Pourquoi tant de projets APS échouent… avant même d’avoir commencé ?

Les entreprises industrielles investissent aujourd’hui des millions d’euros dans des solutions APS (Advanced Planning Systems). Les outils sont puissants, les équipes motivées, les promesses élevées. Pourtant, dans de nombreux cas, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes : lenteur des décisions, plans instables, faible adoption métier, retour sur investissement décevant.

Dans la majorité des situations que j’ai pu observer, l’échec n’est ni technologique ni humain.

Il est stratégique!

La cause racine est presque toujours la même : l’absence d’une vision claire et explicitement formulée du pilotage de la Supply Chain.

L’illusion de la réponse technologique

Trop souvent, l’APS est abordé comme une solution technique à un problème organisationnel.

On attend de l’outil qu’il :

• structure les processus,

• arbitre les conflits,

• compense les zones grises de la gouvernance.

Mais un APS ne décide pas.

Il exécute la vision qu’on lui donne — ou révèle cruellement son absence.

Lorsqu’aucune vision claire n’existe sur qui pilote quoi, à quel niveau et dans quel objectif, l’outil ne fait que figer des dysfonctionnements déjà présents.

Concrètement, cette vision peut impliquer suivant le modèle organisationnel le plus crédible :

• une équipe centrale responsable du pilotage global de la demande, des capacités et des arbitrages,

• un plan de production consolidé, décliné ensuite vers :

• les sites de packaging,

• les sites intermédiaires,

• les sites de production de substances (API / drug substances).

Ce choix n’est pas purement organisationnel.

Il est profondément stratégique : il définit où se prennent les décisions, ce qui est standardisé, et ce qui relève encore de l’autonomie locale.

Sans ce cadre, chaque entité optimise légitimement son périmètre — souvent au détriment de la performance globale.

Second pilier de la vision : la capacité à simuler rapidement

Le deuxième élément de vision, tout aussi critique, est fréquemment sous-estimé: la vitesse !

Le véritable objectif n’est pas de produire un plan figé « optimal ».

Le véritable objectif est le suivant :

Être capable, en quelques heures, de simuler l’impact d’un aléa sur l’ensemble de la chaîne.

Qu’il s’agisse :

• d’une variation significative de la demande,

• d’un incident fournisseur,

• d’un problème industriel sur un site,

• ou d’une contrainte capacitaire imprévue,

l’organisation doit pouvoir en mesurer rapidement les conséquences, comparer des scénarios, et décider en connaissance de cause.

Sans cette capacité de simulation rapide :

• les décisions arrivent trop tard,

• les arbitrages reposent sur l’intuition,

• les plans deviennent obsolètes avant même d’être exécutés.

Ce que l’on observe quand la vision fait défaut.

Lorsque cette vision n’est pas portée clairement par le leadership, les équipes terrain font preuve d’ingéniosité… mais sans boussole.

On voit alors apparaître :

• des solutions locales construites pour « faire fonctionner l’opérationnel »,

• des processus lourds et lents,

• des paramétrages APS incohérents,

• des interfaces manuelles censées combler les lacunes du système.

Le paradoxe est frappant :

• les investissements IT sont considérables,

• mais les bénéfices restent limités,

• la confiance dans les outils s’érode,

• et les équipes finissent par revenir à Excel.

Ce n’est pas un problème de compétence ou d’engagement.

C’est un problème de cap.

Un APS ne crée pas les problèmes. Il les révèle.

Quand la vision n’est pas claire, l’APS met en évidence :

• des responsabilités floues (qui décide quoi ?)

• des objectifs contradictoires entre sites

• des horizons de planification incohérents

• des données non arbitrées

• des conflits non résolus entre demande, capacité et priorités business

Avant l’APS, ces problèmes existent déjà, mais :

• ils sont compensés par des ajustements humains,

• cachés derrière Excel,

• gérés par des “héros” opérationnels.

L’APS, lui, ne compense rien.

Il rend visibles les incohérences du système de pilotage.

C’est en ce sens qu’il agit comme un miroir :

il reflète fidèlement l’organisation telle qu’elle est réellement, pas telle qu’on aimerait qu’elle soit.

Et “tout le monde n’est pas prêt à regarder”, parce que :

regarder implique d’accepter que le problème n’est pas l’outil, mais la gouvernance, les décisions, parfois le leadership.

Emmanuel de Ryckel