimorado por essas qualidades.
Em termos de gerenciamento de equipe, ele também parece ter uma visão clara de sua função e dos resultados a ser atingidos. Um homem de poder e influência, ele tem um espírito competitivo e gosta de estar em uma posição de liderança em um grupo, sem perder o senso de trabalho em equipe. Ele é flexível e adaptável, o que o torna adequado para criar um ambiente de trabalho motivador e gerar entusiasmo nas pessoas ao seu redor.
Sua abordagem amigável, sua abertura e sua integridade o ajudam a transmitir suas mensagens e a definir objetivos para a equipe.
Apesar de preferir a consulta, ele também sabe como ser persuasivo. De mente aberta e positiva em sua abordagem de gerenciamento, às vezes ele pode ser excessivamente otimista em relação ao potencial das pessoas, ou até mesmo tolerante demais com os erros de seus colegas. De fato, ele parece dar muito mais importância às qualidades “humanas” do que às habilidades profissionais dos outros em suas avaliações.
O seu compromisso com a sua missão depende da capacidade do meio ambiente de atender às suas necessidades de contato e colaboração, estimulando atribuições e oportunidades de desenvolvimento.
CONCLUSÃO
Uma personalidade rica e original em um candidato que tem um senso de compromisso e demonstra continuidade e perseverança em nível pessoal.
Um espírito positivo e audacioso, reconhecido profissionalmente pela força de suas convicções, sua capacidade de lançar projetos e definir objetivos, esse candidato também será apreciado em nível humano por sua lealdade, comprometimento e capacidade real de adaptação.
Avaliação de minha personalidade realizada pela AFISOM/CEPFI, que me permitiu conquistar o cargo de Diretor de Operações na Honeywell Measurement & Control Europe em Amiens (França) .
Before starting a new mission in 2020, I had read the following:
“There is a major difference in mentality between France and Germany. The German mentality is more “Nordic”. German employees are used to a very horizontal, participative, collaborative management style.”
I experienced exactly the opposite in the former East Germany. So who to believe?
Over the years of my career, I’ve had the good fortune to come into contact with a wide variety of cultures in Belgium, France, the UK, the USA, Italy, Spain, Ireland, Sweden, Mexico, Brazil and China…none of which has left me as questioning and doubtful as German culture, particularly during my most recent experience in Pomerania, in the north-east of Germany, which was once known as East Germany.
Without turning my description into a cliché, I knew Germans to be rigorous, determined to do things right, disciplined, with a definite ability to apply established rules. In this region, I discovered a people at the forefront of social distancing and extraordinary conformism, so much so that I made JFK’s phrase “conformism is the prison of freedom and the major obstacle to progress” my own.
I haven’t been able to unravel the mystery of this behavior: is it due to a local mentality or to a culture purely linked to the company where I worked? The answer undoubtedly lies somewhere between these two truths.
It seems that Germans in general hate making mistakes, but who does?
Perhaps purely local management accentuated this phenomenon. In any case, I found a population, including management, tetanized by the idea of making the slightest mistake, even the most insignificant, in the context of projects involving several million dollars. The result is an infernal circle of FEAR-CONTROL-DEFIANCE-RECONTROL, what I once called in a well-known French laboratory, the “Infernal Spiral of RE”, offering infantilizing management to the young start-ups recruited, when they would be more entitled to expect real mentoring from their so-called “leader”.
So much so that I wondered how German industry could be so successful with such behavior, but no doubt (my previous missions in Goethe’s country having been much warmer including recently in 2023 with Rottendorf Pharma ) I was confronted with a very particular microcosm and a concentration of very determining factors.
Em 2006, a Laboratoires PF comprou a empresa brasileira Darrow Laboratórios, especializada em produtos oncológicos e dermocosméticos, desenvolvendo assim sua presença no continente sul-americano por meio do Brasil, um país de 182 milhões de habitantes, na época o 7º maior mercado mundial de dermocosméticos e o 11º maior mercado farmacêutico.
Com esse investimento, o visionário fundador e CEO comprou no estado do Rio de Janeiro sua futura plataforma industrial e comercial para toda a América Latina.
Infelizmente, a partir de 2013, tanto a visão estratégica do fundador quanto seu interesse nessa futura plataforma se perderam, ao mesmo tempo em que a alma do Monsieur Pierre Fabre desapareceu.
Aqui, finalmente, muitos anos depois, está a história de uma experiência maravilhosa que tive no Rio de Janeiro como parte desse evento, e que conto aqui sem nenhuma concessão.
A CAMINHO DE TRES RIOS
Longe da pequena cidade de Cambounette sur le Sors, a unidade de produção brasileira não recebia mais toda a atenção necessária para se desenvolver harmoniosamente; aos poucos, ela se mostrou não rentável aos olhos dos financiadores na França, que sugeriram vendê-la quase 10 anos após sua aquisição.
Assim, em 2014, fui contratado por dois anos por um certo P.J. para liderar o projeto “Transformação Industrial e Logística da PF do Brasil”.
As prioridades do projeto incluíam o fechamento da unidade industrial de Três Rios, a transferência da produção para um fabricante contratado na região de São Paulo e a construção de um novo centro de distribuição…
Tudo no Brasil se tornaria mais fácil, mais suave e mais barato para essas operações… como em um sonho.
Desde a primeira reunião do projeto, na França, bem longe do teatro de operações, fiquei intrigado com o comportamento e o discurso do meu sponsor. Além da falta de lucratividade da fábrica, parecia haver um bom número de gerentes e diretores ineficientes no local, dos quais seria útil me livrar o mais rápido possível, em benefício do progresso.
Além dessa visão altamente subjetiva das pessoas, eu também achava difícil entender por que a divisão de Medicamentos, que ocupava parte da fábrica, era ostracizada em favor da divisão de Cosméticos, que tinha a maioria.
“A concorrência é fora da empresa, não dentro”, foi o que aprendi e sempre defendi desde meus dias na Smithkline Beecham.
Com o passar das semanas, percebi que esse comportamento era guiado, acima de tudo, por considerações puramente políticas, as quais, posteriormente, tive muita dificuldade em combater.
Quando chegamos no Rio, em maio de 2014, começamos a trabalhar com as equipes locais para identificar consultores especializados em buscar compradores para a fábrica, foi feito contato com a CMO da Fareva para cotar nossos produtos, Assuntos Regulatórios e Compliance se ocuparam com a transferência da produção, o RH se preparou para agir por sua vez, e eu gradualmente implementei todas as dimensões do projeto, seus aspectos de distribuição e sistema de informações (Dynamix), etc.
