TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Pourquoi tant de projets APS échouent… avant même d’avoir commencé ?

Les entreprises industrielles investissent aujourd’hui des millions d’euros dans des solutions APS (Advanced Planning Systems). Les outils sont puissants, les équipes motivées, les promesses élevées. Pourtant, dans de nombreux cas, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes : lenteur des décisions, plans instables, faible adoption métier, retour sur investissement décevant.

Dans la majorité des situations que j’ai pu observer, l’échec n’est ni technologique ni humain.

Il est stratégique!

La cause racine est presque toujours la même : l’absence d’une vision claire et explicitement formulée du pilotage de la Supply Chain.

L’illusion de la réponse technologique

Trop souvent, l’APS est abordé comme une solution technique à un problème organisationnel.

On attend de l’outil qu’il :

• structure les processus,

• arbitre les conflits,

• compense les zones grises de la gouvernance.

Mais un APS ne décide pas.

Il exécute la vision qu’on lui donne — ou révèle cruellement son absence.

Lorsqu’aucune vision claire n’existe sur qui pilote quoi, à quel niveau et dans quel objectif, l’outil ne fait que figer des dysfonctionnements déjà présents.

Concrètement, cette vision peut impliquer suivant le modèle organisationnel le plus crédible :

• une équipe centrale responsable du pilotage global de la demande, des capacités et des arbitrages,

• un plan de production consolidé, décliné ensuite vers :

• les sites de packaging,

• les sites intermédiaires,

• les sites de production de substances (API / drug substances).

Ce choix n’est pas purement organisationnel.

Il est profondément stratégique : il définit où se prennent les décisions, ce qui est standardisé, et ce qui relève encore de l’autonomie locale.

Sans ce cadre, chaque entité optimise légitimement son périmètre — souvent au détriment de la performance globale.

Second pilier de la vision : la capacité à simuler rapidement

Le deuxième élément de vision, tout aussi critique, est fréquemment sous-estimé: la vitesse !

Le véritable objectif n’est pas de produire un plan figé « optimal ».

Le véritable objectif est le suivant :

Être capable, en quelques heures, de simuler l’impact d’un aléa sur l’ensemble de la chaîne.

Qu’il s’agisse :

• d’une variation significative de la demande,

• d’un incident fournisseur,

• d’un problème industriel sur un site,

• ou d’une contrainte capacitaire imprévue,

l’organisation doit pouvoir en mesurer rapidement les conséquences, comparer des scénarios, et décider en connaissance de cause.

Sans cette capacité de simulation rapide :

• les décisions arrivent trop tard,

• les arbitrages reposent sur l’intuition,

• les plans deviennent obsolètes avant même d’être exécutés.

Ce que l’on observe quand la vision fait défaut.

Lorsque cette vision n’est pas portée clairement par le leadership, les équipes terrain font preuve d’ingéniosité… mais sans boussole.

On voit alors apparaître :

• des solutions locales construites pour « faire fonctionner l’opérationnel »,

• des processus lourds et lents,

• des paramétrages APS incohérents,

• des interfaces manuelles censées combler les lacunes du système.

Le paradoxe est frappant :

• les investissements IT sont considérables,

• mais les bénéfices restent limités,

• la confiance dans les outils s’érode,

• et les équipes finissent par revenir à Excel.

Ce n’est pas un problème de compétence ou d’engagement.

C’est un problème de cap.

Un APS ne crée pas les problèmes. Il les révèle.

Quand la vision n’est pas claire, l’APS met en évidence :

• des responsabilités floues (qui décide quoi ?)

• des objectifs contradictoires entre sites

• des horizons de planification incohérents

• des données non arbitrées

• des conflits non résolus entre demande, capacité et priorités business

Avant l’APS, ces problèmes existent déjà, mais :

• ils sont compensés par des ajustements humains,

• cachés derrière Excel,

• gérés par des “héros” opérationnels.

L’APS, lui, ne compense rien.

Il rend visibles les incohérences du système de pilotage.

C’est en ce sens qu’il agit comme un miroir :

il reflète fidèlement l’organisation telle qu’elle est réellement, pas telle qu’on aimerait qu’elle soit.

