TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

« À l’heure où une nouvelle mission d’intérim management me ramène aux sensations si particulières du commandement d’une équipe, je me surprends à retrouver, intact, le souvenir de ma toute première expérience, comme si le temps ne l’avait jamais altéré. »

À vingt ans, j’ignorais tout du management. Le mot lui-même n’appartenait pas encore au vocabulaire courant, et certainement pas à celui des grandes écoles de l’époque, pas même à HEC Liège. On y enseignait l’économie, la finance, la stratégie peut-être, mais rarement l’art délicat de conduire des femmes et des hommes.

C’est ailleurs que je fis cette découverte. Dans un environnement familial et historique qui me conduisit, presque naturellement, à accomplir mon service militaire comme officier, au sein de l’une des plus belles unités de l’armée belge : le 12ᵉ de Ligne, Prince Léopold, à Spa.

Après cinq mois d’écolage — où, là encore, aucune notion explicite de management n’était au programme — je me retrouvai brusquement projeté dans la réalité du commandement. Quelques galons sur les épaules, face à quarante hommes issus de toutes les classes sociales que comptait alors la Belgique. Quarante trajectoires, quarante caractères, quarante histoires personnelles. Et un objectif commun que peu, à vrai dire, avaient réellement choisi : atteindre un niveau de condition physique et d’instruction militaire exigeant.

Où trouver, à cet âge, les ressources nécessaires pour entraîner tout ce petit monde ?

Je les cherchai d’abord dans mes lectures récentes. “Le Fil de l’épée” de Charles de Gaulle me marqua profondément, notamment par cette idée que tout chef doit conserver une part de mystère vis-à-vis de ceux qu’il commande,  non pour se rendre inaccessible, mais pour incarner une fonction qui dépasse la simple proximité.

Je tenais aussi, plus instinctivement — conviction que le général de Villiers confirmera bien des années plus tard dans “L’Art d’être chef” — que le leader doit avant tout aimer les hommes placés sous sa responsabilité. Aimer, au sens exigeant du terme : respecter, comprendre, protéger sans jamais renoncer à l’exigence.

Durant ces dix mois de commandement, je pus vérifier chaque jour la justesse de cette intuition. En manifestant un respect sincère à chacun de mes soldats, en m’intéressant à sa personnalité, à ses centres d’intérêt, à ses fragilités parfois, je recevais en retour une loyauté que nul règlement n’aurait pu imposer.

Je n’oublierai jamais cette phrase qu’un ancien milicien, âgé de dix-huit ans à l’époque, au parcours de vie chaotique, me confia plus de quarante ans plus tard :

« Vous avez été, mon Lieutenant, le premier qui m’ai regardé et accepté pour ce que j’étais… mais surtout pour ce que je n’étais pas. »

Une autre source d’inspiration déterminante me vint de l’officier breveté d’état-major qui commandait notre unité : le lieutenant-colonel Antheunissens. Il incarnait une autorité naturelle faite d’aisance, de charisme et, surtout, d’une proximité rare avec ses officiers comme avec la troupe.

Il fallait l’avoir vu, au cœur de la nuit, descendre dans les tranchées creusées par ses fusiliers transis de froid, converser longuement avec chacun d’eux, s’enquérir de leurs peurs, de leur fatigue, de leur inconfort, pour comprendre ce qu’est, en vérité, le miracle de la proximité.

C’est à ce moment que je fis mienne cette maxime attribuée au maréchal Rommel :

« Rien ne vaut l’exemple d’un chef. Plus il viendra de haut, plus il portera de fruits. »

Mais de quel exemple parle-t-on réellement ?

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L’exemple, la proximité, la légitimité

Dans le monde professionnel, les compétences techniques et les processus structurés sont indispensables. Ils ne suffisent pourtant pas à créer des équipes performantes et engagées. Ce qui fait la différence, durablement, tient à trois piliers : l’exemplarité du leader, sa proximité physique et humaine, et sa crédibilité issue de l’expérience vécue.

Le leadership par l’exemple consiste à montrer, par ses actes, ce que l’on attend des autres. Lorsqu’un manager respecte les règles qu’il édicte, assume ses responsabilités et incarne les comportements qu’il promeut, il inspire naturellement confiance et adhésion. Le message cesse d’être théorique : il devient tangible.

Dans des environnements exigeants comme l’industrie pharmaceutique — où la rigueur, la conformité et la responsabilité ne souffrent aucun compromis — cette exemplarité peut faire la différence entre la maîtrise et l’échec opérationnel.

Mais l’exemple, à lui seul, ne suffit pas. La proximité est son prolongement naturel. Être présent sur le terrain, accessible, visible, à l’écoute, permet de comprendre la réalité quotidienne des équipes, d’ajuster les décisions aux contraintes réelles et de créer un climat de confiance propice à l’expression des difficultés comme des idées.

Enfin, la puissance d’un manager s’accroît encore lorsqu’il parle avec l’autorité de l’expérience. Celui qui a démontré sa capacité à faire le métier de ses collaborateurs décide avec justesse. Il corrige sans humilier. Il juge sans arbitraire. Et surtout, il est écouté, parce qu’il sait exactement de quoi il parle.

La combinaison de ces trois dimensions — l’exemple, la proximité et la légitimité opérationnelle — transforme le manager en véritable leader. Il ne se contente plus de diriger : il influence, fédère et inspire.

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Conclusion

Un bon manager ne gouverne pas depuis un bureau. Il montre l’exemple, partage le terrain et s’exprime avec la crédibilité de celui qui a vécu ce qu’il exige.

Comme le rappelait Rommel, l’exemplarité porte des fruits. Mais elle n’en porte pleinement que lorsqu’elle est incarnée, vécue au quotidien, et soutenue par une connaissance intime du travail de ceux que l’on conduit.

Emmanuel de Ryckel