As negociações com a CMO se mostraram cordiais, exceto pelo fato de que as economias esperadas não se concretizaram. No final, os preços de custo à saída da fábrica não estavam longe de ser competitivos.
As esperanças de um novo modelo de operaçãoes lucrativo desapareceram como pedras de gelo sob o sol de Copacabana.
Nas entranhas da fábrica, na época, ficava o centro de distribuição de todos os produtos para o Brasil. Com o fechamento da fábrica, seria necessário construir um novo centro de distribuição, um almoxarifado para estocar os produtos importados que aguardavam liberação e um novo laboratório de controle de qualidade para as mesmas importações
REVIRAVOLTA
Portanto, decidi organizar um comitê de pilotagem do projeto, a fim de defender uma nova estratégia, que era manter o site, com novos investimentos que o colocariam de volta nos trilhos, incorporando gradualmente produtos importados.
Sentindo que a maré estava mudando, nosso Patrocinador relutantemente tomou essa nova direção, contra a corrente de sua própria visão, ambição e cegueira.
Nesse meio tempo, morando no Rio de Janeiro, tive tempo de conhecer a fábrica de perto e descobrir o enorme potencial que ela de fato revelava, a começar por seu potencial humano.
Bastou uma conversa nas linhas de produção com os operadores, uma visita às almoxarifados e laboratórios etc. para ver a luz, o desejo de fazer as coisas bem feitas, de progredir – em suma, de viver com paixão.
Só tive essa sensação uma outra vez em minha vida industrial. Foi nos anos 90, na Smithkline Beecham, em Mayenne. A Beecham e a Smithkline tinham acabado de se fundir, e uma onda de reestruturação industrial estava no horizonte. Quando Jan Leschly, o CEO da empresa, chegou a Mayenne e, junto com Vic Boddy, o diretor industrial na época, nos levou para um tour pelas instalações, a impressão deixada nele pela equipe foi tal que as fábricas de Mayenne acabaram sendo as grandes beneficiárias da reestruturação.
Tudo estava me afastando da visão obscura da gerência local que havia sido descrita para mim na França quando nos conhecemos. Definitivamente, para cumprir essa missão adequadamente, era preciso, antes de mais nada, amar e tentar entender esse país, seu povo e sua cultura, e esquecer um pouco seu próprio centro de gravidade.
IMPORTADOR/DISTRIBUIDOR
Em seguida, entramos gradualmente em uma nova fase do projeto, a interessante fase de construção de um novo modelo baseado na produção local.
Para garantir o futuro de longo prazo do local, inevitavelmente tivemos que aumentar os volumes de produção, investir em novos equipamentos e, portanto, liberar espaço.
A decisão lógica foi tomada para transferir o centro de distribuição para fora do local.
O proprietário do terreno em frente à fábrica ofereceu-se para construir o novo armazém no local, e um novo centro de logística pronto para nos receber estava sendo construído a poucos passos de distância. Estudos aprofundados realizados pela Djagma demonstraram os benefícios fiscais e financeiros dessas duas opções. No entanto, a decisão do patrocinador foi optar por um local no Rio de Janeiro, no já famoso bairro da Pavuna, com um parceiro logístico argentino, a Adriani.
O que a alta direção da empresa, a 9.000 quilômetros de distância, poderia entender sobre a reputação sulfurosa do bairro da Pavuna, onde os caminhões viajam sob escolta armada?
Minha posição em relação ao meu Patrocinador já havia sido muito prejudicada pela minha luta para manter o local industrial em funcionamento, bem como pela minha recusa sistemática em me envolver em sua disputa política entre Cosméticos e Medicamentos, por isso decidi não abrir uma nova frente de dissidência sobre o tema da distribuição.
Eu sabia que havia outra questão muito mais importante no horizonte e achei que poderia vencê-la com a ajuda das equipes locais.
Para liberar mais espaço para a produção de cosméticos, foi necessário remover da fábrica os poucos medicamentos menores que ainda estavam sendo fabricados lá. Como a divisão farmacêutica da empresa tinha poucos argumentos contra isso, o gerente de projetos francês propôs liberar o local de todas as atividades farmacêuticas, inclusive as do laboratório de controle e análise.
A consequência dessa decisão foi a mudança do status da empresa no Brasil de “produtor, distribuidor e importador” para “importador e distribuidor” de medicamentos.
Essa pequena mudança no status da empresa, na verdade, escondia uma consequência essencial: para poder continuar vendendo medicamentos no país, as regulamentações da Anvisa exigiam que a filial brasileira adquirisse um novo almoxarifado para os medicamentos importados e, acima de tudo, um novo laboratório de controle completo.
Assim, com a equipe do Rio, comecei a buscar instalações para o que chamaríamos de “PFM Hub”, bem como um arquiteto para avaliar o custo do investimento e colocar as instalações em conformidade.
Custo de pronto uso, equipe treinada, novos equipamentos adquiridos e validados, processos validados e operacionais: 1 milhão de euros.
Em vista do tamanho do negócio de medicamentos da empresa no Brasil, essa soma naturalmente parecia titânica para todos. No entanto, o diretor de projetos francês não teve dificuldade em defender esse cenário para seus superiores, sob o pretexto de que essa seria a única maneira de a divisão de medicamentos permanecer presente no mercado brasileiro.
Eu sabia que isso não era verdade, mas não tínhamos autorização para falar sobre o assunto.
Meus contatos locais na QRVI Quality Regulatory Vigilance and Information me disseram que a Anvisa muito provavelmente concordaria em deixar o atual laboratório de controle de medicamentos em uma fábrica, mesmo que só produzisse cosméticos lá.
O assunto permaneceu tabu até que, por acaso, recebemos a visita do presidente da divisão de produtos farmacêuticos do grupo. Eu o conhecia muito bem, pois ele havia sido meu chefe por vários anos quando cheguei à França nos anos noventa. Ele gentilmente me cedeu uma das duas noites que passou em solo brasileiro naquela época. Durante um jantar a dois, em que fiquei emocionado com a precisão dos detalhes que ele lembrava do tempo que passamos em Mayenne, há tanto tempo, revelei a ele a existência de um plano B que simplesmente teríamos que apresentar na Anvisa.
No dia seguinte, fui solicitado a enviar o dossiê às autoridades sanitárias. Então fui à Anvisa com uma amiga querida da QRVI; a Anvisa aceitou nosso pedido algumas semanas depois.