Et “tout le monde n’est pas prêt à regarder”, parce que :

regarder implique d’accepter que le problème n’est pas l’outil, mais la gouvernance, les décisions, parfois le leadership.

Emmanuel de Ryckel

On m’a souvent demandé comment j’avais réussi à réunir tous ces artistes, dont certains sont des stars internationales, pour un album hommage à Henri Salvador.

Je n’avais ni plan ni stratégie : tout s’est fait intuitivement.

C’est la curiosité éveillée très tôt dans mon existence par les voix des journalistes et reporters qui m’a guidé.

Réunir des gens, partager des émotions, laisser naître des rencontres, des idées, cela m’a semblé très vite naturel et conduit progressivement à cette phrase du poète et diplomate Brésilien Vinicius de Moraes, : « La vie, c’est l’art des rencontres. »

Dans mon enfance, la radio a donc joué un rôle primordial.

Elle n’était pas un simple bruit de fond : elle était une fenêtre ouverte sur un autre  monde que le mien.

Cette radio, ce n’était pas seulement de la musique, c’était surtout des voix. Des voix capables de raconter ce que l’on ne voyait pas, de faire exister des événements lointains, des lieux absents, des instants qui prenaient forme dans mon imagination.

Des voix qui racontaient, oui, mais qui savaient surtout interroger.

Elles invitaient, pour quelques minutes, des personnalités venues de tous les horizons à entrer dans votre intimité, comme si elles s’asseyaient à côté de vous, le temps d’une conversation.

Et sans qu’on s’en rende compte, le monde devenait plus vaste, plus proche, et infiniment plus humain.

Il y eut d’abord le reporter sportif belge Luc Varenne avec lequel les stades d’Europe entraient dans ma maison, les routes du Tour de France et du Tour d’Italie se déroulaient sous mes yeux. À Mexico, Eddy Merckx battait le record de l’heure que je croyais voir, tant il était merveilleusement bien raconté.

Il y avait aussi, à la RTB de l’époque, un certain Jean-Claude Mennessier. Le dimanche après-midi, il parlait à des gens. À tous les gens, et chacun devenait intéressant, simplement parce qu’on lui laissait le temps de raconter son histoire.

Je me souviens aussi du journaliste grand reporter Luc Beyer,qui, depuis Londres, racontait sur les ondes de la radio belge la mort de Winston Churchill, dont il venait tout juste de m’apprendre l’existence.

J’ai appris là, sans le savoir, que le monde ne se comprend pas par les grands discours, je déteste les gens qui parlent trop, mais par l’attention, par l’observation, par la curiosité, par le cœur, par l’art de poser une question et surtout d’écouter la réponse.

Plus tard, ce goût ne m’a pas quitté. Il s’est transformé Il s’est déplacé, il m’a conduit vers d’autres lieux, d’autres cultures, d’autres manières de regarder et de comprendre.

À Rio de Janeiro, notamment,ce vieux réflexe d’enfant — observer, chercher, relier —s’est remis à l’œuvre. Je me suis mis à explorer des histoires, des influences, des trajectoires musicales et humaines qui, à ce moment-là,n’étaient encore que des curiosités. Le reste viendra plus tard. Chaque chose a son rythme, les souvenirs aussi.

Et puis, au Brésil, j’ai rencontré, dans la voix d’un poète, cette phrase à laquelle je m’étais déjà attaché:

« La vie, c’est l’art des rencontres. »

Mais je sais aujourd’hui une chose simple : avant les métiers, avant les choix, avant les titres, il y a toujours une façon de regarder le monde.

Et souvent, tout commença  pour moi par une voix.

Emmanuel de Ryckel

Comment un rêve d’enfant nourri par la musique d’Henri Salvador a-t-il fini par devenir un album enregistré à Rio de Janeiro , avec des musiciens et un arrangeur Brésilien #marcosvalle parmi les plus influents des cinquante dernières années, puis publié par Universal Music ?

Cette histoire n’est ni un hasard, ni une simple aventure artistique. Elle parle de vision, de patience et surtout de la capacité à transformer un rêve intime en projet concret.

