Il est édifiant de constater que, dans de nombreuses organisations, les acquis stratégiques et opérationnels en Supply Chain Planning s’évanouissent comme neige au soleil dès l’arrivée d’un nouveau manager. Celui semble soudain atteint du syndrome du poisson rouge dont la mémoire se limite hélas aux parois de son bocal .

Certains leaders, obsédés par l’idée de “marquer leur territoire”, s’empressent de réinventer la roue, ignorant que le véritable pouvoir managérial réside le plus souvent dans la capacité à capitaliser sur ce qui fonctionne déjà, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.

La modestie n’est pas une faiblesse : elle est le levier d’une continuité stratégique qui transforme l’expérience accumulée en avantage compétitif concret.

Dans ce champ de bataille qu’est la chaîne d’approvisionnement, la modestie se transforme en arme stratégique : elle permet de capitaliser sur l’expérience historique, de renforcer les flux critiques et de déployer les ressources là où elles génèrent un impact maximal.

Réapprendre ce qui a déjà été maîtrisé équivaut à mener des assauts inutiles sur des positions déjà conquises, dilapidant du temps et des moyens que des leaders éclairés investiraient dans l’innovation et la conquête de nouvelles opportunités.

Bref, dans le jeu impitoyable du Supply Chain Planning, seule une observation lucide, combinée à une exécution disciplinée et humble, permet de transformer l’héritage organisationnel en avantage concurrentiel durable, et d’ériger l’entreprise en véritable empire logistique.

Dans la guerre des flux et des stocks, réinventer la roue n’est pas un signe de bravoure : c’est un acte de faiblesse. Les véritables conquérants exploitent le savoir déjà conquis pour avancer plus vite, plus loin et plus haut.

EMMANUEL de RYCKEL