Dans de nombreuses industries, et particulièrement dans l’industrie pharmaceutique, la centralisation de la Supply Chain s’est imposée comme un levier majeur de performance. Vision consolidée, arbitrage capacitaire global, planification intégrée sur 18 à 24 mois : le centre structure, optimise et donne la direction.

Cette évolution est rationnelle. Elle apporte cohérence, alignement stratégique et optimisation réseau.

Mais elle peut aussi générer un effet plus subtil : une forme de dévalorisation implicite du rôle des équipes locales.

Une analogie me revient d’une expérience plus ancienne.

Lorsque je pris à 25 ans le commandement de mon premier peloton d’infanterie blindée au sein du 12e de Ligne Prince Léopold, unité reconnue pour ses distinctions au cours des deux derniers conflits mondiaux, en côtoyant d’autres composantes — aviation, unités blindées — on percevait parfois un regard légèrement condescendant.

L’aviation impressionnait par sa technologie et sa vision large.

Les blindés incarnaient la puissance moderne et la mobilité.

L’infanterie, elle, avançait maison par maison, rue par rue. Elle creusait, tenait, consolidait, occupait le terrain. Son travail était moins spectaculaire, plus physique, beaucoup plus exposé aux risques.

Certains la considéraient, à tort, comme une troupe de “Pousse-cailloux”.

Pourtant, aucune opération ne peut être considérée comme gagnée tant que l’infanterie n’a pas sécurisé le terrain. C’est elle qui transforme le plan stratégique en réalité concrète.

Cette analogie éclaire certaines dynamiques industrielles actuelles.

Dans une organisation fortement centralisée, la Global Supply Chain définit les volumes, arbitre les allocations, structure la trajectoire capacitaire. Elle joue un rôle de maître d’ouvrage : elle fixe le cadre stratégique.

Les usines et leurs équipes locales jouent le rôle de maîtres d’œuvre : elles transforment cette trajectoire en séquences industrielles exécutables, gèrent de multiples contraintes, absorbent les variabilités, sécurisent la conformité et garantissent la continuité opérationnelle. Ce sont les usines qui transforment des milliers d’informations issues des Plans Globaux “End to End”, en médicaments qui pourront alors être délivrés à leurs patients.

Mais lorsque la centralisation glisse vers une forme de tentation impériale, une perception implicite peut s’installer : le centre pense fort, le terrain applique.

Les équipes locales deviennent alors, symboliquement, les “pousse-cailloux” de l’organisation. Elles exécuteraient simplement des plans conçus ailleurs.

Or la réalité industrielle est tout sauf mécanique.

Un plan optimisé sur 24 mois est une projection.

Une usine pharmaceutique est un système complexe, contraint, vivant.

Entre les deux, il y a un travail d’ingénierie opérationnelle considérable :

– Ajuster les campagnes aux contraintes , absorber la variabilité fournisseurs, arbitrer les priorités en temps réel, prévenir les ruptures, sécuriser les libérations.

Transformer un plan théorique en performance stable n’est pas un acte administratif. C’est un acte stratégique.

Réduire cette contribution à un rôle d’exécution revient à méconnaître l’essence même de la performance industrielle.

Dans toute organisation mature, la centralisation doit s’équilibrer avec la reconnaissance du terrain.

Le centre donne le cap.

Le terrain tient la position.

La stratégie crée l’intention.

L’exécution crée la réalité.

Les Usines et la Supply Chain locale ne sont pas des pousse-cailloux: elles sont l’infanterie industrielle : celles qui rendent la victoire possible, durable et mesurable.

Et dans l’industrie pharmaceutique, plus que dans toute autre, la performance ne se décrète pas d’un poste de Commandement éloigné, elle se sécurise, chaque jour, pas à pas, sur le terrain, par des experts de métiers bien différents que sont ceux de l’Assurance et du Contrôle de la Qualité, QA, QC, les Managers et Opérateurs de Production, les Cadres et Employés de la Planification, des Approvisionnements…

Emmanuel de Ryckel