Il arrive parfois que les choses essentielles se forment très tôt, sans que l’on en ait immédiatement conscience. Elles s’installent discrètement, presque à notre insu, et ne révèlent leur importance que bien plus tard, lorsqu’on tente de comprendre ce qui, au fond,a guidé une trajectoire.

Ce projet musical consacré à Henri Salvador ne vient ni d’un appel soudain ni d’une vocation artistique affirmée. Il s’enracine dans une enfance qui, à première vue, ne me destinait pas au monde de la création.

Mon horizon était celui de l’étude, de la continuité, d’un chemin tracé avec sérieux, tel qu’on l’envisage dans les milieux où l’on accorde de la valeur à la stabilité et à la construction dans la durée.

Et pourtant…

Dans ce cadre raisonnable, trop sage à mon goût,quelque chose de plus libre s’est installé sans bruit: la capacité à rêver.

À cette époque, l’image n’avait pas encore envahi le quotidien, la radio occupait une place centrale. Elle ne montrait rien, elle suggérait tout. La musique — et celle d’Henri Salvador plus que toute autre —laissait à mon imagination un espace intact, où je pouvais projeter mes propres paysages et inventer mes propres possibles.

Dans ces temps lointains on n’imitait pas, on inventait.

Mais rêver ne signifiait pas encore agir. Très tôt, j’ai compris qu’entre cet imaginaire intérieur et les attentes de mon environnement, il faudrait choisir l’ordre des choses.

Le chemin sérieux s’est imposé naturellement, non par renoncement, mais par lucidité.

Les rêves, eux, sont restés à l’abri,  silencieux, intacts.

C’est plus tard, vers mes 30 ans, qu’il m’a semblé que l’heure était venue et qu’une phrase de Jacques Brel est venue mettre des mots sur ce que je pressentais confusément : il fallait que je  passe le restant de mon existence à accomplir mes reves  d’enfance.

Je ne l’ai pas reçue comme une injonction, encore moins comme un programme immédiat, plutôt comme une permission différée, une manière de se dire que rien n’était perdu, qu’il suffisait de patienter,de laisser le temps faire son œuvre,et d’attendre le moment juste.

Cette phrase m’a appris la patience, elle m’a autorisé à suivre le chemin attendu, sans abandonner celui que je portais en moi, à construire d’abord, avant de tenter.

Avec le recul, je comprends que ce qui s’est forgé là n’était pas une aspiration artistique, mais une disposition plus profonde : celle de tenir un rêve suffisamment longtemps pour qu’il survive au temps, aux détours, et aux vents contraires.

Cette fidélité intérieure, je l’ai ensuite emportée partout avec moi, dans la vie professionnelle comme dans ce projet musical consacré à Henri Salvador.

Non sous la forme d’une méthode, mais comme une manière d’habiter le temps, d’accepter les délais, et de ne jamais confondre urgence et importance.

J’ai toujours su visualiser une direction pas nécessairement les détails, mais le cap. Et lorsque les obstacles se présentaient, je ne les ai ni niés ni affrontés frontalement, je les ai contournés, patiemment,convaincu qu’un rêve solidement ancré finit toujours par trouver son passage.

C’est ainsi que l’imaginaire de l’enfance s’est peu à peu transformé en projets concrets, que les intuitions se sont organisées, et que le temps est devenu un allié plutôt qu’un adversaire.

Avec les années, une conviction s’est imposée, presque simplement :la capacité à transformer un rêve en réalité n’a rien de mystérieux, elle tient moins du talent que de la constance, moins de l’inspiration que de la durée,et moins de l’audace que d’une forme de loyauté envers soi-même.

Ce projet autour d’Henri Salvador est l’expression visible de ce chemin invisible, Il n’est pas une parenthèse artistique, Il est la continuité naturelle d’un rapport au monde façonné très tôt, dans le silence de la radio, dans l’attente patiente, et dans la fidélité intacte à un rêve d’enfant que le temps n’a jamais réussi à effacer. #henrisalvadordobrasil #marcosvalle

EMMANUEL DE RYCKEL 

LE 17 Janvier 2026ˋ

En 2004, alors qu’il y avait sept ans déjà que j’avais découvert le Brésil par un hasard professionnel que je devais à #SMITHKLINEBEECHAM j’avais écrit ce petit texte 20 ans plus tard, je n’en changerais pas une lettre.

