Is knowing the THEORETICAL concepts of industrial planning enough to cope with the management of increasingly global supply chains, the centralisation of organisations, the growing shortage of medicines, the arrival of artificial intelligence, etc.?

To ensure that the supply chain does not simply become a matter of graphs and figures, of warning messages on screens, don’t we also need, above all, a great deal of practical sense, love and in-depth knowledge of the field, of factories, subcontractors and transporters?

On this subject, over the last few years I have experienced with great interest, and with varying degrees of happiness for some of the projects, the increasing centralization of SUPPLY Chain planning teams.

For GSK Biological in Belgium, for example, I was able to work under optimum conditions on setting up a central planning team for all the plants in the world.

The success came from the fact that the Head of this future team, with whom I worked, had a perfect knowledge of the concepts, but above all a great deal of experience on the ground in different plants of the group.

These two qualities meant that, at the time, he was right to strongly defend the centralization of Global S&OP or the global optimization of the worldwide vaccine manufacturing network.

On the other hand, he left the responsibility for local optimization, and for making firm commitments to customers, with the Master Production Schedule, and then fine scheduling, to the plants.

In a more recent experience, I failed in convincing a less experienced manager to limit the centralization of planning operations to S&OP/RCCP or, since it only concerned global optimization, I was convinced that his team was equipped to do it.

He also wanted to centralize the Master Production Schedule and local optimization, although I had advised him against it, having experienced at first hand within his teams a profound lack of knowledge and a certain disinterest in the field (factories and subcontractors).

I have always been convinced that this phase of local optimization of resources, known as MPS, should be left as close to the shopfloor as possible. This is an important stage in planning where we make firm commitments to customers, having checked at a level of weekly  granularity, the material and capacity feasibility of our promises.

Of course, the Supply Chain continued to be planned, but I found the efficiency of the process distressing, a far cry from the principles of Lean Supply Chain Planning that I had defended.

Emmanuel de Ryckel

LA THEORIE C’EST COOL…mais …

Connaitre aujourd’hui les concepts THEORIQUES de la Planification industrielle, est-ce suffisant pour affronter la gestion des Supply Chain de plus en plus globales, la centralisation des organisations, les ruptures croissantes de médicaments, l’arrivée de l’intelligence artificielle… ?

À fin d’éviter tout simplement que la supply Chain ne se résume à des graphiques à les chiffres, à des messages d’alertes sur des écrans, ne faudrait-il pas aussi avant tout un très grand sens pratique, un amour, une connaissance approfondie du terrain, des usines, des sous-traitants, des transporteurs…

A ce sujet, J’ai vécu avec beaucoup d’intérêt ces dernières années, et avec plus ou moins de bonheur pour certains des projets, la centralisation de plus en plus grande des équipes de planning de la SUPPLY Chain

Pour GSK Biological en Belgique, j’ai par exemple réussi à travailler dans des conditions optimales sur la constitution d’une équipe de planification centrale de toutes les usines dans le monde.

Le succès est venu du fait que le Responsable de cette future équipe avec lequel je travaillais,  avait une parfaite connaissance des concepts, mais surtout  une très grande expérience sur le terrain dans différentes usines du groupe.

Ces deux qualités lui permirent avec raison  de défendre fermement à l’époque  la seule centralisation du Global S&OP ou de l’optimisation globale du réseau industriel mondial de fabrication des vaccins.

Laissant en revanche, dans les usines, la responsabilité, de l’optimisation locale, de la prise d’engagements fermes vis-à-vis des clients, avec le Master Production Schedule, puis l’ordonnancement fin.

Dans une expérience plus récente, je n’ai pas réussi à convaincre un manager moins expérimenté à limiter la centralisation des opérations planning au S&OP/ RCCP ou s’agissant uniquement d’optimisation globale j’avais la conviction que son équipe était armée pour  le faire.

Ils souhaita aussi centraliser le Master Production Schedule et l’optimisation locale, alors qu’ayant  vécu de près au sein de ses équipes une profonde méconnaissance et un certain désintérêt pour le terrain (des usines et sous-traitants) , je lui avait déconseillé.

Ma conviction a toujours été qu’il fallait laisser au plus près du terrain cette phase d’optimisation locale des ressources qu’est le MPS, cette étape importante de la planification ou l‘on prend des engagements fermes vis-à-vis des clients en ayant vérifié à un niveau de granularité au moins hebdomadaire, la faisabilité matières et capacitaires de nos promesses.

Certes la Supply Chain continua à être planifiée, mais j’en avais trouvé l’efficacité désolante, bien loin des principes de Lean Supply Chain Planning que j’avais défendus.

Emmanuel de Ryckel

A TEORIA É LEGAL… mas…

Conhecer os conceitos teóricos de Planejamento Industrial é suficiente para lidar com a gestão de cadeias de suprimentos cada vez mais globais, a centralização das organizações, a crescentes rupturas de medicamentos, a chegada da inteligência artificial, etc.?

Para que a cadeia de suprimentos não se resuma apenas a gráficos e números e mensagens de alerta em telas, não precisamos também, acima de tudo, de muito senso prático, amor e conhecimento profundo do campo, das fábricas, dos subcontratados e dos transportadores?


Sobre esse assunto, nos últimos anos, experimentei  com grande interesse, e com níveis variados de sucesso em alguns dos projetos, a crescente centralização das equipes de planejamento da cadeia de suprimentos.
Para a GSK Biological na Bélgica, por exemplo, consegui trabalhar em condições ideais para criar uma equipe de planejamento central para todas as fábricas do mundo.
O sucesso veio do fato de que o chefe dessa futura equipe, com quem eu estava trabalhando, tinha um conhecimento perfeito dos conceitos, mas, acima de tudo, uma grande experiência no campo em diferentes fábricas do grupo.

Essas duas qualidades fizeram com que, na época, ele tivesse razão em defender com veemência a centralização do S&OP Global ou a otimização global da rede mundial de fabricação de vacinas.

Por outro lado, ele deixou a responsabilidade pela otimização local nas fábricas, por assumir compromissos firmes com os clientes com o Master Production Schedule e, em seguida, pela programação fina.

Em uma experiência mais recente, não consegui convencer um gerente menos experiente a limitar a centralização das operações de planejamento ao S&OP/RCCP, pois eu estava convencido de que sua equipe estava mais bem capacitada para fazer isso, já que se tratava apenas de otimização global.

Ele também queria centralizar o Master Production Schedule e a otimização local, embora eu o tivesse desaconselhado, pois havia constatado em primeira mão em suas equipes uma profunda falta de conhecimento e um certo desinteresse pelo terreno (fábricas e subcontratados).

Sempre tive a convicção de que essa fase de otimização local de recursos – o MPS – deve ser deixada o mais próximo possível do terreno, pois é uma etapa importante do planejamento, quando se assume compromissos firmes com os clientes, tendo verificado, pelo menos semanalmente, a viabilidade de nossas promessas em termos de materiais e capacidade.

É claro que a Cadeia de Suprimentos continuou a ser planejada, mas achei a eficiência do processo frustrante, muito distante dos princípios do Planejamento da Cadeia de Suprimentos Lean que eu havia defendido.

Emmanuel de Ryckel