Hoje, o laboratório de controle ainda está localizado em uma fábrica que produz apenas cosméticos, e a empresa conseguiu economizar um milhão de euros.
EPÍLOGO
É claro que eu estava feliz e orgulhoso do resultado, pois tinha ido até o fim de minhas convicções e meus valores para o benefício maior da empresa à qual eu estava servindo.
É claro que o Sr. P.J. não me perdoou pela liberdade que me guiava durante todo esse projeto.
Convocado apenas alguns dias antes do Natal, ele encurtou minha missão em alguns meses.
Apesar do grande momento de solidão que se seguiu, e onde não busquei nem recurso, nem ajuda, nem agradecimento, a ovelha negra que sou, partiu novamente para novas aventuras que mais tarde me levariam a Bruxelas, Boston, Orleans e… Rio de Janeiro.
EMMANUEL de Ryckel
PS. Quando escrevo estas linhas, continuo acompanhando o desenvolvimento dessa fábrica ano após ano, e seus produtos estão finalmente começando a chegar a outras partes da América Latina. Ainda vou ao Rio de Janeiro duas ou três vezes por ano e, a cada vez, tenho o prazer de encontrar algumas das pessoas que conheci naquela época. Outro dia, por exemplo, em um restaurante em Ipanema, fui abordado por uma jovem e bonita mulher, Caroline, que na época era responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e que agora é responsável pela produção.
À distância, a Pavuna continua tão pouco frequentada como sempre, e o custo do seguro segue a mesma tendência, confirmando o absurdo da decisão.
Em outro dia, ao longe, enquanto eu esperava na beira de um rio, vi passar o espectro do homem conhecido como PJ, que havia esperado em vão pela promoção que ele achava que merecia na divisão de cosméticos da empresa e que deixou a empresa.
Mais uma vez, ele confirmou a realidade da metáfora de Lao Tsé que um diretor industrial de quem eu gostava me disse certa vez: “Se alguém o ofendeu, não se vingue. Sente-se à beira do rio e logo verá seu cadáver passar. “
E assim, os vestígios de sua imagem ainda gravados na minha memória passaram, e eu continuotodos os dias a olhar diretamente em seus olhos, diretamente em seu coração, as almas incríveis que ele havia prejudicado nessa maravilhosa aventura.
En 2006 Les Laboratoires PF firent l’acquisition de la société brésilienne Darrow Laboratorios spécialisée dans les produits en oncologie et en dermo-cosmétique; PFDB développa ainsi sa présence sur le continent sud-américain par le biais du Brésil, 182 millions d’habitants, à l’époque 7e marché mondial pour la dermo-cosmétique et 11e marché pharmaceutique.
Visionnaire, son fondateur et PDG par cet investissement acquit dans l’état de Rio sa future tête de pont industrielle et commerciale pour toute l’Amérique latine.
A partir de 2013 hélas, la vision stratégique du fondateur comme l’intérêt pour cette future plateforme, se perdit en même temps que l’âme de Monsieur Pierre Fabre s’envola.
Voici enfin bien des années plus tard l’histoire d’une formidable expérience que je vécu à Rio de Janeiro dans le cadre de cet événement, et que je raconte ici sans concessions aucunes.
SUR LA ROUTE DE TRES RIOS
Loin de la petite bourgade de Cambounette sur le Sors, le site de Production du Brésil ne reçut dès lors plus toute l’attention dont il aurait eu besoin pour se développer harmonieusement; celui-ci s’avéra donc progressivement non rentable aux yeux des financiers de France, qui près de 10 années après son acquisition suggèrent de s’en séparer.
En 2014, je fus donc embauché pour deux ans par un certain P.J pour y diriger sur place le projet de « Transformation Industrielle et Logistique de PF do Brasil ».
En tête d’affiche du projet, la fermeture du site industriel de la région de Três Rios, le transfert de la production chez un Contract Manufacturer de la région de SAO Paulo, la construction d’un Nouveau Centre de distribution…
Tout au Brésil deviendrait alors pour ces opérations, plus facile, pluie fluide, moins cher …, comme dans un rêve.
Dès la première réunion du projet, en France, bien loin donc du théâtre des opérations, je fus intrigué par le comportement et le discours de mon sponsor. Outre l’absence de rentabilité de l’usine il semblait y avoir sur place bon nombre de managers et directeurs inefficaces dont il serait utile de se débarrasser à la première occasion pour la bonne marche du progrès.
Outre cette vision for subjective sur les gens, j’eu du mal aussi à comprendre l’ostracisme dont faisait l’objet la division Médicaments qui occupait une partie de l’usine, au profit de la division Cosmétiques qui elle était majoritaire.
« Competition is outside the company, not inside » avais-je appris et toujours préconisé depuis mes années Smithkline Beecham.
Je compris au fil des semaines que ce comportement était avant tout guidé par des considérations purement politiciennes que j’eu bien du mal à contrecarrer par la suite.
Arrivé à Rio en mai 2014 nous commençâmes donc avec les équipes locales à travailler sur l’identification de consultants spécialisés dans la recherche de repreneurs de l’usine, contact fut pris avec le CMO Fareva pour la quotation de nos produits, les affaires Réglementaires et Compliance s’affairèrent pour le transfert de la production, les RH s’apprêtèrent à entrer en action à leur tour, je mettais peu à peu en place toutes les dimensions du projet, ses axes distribution, système d’informations(Dynamix)…
Les négociations avec le CMO s’avérèrent cordiales, à l’exception près que les économies escomptées ne furent point au rendez-vous. Les prix de revient ex-usine n’étaient finalement pas bien loin d’etre compétitifs.
Les espoirs d’un nouveau modèle économique profitable fondirent ainsi comme glaçons sous le soleil de Copacabana.
Dans les entrailles de l’usine, figurait à l’époque le centre de distribution de tous les produits pour le Brésil.
L’usine fermée, il faudrait dès lors prévoir un nouveau DC, un entrepôt pour le stockage des produits importés en attente de libération, ainsi qu’un tout nouveau laboratoire de contrôle de qualité pour les mêmes importations.
Aussi étonnant que cela puisse paraître, ces éléments essentiels des exigences réglementaires brésiliennes liées au passage du statut de « Producteur/ Importateur/Distributeur » à celui d’« Importateur/Distributeur » avaient été totalement ignorés en France; quelle ne fut donc pas leur surprise en découvrant ces investissements nouveaux à prévoir, un gouffre financier qui n’avait point été prévu au départ.