Il y n’y a pas si longtemps, pour moi comme pour des millions de gens à travers la planète, le mot Brésil rimait avec Futebol, Carnaval, Mulata, Samba ou Favela …

En quatre-vingt-dix-sept, par un pur concours de circonstances, je mis pour la première fois le pied au Brésil , plus exactement à l’aéroport Antonio Carlos Jobim de Rio de Janeiro.

Depuis la première seconde, je suis tombé amoureux de ce pays, avec sa chaleur, ses odeurs fauves, son peule métissé et spontané qui me ramena sans doute à de lointaines sources africaines.

Quelques années et bien des voyages plus tard, de contacts professionnels en idylles musicales, ma vision du Brésil a grandi et s’est transformée en rêve et passion.

 

Au delà des visions de cartes postales colorées, le Brésil c’est avant tout l’ingéniosité démontrée au plus haut niveau avec Embraer, le leader mondial dans la construction des avions d’affaire.

Le Brésil c’est l’élégance à travers ses stylistes de mode qui de Sao Paulo à Rio rayonnent aujourd’hui largement à travers les autres continents avec son actuel porte drapeau, Gisèle Bündchen.

 

Le Brésil, c’est le raffinement de sa joaillerie, mais surtout l’esthétique sobre et chaleureuse, les courbes à la fois voluptueuses et fines de l’architecte Oscar Niemeyer.

Le Brésil, c’est la douceur des mots à travers les œuvres de Jorge Amado, de Carlos Drummond de Andrade, de Paulo Coelho, …

 

Le Brésil, c’est aussi un petit quartier de 110 ans, Ipanema, encerclé par la montagne, les plages, la mer et la lagune, avec ses bars, ses restaurants, ses boutiques, d’où jaillit un jour une musique de rêve, celle de Tom Jobim, de Vinicius de Moraes, Joao Gilberto, Carlos Lyra ou Baden Powel, plus tard Marcos Valle  …

 

C’est cette musique-là, « blanche et noire à la fois, faites de rythmes et de rimes», la Bossa nova, plus que tout autre chose, qui m’a fait aimer ce pays. Au carrefour entre musique classique et populaire, elle est une forme tellement naturelle et si particulière d’expression de l’âme et de la nationalité brésilienne. Sa capacité à assimiler les rythmes européens de la Polka ou de la valse, nord-américains du jazz, afro-brésiliens de la samba fait qu’à elle seule dans ce rythme je retrouve le charme et l ’attrait des cultures qui font le charme de toute une vie.

 

Emmanuel de Ryckel

(Rio, le 5 Décembre 2004)

Em 2004, sete anos depois de descobrir o Brasil, escrevi isso. 20 anos depois, eu não teria mudado uma palavra

Porque eu gosto tanto do Brasil ?

Não faz muito tempo, para mim e para milhões de pessoas em todo o planeta, a palavra Brasil rimava com futebol, carnaval, mulata, samba ou favela…

Em 1997, por puro azar, para meu trabalho na Smithkline Beecham, cheguei ao Brasil pela primeira vez, no aeroporto Antonio Carlos Jobim, no Rio de Janeiro.

Desde o primeiro momento, eu me apaixonei por esse país, com seu calor, seus cheiros selvagens, seu povo mestiço e espontâneo que, sem dúvida, me levou de volta às minhas antigas origens africanas.

Alguns anos e muitas viagens depois, de contatos profissionais a idílios musicais, minha visão do Brasil se transformou em um sonho e uma paixão.

Além das visões coloridas dos cartões postais, o Brasil é, acima de tudo, engenhosidade demonstrada no mais alto nível com a Embraer, líder mundial na construção de aeronaves executivas.

O Brasil é elegância por meio de seus designers de moda que, de São Paulo ao Rio, agora irradiam pelos outros continentes com seu atual porta-estandarte, Gisèle Bündchen.

