Pourquoi les APS ne suffisent pas : remettre l’organisation au centre du jeu.

MRP2 & APS : Quand la planification industrielle ressemble à un match de football ou de tout autre sport collectif

Pendant des décennies, l’architecture de planification industrielle issue du MRP2 était une véritable pyramide, précise, séquentielle, où chacun connaissait son rôle, son horizon et sa granularité.
Avec l’arrivée des APS, cette clarté s’est souvent perdue : les horizons se mélangent, les responsabilités se brouillent, et on voit apparaître des organisations où « tout le monde court après la balle », au risque de l’inefficacité.

Pour mieux comprendre cette dégradation — et surtout ce que devrait être une bonne planification — rien de tel qu’une analogie avecune équipe de football de haut niveau.

1. L’équipe de football : une organisation huilée

Dans une équipe professionnelle :

  • Chaque joueur a un rôle clair(gardien, défenseur, milieu, attaquant).
  • Chaque rôle a une zone et un périmètre d’action.
  • Chaque joueur sait à qui passer la balle et quelle décision prendre dans sa fenêtre temporelle.
  • Les interactions sont séquencées, coordonnées, et orchestrées par l’entraîneur, garant de la mise en œuvre stratégie d’ensemble qui a été décidée par la Direction du club.

Imagine un instant que :

  • les défenseurs se mettent à attaquer,
  • les attaquants reviennent organiser la défense,
  • le gardien se promène au milieu du terrain.

Résultat : désorganisation, chaos, buts encaissés inutilement — même si, au prix d’efforts individuels considérables, on marque parfois.

C’est exactement ce qui se produit aujourd’hui dans de nombreuses Supply Chains où les rôles MRP2 se sont brouillés avec les APS.

L’ancienne pyramide MRP2 : une équipe parfaitement organisée

Le MRP2 était construit comme une équipe de football disciplinée :

Chaque niveau avait :

  • un rôle clair,
  • un horizon temporel spécifique,
  • une maille de temps adaptéeà ce rôle,
  • des responsabilités bien définies,
  • des points de contact formalisés avec les niveaux supérieurs et inférieurs.

Voici l’analogie :

A. Le S&OP = Président et comité de Direction du club.

Horizon : 18–24 mois
Maille : Mensuelle
Rôle : Définir comment mettre en œuvre en pratique la stratégie du Club ,comment  organiser le jeu à moyen et long terme

Tout comme un Comité de Direction prépare toute une saison :

  • Le S&OP aligne stratégie,capacités, ressources, demandes futures.
  • Il détecte les gros problèmes de capacité (comme repèrer une faiblesse dans l’équipe).
  • Il décide des grands arbitrages :
    • investir dans des machines,
    • sous-traiter,
    • augmenter ou réduire l’effectif,
    • ajuster les stocks stratégiques.

À ce niveau, on ne parle pas encore d’exécution opérationnelle :
on construit la vision du jeu.

Point clé : C’est le moment où les directions “directeurs de site”, “directeur supply”, “finance”, “sales” prennent les décisions structurantes.

B. Le MPS = L’entraîneur   / Le Chef d’Orchestre des Matchs

Horizon : déterminé par le délai cumulé d’approvisionnement & production
(en pratique quelques semaines à quelques mois)
Maille : Hebdomadaire
Rôle : Comment décliner, pour les prochains matches,  les grandes orientations du club moyen long terme, en jeu opérationnel concret et gagnant.

Dans une équipe, le Coach transforme la stratégie et les moyens donnés par la Direction en actions sur le terrain.

Le MPS joue exactement ce rôle :

  • Il décline les décisions S&OP en plans fermes.
  • Il fige progressivement le planning (période gelée).
  • Il prépare les commandes de matières.
  • Il équilibre précisément charges & capacités, mais à une granularité fine.

C’est aussi à ce stade que l’on prend des engagements fermes vis-à-vis des clients, car le planning devient réaliste et industrialisable.

Point de contact avec le S&OP :
Le MPS remonte les signaux d’alerte si le plan Global devient incompatible avec les capacités réelles.
Le S&OP donne les grands volumes, on parle de Volume Planning,  le MPS les convertit en ordres réalisables.

C. L’Ordonnancement d’Atelier = Les Défenseurs et Attaquants coordonnés sur le terrain par le Capitaine de l’équipe .

Horizon : 2–3 semaines
Maille : Journalière voire horaire
Rôle : préparer l’exécution en atelier 

Les ordonnanceurs sont les joueurs opérationnels :

  • ils lancent les OF (ordres de fabrication),
  • ils séquencent les machines,
  • ils adaptent le jeu en fonction des aléas du match (pannes, absences, urgences).

Ils interviennent uniquement dans leur horizon de jeu.
Ils ne refont pas la stratégie.
Ils ne changent pas la formation.

Point de contact avec le MPS :

  • Le MPS dit quoi produire et quand.
  • L’ordonnancement dit comment exactement l’exécuter machine par machine.

Les deux doivent interagir, mais chacun reste dans sa zone.

3. Quand les APS brouillent les rôles… tout le monde court après le ballon

Les APS apportent une puissance de calcul et de simulation formidables.
Mais dans beaucoup d’organisations, ils ont aussi créé :

  • confusion des horizons,
  • mélange des responsabilités,
  • micro-optimisation à long terme,
  • macro-décisions prises trop tard,
  • perte de discipline dans la prise de décision.

C’est comme si :

  • les défenseurs (ordonnancement) voulaient décider de la stratégie à 2 ans,
  • les attaquants (opérationnels) changeaient les plannings fermes,
  • les milieux (MPS) ajustaient des détails au dernier moment,
  • et la Direction (S&OP) essayait d’optimiser minute par minute.

Résultat : désordre, pertes d’efficacité, replanification permanente, baisse du service client.

4. Pourquoi la clarté des rôles assure la performance

Comme dans une équipe de football à succès :

  • chaque niveau doit connaîtreson rôle,
  • son horizon,
  • sa maille de décision,
  • son périmètre,
  • ses interactions.

Quand cela est clair, l’exécution devient fluide.
Les décisions s’enchaînent naturellement.
Les équipes peuvent « jouer les yeux fermés ».

C’est cette discipline, cette lisibilité, et cette musicalité collective que permettait le MRP2 — et que leurs héritiers APS doivent impérativement rétablir.

Conclusion : La supply chain n’a pas seulement besoin d’APS… elle a besoin d’une équipe

La technologie n’est pas le problème.
C’est l’absence de rôles clairs, horizons maîtrisés, mailles adaptées et points de contact formalisés.

Une supply chain performante fonctionne exactement comme une équipe de football championne :

  • un entraîneur (S&OP) pour décliner en grandes directives opérationnelles  la stratégie du club pour les 12/18 mois qui viennent, et qui définit aussi les tactiques à déployer lors des prochains matchs .
  • un capitaine (MPS) pour convertir sur le terrain les grandes directives opérationnelles  en directive de jeu pour les prochains matchs ,
  • une ligne d’exécution disciplinée (ordonnancement) pour gagner les matchs jour après jour.
  • Quand chacun reste dans sa zone et sait exactement à qui passer la balle…
  • le résultat est optimisé
  • la charge et la capacité sont alignées
  • le service client explose
  • et les APS deviennent un atout plutôt qu’un générateur de confusion.

Emmanuel de Ryckel