VOLTE FACE
J’en vins donc, à préparer un comité de pilotage du projet, afin de défendre une nouvelle voie, qui était celle du maintien du site, avec un nouvel investissement qui remettrait ainsi celui-ci sur les rails, en y incorporant progressivement des produits importés.
Sentant le vent tourner notre Sponsor se plaça à contre cœur dans cette nouvelle direction, à contre-courant pourtant de sa propre vision, de son ambition et de son aveuglement.
Entretemps, j’avais eu le temps en vivant à Rio de Janeiro, de fréquenter de près cette usine, de découvrir le formidable potentiel qu’elle révélait en réalité, à commencer par son potentiel humain.
Il suffisait en effet de deviser sur les lignes avec les opérateurs de production de visiter magasins, laboratoires… pour y voir de la lumière, du désir de bien faire, de progresser, bref de vivre avec passion.
Je n’avais eu cette sensation qu’une seule et autre fois dans ma vie industrielle. C’était dans les années 90 chez Smithkline Beecham à Mayenne. Beecham et Smithkline venaient de fusionner; une vague de restructuration industrielle s’annonçait. Lorsque Jan Leschly, le CEO de la compagnie s’annonca en Mayenne, lorsque qu’avec Mr Vic Boddy Directeur industriel de l’époque, il parcouru avec nous les allées des sites, l’impression que lui laissa le personnel fut telle, que les usines de Mayenne devirent finalement les grandes bénéficiaires de la restructuration.
Tout décidément m’éloignait de cette sombre vision du management local que l’on m’avait décrit en France lors de nos premiers contacts. Oui décidément, pour accomplir valablement cette mission, il fallait avant tout aimer, tenter de comprendre ce pays, son peuple, sa culture, et négliger chaque jour un peu plus à leur contact, son propre centre de gravité
IMPORTATEUR/DISTRIBUTEUR
Nous entrâmes dès lors progressivement dans une nouvelle phase du projet, celle passionnante de la construction d’un nouveau modèle s’appuyant désormais sur une fabrication locale.
Pour assurer la pérennité du site il fallait immanquablement augmenter les volumes à y produire, y investir dans de nouveaux équipements et donc d’y libérer de l’espace.
Décision logique fut prise ex post facto de sortir du site le centre de distribution.
Le propriétaire du terrain face à l’usine se proposa pour y construire le tout nouvel entrepôt, un tout nouveau centre logistique près à nous accueillir voyait le jour à quelques encablures de là, des études approfondies de la société Djagma démontra l’intérêt tant fiscal que financier de ces deux hypothèses. Pourtant la décision du sponsor fut de privilégier une implantation à Rio de Janeiro dans le quartier déjà mal famé de Pavuna, avec un partenaire logistique argentin, Adriani.
Que pouvait comprendre le top management de l’entreprise à 9000 kilomètres de là, sur la sulfureuse réputation ce quartier de Pavuna dans lequel les camions circulent sous escorte armée ?
Ma posture vis-à-vis de mon Sponsor déjà bien malmenée par ma lutte pour le maintien en activité du site industriel, tout comme par mon refus systématique d’entrer dans ses joutes politiciennes Cosmétique vs Médicaments, je décidai de ne pas ouvrir de nouveau front de dissidence sur le sujet de la distribution.
Je savais qu’un autre thème bien plus important se dessinait à l’horizon, et celui-là, je pensais pouvoir le gagner avec l’aide des équipes locales.
Afin de libérer davantage d’espace pour la production de cosmétiques il fallait retirer de l’usine les quelques médicaments mineurs qui y étaient encore fabriqués. La division médicaments de l’entreprise n’ayant que très peu d’arguments à y opposer, le directeur de projet français proposa de libérer le site de toutes activités médicamenteuses, y compris celles du laboratoire de contrôle et d’analyses.
La conséquence de cette décision fut de transformer, pour les médicaments, le statut de l’entreprise au Brésil de « producteur, distributeur & importateur » en « importateur & distributeur » de médicaments.
Cette petite nuance dans la dénomination du statut dans l’entreprise cachait en fait une conséquence essentielle: pour pouvoir maintenir ses activités de vente de médicaments dans le pays il fallait selon la réglementation Anvisa que la filiale brésilienne se dote d’un nouveau magasin de stockage pour des médicaments importés, mais surtout d’un nouveau laboratoire de contrôle complet.
Je me mis donc à la recherche, avec l’équipe de Rio, d’un local pour ce que nous appellerions le « Hub PFM » ainsi que d’un architecte pour l’évaluation de coût des travaux et de la mise en conformité des installations.
Coût clés en mains, personnel formé, nouveaux équipements acquis et validés, processus validés et opérationnels: 1 million d’euros.
Au vu de la taille du business des médicaments de la société au Brésil, cette somme se révéla naturellement aux yeux de tous, titanesque. Néanmoins le directeur français du projet n’eut aucun mal à défendre ce scénario vis à vis de sa hiérarchie, sous le prétexte que ce serait là l’unique manière pour la division médicaments de rester présente sur le marché brésilien.
Je savais que c’était inexact, mais il nous était interdit d’aborder.
Très vite en effet mes contacts locaux en QRVI Quality Regulatory Vigilance and Information m’avaient indiqué que Anvisa accepterait plus que vraisemblablement de laisser le laboratoire de contrôle actuel des médicaments, au sein d’une usine même si elle n’y produisait plus que des cosmétiques.
Le sujet resta tabou jusqu’au jour où par chance nous reçûmes la visite du président de la division médicaments du groupe. Or je connaissais très bien celui-ci, il avait été mon patron plusieurs années lorsque je suis arrivé en France dans les années quatre-vingt-dix. Il me fit l’amitié de me consacrer l’une des deux soirées qu’il passa sur le sol brésilien cette fois-là. Lors d’un dîner en tête à tête où je fus ému par la précision des détails dont il se souvenait de notre si lointaine période Mayennaise, je lui dévoilai l’existence d’un plan B qu’il nous suffirait d’aller présenter à Anvisa.
Le lendemain ordre me fut donné de présenter ce dossier aux autorités de vigilance sanitaire. Je me rendis donc chez Anvisa avec une amie très chère du QRVI ; Anvisa accepta notre demande quelques semaines plus tard.
C’est ainsi que le laboratoire de contrôle aujourd’hui se trouve toujours au sein d’une usine ne produisant que des Cosmétiques, et que l’entreprise put ainsi économiser un million d’euros.
EPILOGUE
Bien sûr je fus heureux et fier du résultat, car j’étais allé jusqu’au bout de mes convictions, de mes valeurs pour le plus grand bénéfice de l’entreprise que je servais.