O Brasil é o refinamento de suas joias, mas, acima de tudo, a estética sóbria e calorosa e as curvas voluptuosas e elegantes do arquiteto Oscar Niemeyer.

O Brasil é a doçura das palavras através das obras de Jorge Amado, Carlos Drummond de Andrade, Paulo Coelho, …

O Brasil também tem um pequeno bairro de 110 anos, Ipanema, cercado por montanhas, praias, mar e lagoa, com seus bares, restaurantes e lojas, onde um dia surgiu a música dos sonhos, a música de Tom Jobim, Vinicius de Moraes, João Gilberto, Carlos Lyra ou Baden Powel, e mais tarde Marcos Valle…

Foi essa música, “branca e negra ao mesmo tempo, feita de ritmos e rimas”, a Bossa Nova, mais do que qualquer outra coisa, que me fez amar este país. No cruzamento da música clássica e popular, é uma forma tão natural e especial de expressão da alma e da nacionalidade brasileira. Sua capacidade de assimilar os ritmos europeus da polca ou da valsa, os ritmos norte-americanos do jazz e os ritmos afro-brasileiros do samba faz com que eu encontre nesse ritmo o encanto e o apelo das culturas que compõem o encanto de uma vida inteira.

Emmanuel de Ryckel

(Rio, 5 de dezembro de 2004)

Há dez anos, preservar essa fábrica parecia quase ingênuo.

Na época, a unidade da Pierre Fabre em Areal, no estado do Rio de Janeiro, era analisada como um ativo a ser encerrado. Os cenários estavam prontos, os números alinhados, a decisão parecia racional.

Mas, no terreno, algo resistia.

Equipes que continuavam acreditando no futuro. Uma planta industrial viva. E uma pergunta simples, mas desconcertante, repetida por muitos atores locais: como explicar que todos aqueles que acreditam no Brasil investem, enquanto outros optam por sair?

Aos poucos, uma nova leitura começou a se impor.

Aquela fábrica deixou de ser apenas uma unidade industrial.

Passou a ser um alicerce.

Não mais um centro de custos, mas uma promessa industrial.

Não um legado a ser encerrado, mas uma plataforma para a América Latina.

Essa trajetória exigiu tempo, constância e um tipo particular de coragem gerencial — a de sustentar uma visão de longo prazo quando o curto prazo parece mais confortável. Ela foi construída localmente, próxima da realidade do chão de fábrica, no contexto complexo de uma transformação industrial profunda.

Dez anos depois, o anúncio dessa unidade como centro de produção para a América Latina dá a essa história uma ressonância especial.

Ele lembra que algumas decisões só revelam todo o seu sentido com o tempo — e que conduzir localmente um projeto dessa magnitude deixa uma marca duradoura, muito além dos cargos ou funções ocupadas.

Porque os projetos mais fortes não são aqueles que simplesmente se concluem.

São aqueles que permanecem motivo de orgulho… muito tempo depois.

Emmanuel de Ryckel

Ou l’art de ne pas laisser les “Singes” changer d’épaule

Introduction

Dans les environnements industriels à forte contrainte réglementaire, tels que l’industrie pharmaceutique, la fonction managériale ne peut se limiter à une supervision opérationnelle. Elle engage une posture de leadership qui conditionne à la fois la performance collective, la qualité de la prise de décision et la maturité des équipes.

Le présent texte propose une approche du management inspirée de ma propre expérience mais repose également sur mes lectures relatives à la pensée stratégique française — notamment celle du général Charles de Gaulle (Le Fil de l’épée) et du général Pierre de Villiers ( L’art d’être chef) — appliquée aux réalités contemporaines de l’entreprise. Il vise en particulier à éclairer les choix structurants auxquels est confronté un nouveau manager lors de sa prise de fonction.

1. La présence managériale comme acte fondateur

L’un des premiers arbitrages auxquels est confronté un manager nouvellement nommé concerne son positionnement physique et symbolique :

• exercer son rôle depuis un espace dédié aux managers,
• ou s’installer au cœur de l’équipe, dans un espace partagé.

Ce choix dépasse la seule organisation du travail. Il constitue un signal managérial fort.