Monsieur P.J bien sûr ne me pardonna pas la liberté qui guida mes pas tout au long de ce projet
Convoqué à quelques jours de Noel il écourta ma mission de quelques mois.
Malgré le grand moment de solitude qui s’en suivit, et où je ne cherchais ni recours, ni secours, ni remerciements, le mouton noir que je suis, est reparti vers de nouvelles aventures qui me conduisirent plus tard à Bruxelles, Boston, Orleans et … Rio de Janeiro.
EMMANUEL de Ryckel
PS. À l’heure où j’écris ces lignes, je continue à suivre année après année le développement de cette usine dont les produits commencent enfin à irriguer d’autres contrées d’Amérique latine. Je continue 2 à 3 dois l’an à me rendre à Rio de Janeiro, où chaque fois j’y retrouve avec bonheur certains des acteurs côtoyés à l’époque. L’autre jour par exemple, dans un restaurant d’Ipanema je fus interpellé par une jolie jeune femme, Caroline, celle qui s’occupait à l’époque du développement des nouveaux produits et qui à présent est responsable de production.
Au loin Pavuna est toujours aussi mal fréquenté et le coût des assurances suivent la même tendance, confirmant l’absurdité de la décision.
Un autre jour, au loin, alors que j’attendais au bord d’une rivière, je vis passer le spectre du dénommé PJ qui avait attendu en vain la promotion qu’il pensait tant méritée dans la division cosmétique de l’entreprise, et quitta la société.
Il confirma une nouvelle fois la réalité de la métaphore de Lao-Tseu que me conta un jour un directeur industriel que j’appréciais : “Si quelqu’un t’a offensé, ne cherche pas à te venger. Assieds-toi au bord de la rivière et bientôt tu verras passer son cadavre.”
Les reliquats sans reliefs de son image encore gravée dans ma mémoire passèrent ainsi , et je continuai à chacune de nos rencontres des années après, à regarder droit dans les yeux, droit dans le cœur les quelques âmes magnifiques qu’il avait abîmées dans cette jolie aventure.
In my private life and in my profession, I have often made use of the treasure that I have had since childhood as one of six children: my status as the “black sheep”.
The little story I remember is that at Christmas time, each of the six of us used to line up our sheep on the fireplace with the aim, each day, as long as we were good, of getting our little animal one step closer to the creche, the aim being to get there on Christmas Day.
As far back as I can remember as a little boy, I don’t recall ever arriving at my destination on time.
Does that mean I’ve never been a good boy?
But what does it mean to be wise when you’re a child?
If being wise means merging into the mass, conforming strictly and without objective criticism to the rules laid down by parental authority or the hierarchy, eroding the creative asperities of one’s character in favor of the common opinion of the soft mass of do-gooders and executors, then it’s true that I have never been, and never will be, entirely wise.
Yet, paradoxically, I’ve never been as accomplished and happy as I was in strictly formatted environments and as part of large teams. My first example was my military service, where despite a strict framework, discipline, and hierarchy, as a black sheep I managed to think outside the box and transform a team made up of ‘odds and ends’ into a finalist in a major inter-battalion competition.
That’s how I would sum up my many experiences in industry, particularly in the manufacture of medicines.
But how have I managed, over all these years, with the profile that I have, to forge such an exciting path in this world of the pharmaceutical industry, where it is wrongly imagined that, despite a highly formatted and regulated environment, there is no room for creativity and originality.
This is the mystery of my existence, which I owe above all to the trust that all these managers and customers have placed in me, from Spa to Heppignies, from Mayenne to Amiens, from Tianjin to Rio de Janeiro, from Shannon to Taipei.
“TO WIN IS TO BE FREE
So how can a black sheep in a team be a winning formula?
Let there be no mistake, using the term “winning” for a black sheep does not mean being victorious, being the “Caliph in the Caliph’s place”, being the first, the highest, the most titled in the hierarchy!
No, for a black sheep, “winning” simply means being free, free in your mind, free to use your professional skills, free to rely on strong values and convictions, free to support your customers’ most important causes without restraint.
So, for a company, hiring a ‘Black sheep’ is a guarantee of recruiting a free man or woman, free above all not to follow pre-determined paths that would lead to nothing brilliant anyway, free not to listen to self-righteous people dreaming only of their own glory or comfort.
With the black sheep, there is no risk of falling prey to courtship or flattery, but rather the irresistible desire to be free through frankness, truth, loyalty to one’s values and convictions, as well as to the satisfaction of the customer who has placed his trust in them.
With the black sheep, it’s all a question of trust, trust that is integrated into a given framework and objectives, providing the freedom that guarantees creativity and efficiency.
COMPANIES, PUT A BLACK SHEEP IN YOUR MOTOR!
In one of my reads for this summer of 2023, “Why the Black Sheep Wins” by David W Williams, I found many of the arguments that should convince companies to hire black sheep, particularly useful in phases of organizational, system or process transformation.
“A black sheep seems immune to group pressure, unaffected by social pressure; he firmly believes in his vision of the world to an almost unrealistic degree”.
In fact, he really does have the ability to listen, then move on towards the whole world, to tell it he’s wrong, to move on in spite of everything in pursuit of his dreams, ignoring the whispering voices of Cassandras and the cries of dissent.
The most successful among them have this ability to ignore the social pressure to conform to the majority, all because these sympathetic animals, despite their gregarious spirit, have no concern whatsoever about being ostracized.
They all possess the unshakeable conviction that they will overcome any obstacle but are nonetheless flexible in the way they do so.
They never settle on a particular path – they have a goal in mind and will take any route to get there; if the back door isn’t open, they try the window, if the window isn’t open, they break down the door.
Even if these paths are punctuated with warnings, people who make fun of them or advice that they will never succeed, they don’t let themselves be stopped. That’s the essential difference with the mass of mortals.
A ‘no’ is never a ‘no’ – it’s just a temporary rejection from a source. There is a whole world to pursue in the quest for acceptance and success.
All it takes is for one person in the organisation, his client, his hierarchy, to believe in his vision of the situation for him to start realising it; nothing will stop him then, because he has the ability to ignore things that would divert him from his mission.
In a forthcoming article, I’ll tell you about 2 or 3 professional examples, in Belgium, Germany and Rio de Janeiro, where this status brought me wonderful victories, which far exceeded the few inconveniences that my freedom of thought and speech could have caused.
J’ai souvent usé dans ma vie privée et dans ma profession, de ce trésor que je possède depuis mon enfance au sein d’une fratrie de 6, celui de mon statut de « mouton noir ».
La petite anecdote dont je me rappelle est qu’en période de Noël nous avions l’habitude chacun des six enfants d’aligner notre mouton (le mien étant naturellement noir) sur la cheminée avec pour objectif chaque jour, pour autant que l’on ait été sage, de faire faire à notre petit animal un pas de plus afin de le rapprocher de la crèche, l’objectif étant d’y arriver le jour de Noël . De mémoire de petit garçon je ne souviens pas être un jour arrivé à destination dans les temps impartis
Est-ce à dire que je n’ai jamais été sage ??
Mais que veut donc dire être sage lorsque l’on est enfant ???
Si être sage signifie se confondre dans la masse, se conformer strictement et sans critiques objectives aux règles édictées par l’autorité parentale ou la hiérarchie, éroder les aspérités créatrices de son personnage au profit de l’opinion commune de la masse molle des bien-pensants et des exécutants, alors c’est vrai je n’ai jamais été, et ne serai jamais tout à fait sage.
Pourtant, paradoxalement, je n’ai jamais été aussi épanoui et heureux que dans des environnements strictement formattés et intégré dans des équipes importantes. Mon premier exemple fut mon service militaire ou malgré un cadre, une discipline et une hiérarchie stricte, je réussi en tant que mouton noir à sortir des sentiers battus pour transformer une équipe faite de « bric et de broc » en finaliste d’une grande compétition inter-bataillons.
Ainsi pourrais-je aussi résumer mes multiples expériences dans l’Industrie, particulièrement celle dédiée à la fabrication de médicaments.
Mais comment donc ai-je réussi tout au long de ces années avec le profil qui est le mien, à me frayer un chemin si passionnant dans ce monde de l’Industrie Pharmaceutique dont on imagine à tort que malgré un environnement hyper formaté et règlementé, il n’y a aucune place pour la créativité et l’originalité.
C’est le mystère de mon existence que je dois avant tout à la confiance que tous ces managers ou clients m’ont accordée de Spa à Heppignies, de Mayenne à Amiens, de Tianjin à Rio de Janeiro, de Shannon à Taipei.
« GAGNER C’EST ETRE LIBRE »
Alors, comment donc un mouton noir au sein d’une équipe peut-il constituer une formule gagnante ?
Que l’on ne se méprenne pas, utiliser le terme « gagner » pour un mouton noir ne signifie pas être vainqueur, être le « calife à la place du calife », être le premier, le plus haut le plus titré dans la hiérarchie !
Non, pour un mouton noir « gagner » veut dire tout simplement être libre, libre dans sa tête, libre en s’appuyant ses compétences professionnelles, libre en se reposant sur des valeurs et des convictions fortes, libre d’adhérer sans retenue pour les causes les plus importantes de ses clients.
Alors, pour une Entreprise, embaucher un « Black sheep », c’est la garantie de recruter un homme ou une femme libre, libre surtout de ne pas suivre les chemins tracés d’avance qui de toutes façons ne mèneraient à rien de brillant, libre de ne pas écouter les bien-pensants ne rêvant que de leur propre gloire ou de leur propre confort.
Avec le mouton noir, aucun de risque dès lors de succomber à l’esprit de cour ou de flatterie, mais plutôt l’irrésistible volonté d’etre libre par la franchise, la vérité, la fidélité à ses valeurs à ses convictions, autant qu’à la satisfaction du client qui l’assura de sa confiance.
Avec le mouton noir, tout est donc une question de confiance, une confiance qui intégrée dans un cadre et des objectifs donnés lui fournissent la liberté garante de sa créativité, de son efficacité.
ENTREPRISES, METTEZ UN MOUTON NOIR DANS VOTRE MOTEUR !!
Dans l’une de mes lectures de cet été 2023, « Why the Black sheeps wins » de David W Williams j’ai retrouvé bon nombre des arguments qui devraient convaincre les entreprises d’embaucher des moutons noirs, particulièrement utiles dans des phases de transformation des organisations, des systèmes ou des processus.
« Un mouton noir semble immunisé face à la pression d’un groupe, insensible à la pression sociale ; il croit fermement en sa vision du monde à un point presque irréaliste”
En réalité, il a vraiment la capacité d’écouter, puis d’avancer vers le monde entier, de lui dire qu’il a tort, d’avancer malgré tout à la poursuite de ses rêves en ignorant les voix de cassandres qui chuchotent et les cris dissidents.
Les plus performants d’entre eux ont cette capacité d’ignorer la pression sociale qui les pousserait à se conformer à la majorité, tout cela parce ces ovidés sympathiques ne se soucient nullement, malgré leur esprit grégaire, d’être ostracisés.
Ils possèdent tous la conviction inébranlable qu’ils surmonteront n’importe quel obstacle, mais sont néanmoins flexibles dans la manière dont ils y parviennent.
Ils ne se fixent jamais sur un chemin particulier – ils ont un objectif en tête et empruntent tous les chemins pour y parvenir ; si la porte arrière n’est pas ouverte, ils essaient la fenêtre, si la fenêtre n’est pas ouverte, ils défoncent la porte.
Même si ces chemins sont parsemés d’avertissements, de gens qui se moquent d’eux ou de conseils selon lesquels ils ne réussiront jamais, ils ne se laissent pas arrêter. C’est là la différence essentielle avec la masse des mortels.
Un « non » n’est jamais un « non » – ce n’est qu’un rejet temporaire de la part d’une source. Il y a tout un monde à poursuivre dans la quête de l’acceptation et du succès.
Sur son chemin, il suffit qu’une seule personne dans l’organisation, son client, sa hiérarchie, croie en sa vision de la situation pour qu’il commence à la réaliser; rien ne l’arrêtera alors, car il a cette capacité de faire preuve d’ignorance à l’égard des choses qui le détourneraient de sa mission.
Dans une suite prochaine je vous relaterai 2 ou 3 exemples professionnels, en Belgique, en Allemagne et à Rio de Janeiro, où ce statut me valut de remporter de splendides victoires, lesquelles dépassèrent largement les quelques inconvénients que ma liberté de penser et de dire purent entrainer.
Depuis le 15 février 1980, vous présidiez aux destinées de notre bataillon ; 27 mois de commandement au Douze, cela doit compter dans une carrière militaire… autant de mois aux ordres du Lt. Colonel B.E.M Antheunissens, cela peut aussi compter dans une expérience militaire.