Une présence au sein de l’équipe favorise :

• l’accessibilité du manager,
• la compréhension fine des contraintes opérationnelles,
• la circulation de l’information informelle,
• la construction d’un climat de confiance.

Cette proximité, toutefois, ne doit pas conduire à une dilution de l’autorité. Comme le souligne Charles de Gaulle, le chef doit conserver une distance fonctionnelle, condition nécessaire à l’exercice de la décision, à l’incarnation du cap et à la reconnaissance de son rôle par le collectif.

La posture managériale efficace repose ainsi sur un équilibre maîtrisé entre proximité opérationnelle et hauteur stratégique.

2. Proximité et autorité : un équilibre structurant

Le leadership ne se résume ni à la verticalité hiérarchique ni à la simple collégialité. Il s’inscrit dans une logique de présence incarnée, où le manager partage le quotidien de son équipe sans s’y confondre.

La « part de mystère » évoquée par De Gaulle dans “Le Fil de l’épée ‘ ne renvoie pas à une opacité relationnelle, mais à la capacité du manager à :

• préserver un espace de réflexion propre,
• assumer des décisions parfois impopulaires,
• incarner une vision au-delà du présent immédiat.

Cette distance symbolique est essentielle pour maintenir la lisibilité du rôle managérial et éviter une confusion des responsabilités.

3. Répartition des rôles et modes de fonctionnement cognitifs (HBDI)

Le modèle HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) offre un cadre pertinent pour analyser la répartition des rôles au sein d’une équipe.

Dans cette perspective, le manager doit prioritairement investir :

• les modes Jaune (vision, projection, innovation, stratégie),
• les modes Rouge (relations, communication, engagement).

Ces dimensions correspondent aux responsabilités fondamentales du manager :

• donner du sens à l’action collective,
• projeter l’équipe vers l’avenir,
• mobiliser et aligner les énergies individuelles.

Les modes Bleu (analyse, rigueur, conformité) et Vert (organisation, planification, exécution) relèvent principalement des collaborateurs et des experts métiers. Une implication ponctuelle du manager dans ces registres est utile pour assurer la crédibilité technique et la compréhension des contraintes, mais une présence excessive constitue un désalignement du rôle managérial.

4. Le risque de la sur-prise en charge : la métaphore du “singe”

Un risque classique du management de proximité réside dans la sur-prise en charge des problématiques opérationnelles.

La métaphore du « singe » illustre ce phénomène : le collaborateur apporte un problème (le singe) au manager. En le prenant à sa charge, le manager soulage temporairement le collaborateur, mais opère un transfert de responsabilité.

À court terme, cette posture peut renforcer la relation individuelle. À long terme, elle engendre plusieurs effets négatifs :

• déresponsabilisation progressive des collaborateurs,
• surcharge décisionnelle du manager,
• affaiblissement de la crédibilité managériale,
• transformation du manager en point de blocage organisationnel.

La fonction du manager n’est pas de porter les singes, mais de créer les conditions permettant à chacun de gérer les siens, par le cadre, la méthode, l’arbitrage et l’accompagnement.

Conclusion

L’autorité managériale ne se résume ni à la proximité relationnelle ni à la seule capacité décisionnelle. Elle s’exerce dans un équilibre exigeant entre présence sur le terrain, distance symbolique et responsabilité assumée.
Être présent permet de comprendre, d’écouter et d’anticiper.Maintenir une distance fonctionnelle garantit la lisibilité du rôle, la capacité de trancher et l’incarnation du cap.Décider, enfin, engage le manager non à se substituer à ses équipes, mais à leur donner le cadre dans lequel elles peuvent agir pleinement.
La métaphore du « singe » rappelle une vérité essentielle du commandement : un manager qui prend en charge les problèmes à la place de ses collaborateurs affaiblit progressivement l’autonomie collective et sa propre autorité. À l’inverse, refuser que les singes changent d’épaule ne signifie pas abandonner, mais responsabiliser, accompagner et élever le niveau de maturité de l’organisation.
C’est dans cette capacité à rester proche sans se confondre, à guider sans faire à la place, que se construit une autorité durable — une autorité reconnue, non imposée, et pleinement au service de la performance collective.

Emmanuel de Ryckel