Aujourd’hui, alors que vous vous apprêtez à passer une derniere fois le Régiment en revue, j’aurais souhaité, dans les colonnes de ce « Bivac », apporter un témoignage sur ce que fut la vie au Douzième de Ligne durant cette période.
J’ai personnellement eu la chance de faire la connaissance du 12Li, juste apres votre prise de Commandement.
Cela se passa le 3 mars 1980 ; nous étions ce lundi là quelques jeunes officiers fraîchement sortis de l’Ecole d’Infanterie, impatients de découvrir leur nouvelle unité. Coupable impatience que celle-là !
En effet, à peine avions-nous franchi le Corps de Garde, que nous nous retrouvions face à un Commandant S3 de son état, dont l’air grincheux et l’humeur hargneuse aurait réussi à faire fuir une brigade entière.
Nous tombions paraissait-t-il, en plein préparatifs de manœuvres, et il n’y aurait pas de place pour de nouveaux arrivants, sauf pour ceux qui pourraient sans délai, faire montre de leur haute connaissance de l’art militaire via un petit interrogatoire.
De stratégie il en fut en fait fort peu question dans cette épreuve qui s’acheva tard dans la journée derrière un comptoir. Finalement, après maintes péripéties, le voile se leva sur cette scène mystérieuse et nous comprîmes que, sous le masque de ce S3 que nous avions tant maudit, se cachait celui qui allait être notre Chef de Corps.
Voilà comment en quelques heures et par une petite mise en scène, vous nous avez fait entrer dans le grand jeu des traditions du Douzième de Ligne.
Traditions ! Il n’est pas de meilleur vocable que celui-ci pour définir ce que fut votre commandement. Bien sûr Il y eut ce folklore auquel vous paraissiez si attaché et dont je viens de rappeler une petite anecdote, mais surtout il y eut cette volonté inébranlable de suivre toujours le chemin tracé par les anciens, et qui a déjà mené si souvent le Régiment à la gloire.
Pourtant, les violents soubresauts qui agitèrent notre armée ces derniers temps (problème de personnel, insuffisance de matériel, de carburant, de munitions etc…) auraient pu vous astreindre à garder le Bataillon soigneusement calfeutré dans ses murs, mais les faits, l’ont prouvé, cette idée ne vous est même pas venue à l’esprit, et le drapeau du 12 continua de flotter plus haut que tous les autres.
A ce sujet, certains se souviendront peut-être des propos tenus en janvier dernier par le président de la fraternelle, 12 Li de Liège à l’occasion de la remise des insignes de béret, aux jeunes recrues de la 1Fus : « Souvenez-vous que vous êtes chacun dépositaire d’une parcelle d’un capital de gloire, d’un esprit de corps, d’une tradition qu’il vous appartiendra de préserver et de transmettre »
Eh bien, il y en a eu des jeunes et des moins jeunes qui depuis 27 mois se sont mis à porter avec plus de fierté encore ce petit perron liégeois, symbole de notre unité.
Songeons en cela à tout ceux qui ont participé à l’un des 6 Chalfusas victorieux, aux autres qui s’y sont vaillamment défendus mais sans y décrocher la palme, à l’équipe de natation qui fin 81 surclassa, toutes les unités de la Brigade, à l’équipe de tir qui en fit de même en 1982, aux Eclaireurs qui vainquirent les meilleures unités blindées lors d’un challenge de tir CVRT, aux fusiliers qui en octobre 81 conquirent sur les pentes de L’Eggeberge, la dernière citation du bataillon,…
Comment expliquer ces résultats ?
Pas de solution miracle, pas de potion magique non plus, tout simplement une façon de commander qui vous était propre et que vous aviez jadis parfaitement décrite dans ce « Bivac » :
« Nous essayons honnêtement dans notre bataillon d’enseigner le métier de soldats; nous le faisons simplement, sans cris inutiles, en étant persuadé que l’essentiel est la coopération de tous, l’acceptation de l’effort physique, parfois joyeux, parfois brutal, mais celui qui accepte cette formation en tirera profit pour sa vie entière » (novembre 1981).
Par votre présence, par votre exemple, vous saviez susciter cette acceptation auprès de tous, du soldat au chef de Peloton.
En effet,
-Il faut vous avoir vu accompagner des pelotons dans des « speed march » ou des « dropping », pour comprendre pourquoi chacun pouvait, à chaque occasion, dépasser ses limites.
-Il faut avoir défilé avec vous dans les rues de Bastogne, de Vielsalm ou de Kuurne, pour comprendre comment des jambes meurtries par des kilomètres et des kilomètres de route, pouvaient d’un seul coup, retrouver toute leur vitalité à l’approche de ces cités.
-Il faut vous avoir observé parcourant sans relâche le front occupé par votre bataillon lors d’un FTX « cross country », pour comprendre pourquoi les pelotons trouvaient toujours les forces nécessaires pour lancer le dernier assaut ou entamer la dernière infiltration.
Par la force de votre exemple, je compris définitivement et pour la vie, que « Rien ne vaut l’exemple d’un chef, plus il viendra de haut, plus il portera de fruits » (**)
Bref, pourrait-on conclure tout ceci autrement qu’en reprenant cette phrase que m’écrivit, un jour, le Général Robert Close(*) alors que je sollicitais sa participation à un ancien numéro de cette revue : « je suis heureux que votre séjour au 12e de ligne, vous ait laissé un souvenir aussi remarquable, ce qui ne me surprend pas, lorsque vous me dites que vous avez servi sous les ordres de Lieutenant-Colonel Antheunissens « (mars 1980)
Mon colonel, les quelques mots que je me suis permis de vous adresser par le biais de cette lettre ouverte ne sont pas le seul reflet d’une opinion personnelle ; au contraire, ils veulent se faire l’écho de la voix de tous ceux qui ont servis sous vos ordres au cours de ces derniers mois, et qui aujourd’hui à l’heure de votre remise de Commandement, souhaitent, non seulement saluer leur ancien Chef de Corps, mais aussi rendre hommage à celui qui fut en plus pour eux, un « Monsieur »
Le temps dit-on efface bien des choses.
Cependant, si dans les mois et les années à venir le souvenir de vos traits aujourd’hui si familiers s’estompera doucement de l’esprit des anciens Lingards, il est une vérité dont vous pouvez être sure et dont nous devons nous réjouir, c’est que si dans notre monde, les hommes passent, vos idées et vos valeurs, elles, demeureront pour longtemps.
Emmanuel De Ryckel
A l’époque de ce texte, sous-lieutenant de Reserve
(1) Colonel e.r. BEM Paul ANTHEUNISSENS (1936-2020) – Il fut de 1980 à 1982, le 60ème Chef de Corps du Bataillon Douzième de Ligne Prince Leopold.
(*) 1922-2003 Ancien attaché militaire belge à Londres, commandant de 71 à 74, la 17ème brigade blindée de Düren (RFA) puis la 16ème division blindée à Neheim (RFA), ancien sénateur.
Regarding the acceptance of lean thinking, Dr. Shigeo Shingo, one of the founders of the Lean philosophy in Japan, invented one day a parable, in his book “ZERO STOCK PRODUCTION “to describe how it could be difficult for people to accept changes in their organization.
This one was named the “Story of the Chimpanzee”, but Shiego Shingo called it the “Story of the Chicken” for reasons that will become apparent in a moment.
According to Shingo, a science experiment was conducted to determine the relative learning rates of different characters.
For this experience, the scientist took a chimpanzee, a dog, a little kid and a chicken.
The 1st part of the experiment carried was the following.
He took as many cages as there were individuals.
The experiment consisted of placing food (of course appropriate for each “guinea pig”), outside the cage but within easy reach.
A very important element to understand this experience, is that the door at the back of each cage was purposely left fully opened since the beginning!
The idea was that everyone could simply reach the food located outside the cage by passing his hand, his beak, or his snout through the bars.
The operation was repeated in this way dozens of times to create habits among the various characters.
He repeated the operation dozens of times and, each time, the different characters had no trouble helping themselves and reaching the food.
Suddenly, he changed one of the parameters of the experiment: The door at the back remained open, but from that moment on, he moved the food out of the reach for each of the actor.
A time measurement was taken for each participant to determine how long each one would take to find the unlatched door and retrieve the food.
The chimpanzee was the fastest to find a way to the food, making a hasty exit to his lunch.
Behind the chimp was the kid, who checking the cage perimeter, soon found the unlatched door.
Next came the dog, not as fast as the kid, but nevertheless clever enough to discover the way out.
But the crucial point is: WHAT HAPPENED WITH THE CHICKEN?
This animal’s destiny was so tragic that I find it hard to talk about it without feeling sad.
As the others, the chicken proceeded to the end of the cage nearest to the food and proceeded to peck in the direction of the food.
The poor animal was unable to cope with the situation, and never moved from that spot.
Never thinking of turning around to see that the door was open, became desperately exhausted, strangled, and died in horrible conditions.
Then came my question:
“Do we have chicken in our organization?” or “Have you ever been a chicken in your job?” or “How many chicken do we have around us in our organization?”
How many people do you have in your network, that were totally unable to realize that the world around them was changing, that or the competitor was doing something better…
I’d like to finish this drama on a humorous note.
I will never forget this young guy, member the Supply Chain team of a big pharma, who laughingly told his colleagues as he left our training course; “can you believe it, Manu just called me a chicken!!!”.
Je me suis toujours demandé ce qui se passait dans les salons Supply Chain High tech ou sur les terrains de Golf, pour que tant de hauts dirigeants d’entreprise se laissent convaincre d’investir des millions d’euros dans des Systèmes de Planification dits « avancés » supposés, rendre plus performant, plus rapide, plus agile la livraison à leurs clients, avec très régulièrement à la clé bien des désillusions.
Souvent ils n’en verront même pas le retour, sans trop jamais savoir pourquoi.
Bien sûr il serait sot aujourd’hui de nous priver de toutes les avancées technologiques disponibles ou annoncées, mais un « leapfroging » dans ce domaine ne s’accomplit pas sans une sérieuse remise à plat des processus existants et du niveau des collaborateurs amenés à conduire ces changements du plus haut au plus bas niveau de l’organisation.
Il est un point que j’ai toujours défendu quel que soit le projet, c’est la primauté des individus et des processus avant le déploiement de nouveaux systèmes d’information.
Je me souviens d’une entreprise belge de premier plan, ayant déjà investi près de 5 millions de dollars dans un système APS de haute renommée, avec un accroissement significatif de ses ressources dédiés à la planification industrielle, sans pour autant avoir enregistré le moindre bénéfice en agilité productivité ou performance.
Un premier essai avait certes été célébré en « petites pompes », mais il s’agissait là plutôt de remercier les équipes IT et opérationnelles pour les énormes efforts fournis pour la mise en place d’un système qui ne s’avéra en fin de compte à l’usage qu’un programme Excel un peu sophistiqué.
Devant l’absence de résultats tangibles et devant le désespoir des utilisateurs, l’entreprise décida de réinjecter quelques millions en consultance SI et Opérationnels, en tentant enfin de mettre en place des processus de Planning dignes de ce nom. J’en fus un certain temps trop bref, l’architecte de ces Processus.
D’élévation du niveau de compétence des utilisateurs, point question, bien au contraire puisque des collaborateurs juniors sans background Supply Chain furent nommés à des postes essentiels. Une nouvelle organisation fut mise en place avec de plus en plus de centralisation des activités de Planning, mais sans qu’aucun de ses dirigeants ne fut capable de définir une vision claire du futur en termes de mode de coopération entre Global et Local pas plus qu’en termes d’agilité, de vélocité, de performance.
Je me souviens d’une discussion ardue avec un consultant senior d’OMP, le provider du système de planification, dont l’unique proposition était de faire les simulations de la Supply Chain durant la nuit, afin d’épargner les ressources de son système.
J’étais né professionnellement avec des Systèmes MRP contraints techniquement d’exécuter leurs calculs la nuit, je me retrouvai un siècle plus tard avec les mêmes contraintes, lesquelles ne semblaient Gêner personne dans mon entourage.
Résultat de ces nouveaux égarements, des reports successifs dans le projet, pour un résultat qui ne résistera guère longtemps aux impératifs du nouveau monde et à sa digitalisation ou son Intelligence Artificielle.
J’ai l’habitude en ce domaine de dire un peu ironiquement, qu’avant de rêver d’Intelligence Artificielle, il conviendrait avant tout de posséder sur soi un petit échantillon de cette vraie intelligence, celle qui permet aux dirigeants de voir clair afin de ne point succomber au piège du miroir aux alouettes de la nouvelle technologie.
PS : TOUTE RESSEMBLANCE AVEC DES PERSONNAGES EXISTANTS OU AYANT EXISTES EST PUREMENT FORTUITE.
Emmanuel de Ryckel “If you don’t know Your future … Invent it
TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN 