TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Dans ma vie professionnelle, il m’arrive parfois de me sentir comme à ce moment précis de l’évolution, de l’Humain, où le primate se redresse et devient homme; parfois il m’arrive aussi d’être confronté à des situations où après voir franchi bien des étapes dans son évolution, l’Homme soudain régresse et se couche.

Ce sentiment surgit lorsque je vois des acteurs enthousiastes, mais présomptueux, ignorer les leçons du passé pour mettre en œuvre des solutions complexes et prétendument innovantes. C’est fascinant, parfois impressionnant… mais souvent un peu risqué. Et peu efficace.

J’ai toujours considéré que dans le domaine de la planification industrielle depuis la fin de la seconde guerre mondiale, il n’y a a jamais eu de révolution, seulement des évolutions, étape par étape, sans rupture spectaculaire, mais avec des progrès réels et constants heureusement accélérés  ces dernières années par la foudroyante évolution technologique.

L’histoire étape par grandes étapes

Tout commence avec Ford, juste après la guerre, entre 1945 et 1960. Les lignes de production sont simples, le flux est linéaire, et la planification repose sur une logique push pragmatique. La simplicité est stratégique, pas primitive. Les industriels apprennent à organiser la production dans un monde en reconstruction.

Puis, dans les années 1965–1975, Orlicky invente le MRP. Les besoins en matières deviennent visibles et planifiés, les nomenclatures structurées, et la gestion des stocks s’organise. La planification gagne en discipline et commence à anticiper les besoins plutôt que simplement réagir.

Entre 1975 et 1985, arrive MRP II. La boucle se ferme : capacité, ordonnancement, S&OP, tout est intégré. La planification devient plus rigoureuse, capable de gérer la complexité croissante des produits et des lignes de production.

Dans les années 1990, l’ERP permet d’étendre cette rigueur à l’ensemble de l’entreprise. La standardisation des processus et l’intégration à l’échelle globale apportent la discipline opérationnelle, sans changer la logique de planification, mais en la déployant plus largement.

Au tournant des années 2000, l’APS introduit l’ordonnancement à capacité finie et la simulation de scénarios. Les décisions deviennent plus sophistiquées, mais toujours enracinées dans les fondations précédentes.

Enfin, à partir de 2015 environ , la digitalisation transforme la planification avec des données en temps réel, l’intelligence artificielle, l’analytique avancée et la connectivité. L’exécution devient plus rapide, plus visible, plus réactive, mais jamais indépendante des principes historiques.

Le diagramme évolutif

Chaque étape s’appuie sur la précédente. Ce n’est pas une révolution qui efface l’histoire, mais une suite d’adaptations intelligentes, où chaque jalon amplifie les enseignements du passé.

Ce que les leaders modernes doivent retenir

L’approche progressive héritée du MRP II — matérialisée par le flux S&OP → MPS → Detailed Scheduling — demeure un pilier incontournable de la planification industrielle, même dans un contexte intégrant des solutions APS. Chaque niveau de planification correspond à un horizon temporel spécifique, une granularité adaptée et un degré d’importance précis dans la hiérarchie décisionnelle. La finesse des décisions s’accroît à mesure que l’on descend dans la hiérarchie, garantissant que l’exécution en atelier reste maîtrisée et sécurisée.

Les outils modernes accélèrent les cycles et enrichissent la prise de décision, mais ils ne substituent pas la rigueur et la séquentialité de cette structure hiérarchique.

Ignorer cette démarche progressive n’est pas synonyme d’innovation : c’est amplifier les erreurs du passé, à une vitesse et une échelle accrues.

Conclusion :« La mémoire : le tremplin de la nouveauté »

Depuis 1945, la planification de la production a évolué pas à pas, leçon après leçon. Les organisations qui réussissent aujourd’hui sont celles qui :

• Comprennent la continuité derrière l’innovation

• Connaissent les raisons pour lesquelles les méthodes passées ont fonctionné

• Exploitent la technologie pour amplifier l’expérience, pas la remplacer

Dans la planification industrielle, le succès appartient à ceux qui savent pourquoi le passé existait et comment le faire évoluer intelligemment.

Emmanuel de Ryckel

 

Pourquoi les APS ne suffisent pas : remettre l’organisation au centre du jeu.

MRP2 & APS : Quand la planification industrielle ressemble à un match de football ou de tout autre sport collectif

Pendant des décennies, l’architecture de planification industrielle issue du MRP2 était une véritable pyramide, précise, séquentielle, où chacun connaissait son rôle, son horizon et sa granularité.
Avec l’arrivée des APS, cette clarté s’est souvent perdue : les horizons se mélangent, les responsabilités se brouillent, et on voit apparaître des organisations où « tout le monde court après la balle », au risque de l’inefficacité.

Pour mieux comprendre cette dégradation — et surtout ce que devrait être une bonne planification — rien de tel qu’une analogie avecune équipe de football de haut niveau.

1. L’équipe de football : une organisation huilée

Dans une équipe professionnelle :

• Chaque joueur a un rôle clair(gardien, défenseur, milieu, attaquant).
• Chaque rôle a une zone et un périmètre d’action.
• Chaque joueur sait à qui passer la balle et quelle décision prendre dans sa fenêtre temporelle.
• Les interactions sont séquencées, coordonnées, et orchestrées par l’entraîneur, garant de la mise en œuvre stratégie d’ensemble qui a été décidée par la Direction du club.

Imagine un instant que :

• les défenseurs se mettent à attaquer,
• les attaquants reviennent organiser la défense,
• le gardien se promène au milieu du terrain.

Résultat : désorganisation, chaos, buts encaissés inutilement — même si, au prix d’efforts individuels considérables, on marque parfois.

C’est exactement ce qui se produit aujourd’hui dans de nombreuses Supply Chains où les rôles MRP2 se sont brouillés avec les APS.

L’ancienne pyramide MRP2 : une équipe parfaitement organisée

Le MRP2 était construit comme une équipe de football disciplinée :

Chaque niveau avait :

• un rôle clair,
• un horizon temporel spécifique,
• une maille de temps adaptéeà ce rôle,
• des responsabilités bien définies,
• des points de contact formalisés avec les niveaux supérieurs et inférieurs.

Voici l’analogie :

A. Le S&OP = Président et comité de Direction du club.

Horizon : 18–24 mois
Maille : Mensuelle
Rôle : Définir comment mettre en œuvre en pratique la stratégie du Club ,comment  organiser le jeu à moyen et long terme

Tout comme un Comité de Direction prépare toute une saison :

• Le S&OP aligne stratégie,capacités, ressources, demandes futures.
• Il détecte les gros problèmes de capacité (comme repèrer une faiblesse dans l’équipe).
• Il décide des grands arbitrages :
  • investir dans des machines,
  • sous-traiter,
  • augmenter ou réduire l’effectif,
  • ajuster les stocks stratégiques.

À ce niveau, on ne parle pas encore d’exécution opérationnelle :
on construit la vision du jeu.

Point clé : C’est le moment où les directions “directeurs de site”, “directeur supply”, “finance”, “sales” prennent les décisions structurantes.

B. Le MPS = L’entraîneur   / Le Chef d’Orchestre des Matchs

Horizon : déterminé par le délai cumulé d’approvisionnement & production
(en pratique quelques semaines à quelques mois)
Maille : Hebdomadaire
Rôle : Comment décliner, pour les prochains matches,  les grandes orientations du club moyen long terme, en jeu opérationnel concret et gagnant.

Dans une équipe, le Coach transforme la stratégie et les moyens donnés par la Direction en actions sur le terrain.

Le MPS joue exactement ce rôle :

• Il décline les décisions S&OP en plans fermes.
• Il fige progressivement le planning (période gelée).
• Il prépare les commandes de matières.
• Il équilibre précisément charges & capacités, mais à une granularité fine.

C’est aussi à ce stade que l’on prend des engagements fermes vis-à-vis des clients, car le planning devient réaliste et industrialisable.

Point de contact avec le S&OP :
Le MPS remonte les signaux d’alerte si le plan Global devient incompatible avec les capacités réelles.
Le S&OP donne les grands volumes, on parle de Volume Planning,  le MPS les convertit en ordres réalisables.

C. L’Ordonnancement d’Atelier = Les Défenseurs et Attaquants coordonnés sur le terrain par le Capitaine de l’équipe .

Horizon : 2–3 semaines
Maille : Journalière voire horaire
Rôle : préparer l’exécution en atelier 

Les ordonnanceurs sont les joueurs opérationnels :

• ils lancent les OF (ordres de fabrication),
• ils séquencent les machines,
• ils adaptent le jeu en fonction des aléas du match (pannes, absences, urgences).

Ils interviennent uniquement dans leur horizon de jeu.
Ils ne refont pas la stratégie.
Ils ne changent pas la formation.

Point de contact avec le MPS :

• Le MPS dit quoi produire et quand.
• L’ordonnancement dit comment exactement l’exécuter machine par machine.

Les deux doivent interagir, mais chacun reste dans sa zone.

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3. Quand les APS brouillent les rôles… tout le monde court après le ballon

Les APS apportent une puissance de calcul et de simulation formidables.
Mais dans beaucoup d’organisations, ils ont aussi créé :

• confusion des horizons,
• mélange des responsabilités,
• micro-optimisation à long terme,
• macro-décisions prises trop tard,
• perte de discipline dans la prise de décision.

C’est comme si :

• les défenseurs (ordonnancement) voulaient décider de la stratégie à 2 ans,
• les attaquants (opérationnels) changeaient les plannings fermes,
• les milieux (MPS) ajustaient des détails au dernier moment,
• et la Direction (S&OP) essayait d’optimiser minute par minute.

Résultat : désordre, pertes d’efficacité, replanification permanente, baisse du service client.

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4. Pourquoi la clarté des rôles assure la performance

Comme dans une équipe de football à succès :

• chaque niveau doit connaîtreson rôle,
• son horizon,
• sa maille de décision,
• son périmètre,
• ses interactions.

Quand cela est clair, l’exécution devient fluide.
Les décisions s’enchaînent naturellement.
Les équipes peuvent « jouer les yeux fermés ».

C’est cette discipline, cette lisibilité, et cette musicalité collective que permettait le MRP2 — et que leurs héritiers APS doivent impérativement rétablir.

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Conclusion : La supply chain n’a pas seulement besoin d’APS… elle a besoin d’une équipe

La technologie n’est pas le problème.
C’est l’absence de rôles clairs, horizons maîtrisés, mailles adaptées et points de contact formalisés.

Une supply chain performante fonctionne exactement comme une équipe de football championne :

• un entraîneur (S&OP) pour décliner en grandes directives opérationnelles  la stratégie du club pour les 12/18 mois qui viennent, et qui définit aussi les tactiques à déployer lors des prochains matchs .
• un capitaine (MPS) pour convertir sur le terrain les grandes directives opérationnelles  en directive de jeu pour les prochains matchs ,
• une ligne d’exécution disciplinée (ordonnancement) pour gagner les matchs jour après jour.
• Quand chacun reste dans sa zone et sait exactement à qui passer la balle…

• le résultat est optimisé
• la charge et la capacité sont alignées
• le service client explose
• et les APS deviennent un atout plutôt qu’un générateur de confusion.

Emmanuel de Ryckel

Pourquoi tant de projets APS échouent… avant même d’avoir commencé ?

Les entreprises industrielles investissent aujourd’hui des millions d’euros dans des solutions APS (Advanced Planning Systems). Les outils sont puissants, les équipes motivées, les promesses élevées. Pourtant, dans de nombreux cas, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes : lenteur des décisions, plans instables, faible adoption métier, retour sur investissement décevant.

Dans la majorité des situations que j’ai pu observer, l’échec n’est ni technologique ni humain.

Il est stratégique!

La cause racine est presque toujours la même : l’absence d’une vision claire et explicitement formulée du pilotage de la Supply Chain.

L’illusion de la réponse technologique

Trop souvent, l’APS est abordé comme une solution technique à un problème organisationnel.

On attend de l’outil qu’il :

• structure les processus,

• arbitre les conflits,

• compense les zones grises de la gouvernance.

Mais un APS ne décide pas.

Il exécute la vision qu’on lui donne — ou révèle cruellement son absence.

Lorsqu’aucune vision claire n’existe sur qui pilote quoi, à quel niveau et dans quel objectif, l’outil ne fait que figer des dysfonctionnements déjà présents.

Concrètement, cette vision peut impliquer suivant le modèle organisationnel le plus crédible :

• une équipe centrale responsable du pilotage global de la demande, des capacités et des arbitrages,

• un plan de production consolidé, décliné ensuite vers :

• les sites de packaging,

• les sites intermédiaires,

• les sites de production de substances (API / drug substances).

Ce choix n’est pas purement organisationnel.

Il est profondément stratégique : il définit où se prennent les décisions, ce qui est standardisé, et ce qui relève encore de l’autonomie locale.

Sans ce cadre, chaque entité optimise légitimement son périmètre — souvent au détriment de la performance globale.

Second pilier de la vision : la capacité à simuler rapidement

Le deuxième élément de vision, tout aussi critique, est fréquemment sous-estimé: la vitesse !

Le véritable objectif n’est pas de produire un plan figé « optimal ».

Le véritable objectif est le suivant :

Être capable, en quelques heures, de simuler l’impact d’un aléa sur l’ensemble de la chaîne.

Qu’il s’agisse :

• d’une variation significative de la demande,

• d’un incident fournisseur,

• d’un problème industriel sur un site,

• ou d’une contrainte capacitaire imprévue,

l’organisation doit pouvoir en mesurer rapidement les conséquences, comparer des scénarios, et décider en connaissance de cause.

Sans cette capacité de simulation rapide :

• les décisions arrivent trop tard,

• les arbitrages reposent sur l’intuition,

• les plans deviennent obsolètes avant même d’être exécutés.

Ce que l’on observe quand la vision fait défaut.

Lorsque cette vision n’est pas portée clairement par le leadership, les équipes terrain font preuve d’ingéniosité… mais sans boussole.

On voit alors apparaître :

• des solutions locales construites pour « faire fonctionner l’opérationnel »,

• des processus lourds et lents,

• des paramétrages APS incohérents,

• des interfaces manuelles censées combler les lacunes du système.

Le paradoxe est frappant :

• les investissements IT sont considérables,

• mais les bénéfices restent limités,

• la confiance dans les outils s’érode,

• et les équipes finissent par revenir à Excel.

Ce n’est pas un problème de compétence ou d’engagement.

C’est un problème de cap.

Un APS ne crée pas les problèmes. Il les révèle.

Quand la vision n’est pas claire, l’APS met en évidence :

• des responsabilités floues (qui décide quoi ?)

• des objectifs contradictoires entre sites

• des horizons de planification incohérents

• des données non arbitrées

• des conflits non résolus entre demande, capacité et priorités business

Avant l’APS, ces problèmes existent déjà, mais :

• ils sont compensés par des ajustements humains,

• cachés derrière Excel,

• gérés par des “héros” opérationnels.

L’APS, lui, ne compense rien.

Il rend visibles les incohérences du système de pilotage.

C’est en ce sens qu’il agit comme un miroir :

il reflète fidèlement l’organisation telle qu’elle est réellement, pas telle qu’on aimerait qu’elle soit.

Et “tout le monde n’est pas prêt à regarder”, parce que :

regarder implique d’accepter que le problème n’est pas l’outil, mais la gouvernance, les décisions, parfois le leadership.

Emmanuel de Ryckel

On m’a souvent demandé comment j’avais réussi à réunir tous ces artistes, dont certains sont des stars internationales, pour un album hommage à Henri Salvador.

Je n’avais ni plan ni stratégie : tout s’est fait intuitivement.

C’est la curiosité éveillée très tôt dans mon existence par les voix des journalistes et reporters qui m’a guidé.

Réunir des gens, partager des émotions, laisser naître des rencontres, des idées, cela m’a semblé très vite naturel et conduit progressivement à cette phrase du poète et diplomate Brésilien Vinicius de Moraes, : « La vie, c’est l’art des rencontres. »

Dans mon enfance, la radio a donc joué un rôle primordial.

Elle n’était pas un simple bruit de fond : elle était une fenêtre ouverte sur un autre  monde que le mien.

Cette radio, ce n’était pas seulement de la musique, c’était surtout des voix. Des voix capables de raconter ce que l’on ne voyait pas, de faire exister des événements lointains, des lieux absents, des instants qui prenaient forme dans mon imagination.

Des voix qui racontaient, oui, mais qui savaient surtout interroger.

Elles invitaient, pour quelques minutes, des personnalités venues de tous les horizons à entrer dans votre intimité, comme si elles s’asseyaient à côté de vous, le temps d’une conversation.

Et sans qu’on s’en rende compte, le monde devenait plus vaste, plus proche, et infiniment plus humain.

Il y eut d’abord le reporter sportif belge Luc Varenne avec lequel les stades d’Europe entraient dans ma maison, les routes du Tour de France et du Tour d’Italie se déroulaient sous mes yeux. À Mexico, Eddy Merckx battait le record de l’heure que je croyais voir, tant il était merveilleusement bien raconté.

Il y avait aussi, à la RTB de l’époque, un certain Jean-Claude Mennessier. Le dimanche après-midi, il parlait à des gens. À tous les gens, et chacun devenait intéressant, simplement parce qu’on lui laissait le temps de raconter son histoire.

Je me souviens aussi du journaliste grand reporter Luc Beyer,qui, depuis Londres, racontait sur les ondes de la radio belge la mort de Winston Churchill, dont il venait tout juste de m’apprendre l’existence.

J’ai appris là, sans le savoir, que le monde ne se comprend pas par les grands discours, je déteste les gens qui parlent trop, mais par l’attention, par l’observation, par la curiosité, par le cœur, par l’art de poser une question et surtout d’écouter la réponse.

Plus tard, ce goût ne m’a pas quitté. Il s’est transformé Il s’est déplacé, il m’a conduit vers d’autres lieux, d’autres cultures, d’autres manières de regarder et de comprendre.

À Rio de Janeiro, notamment,ce vieux réflexe d’enfant — observer, chercher, relier —s’est remis à l’œuvre. Je me suis mis à explorer des histoires, des influences, des trajectoires musicales et humaines qui, à ce moment-là,n’étaient encore que des curiosités. Le reste viendra plus tard. Chaque chose a son rythme, les souvenirs aussi.

Et puis, au Brésil, j’ai rencontré, dans la voix d’un poète, cette phrase à laquelle je m’étais déjà attaché:

« La vie, c’est l’art des rencontres. »

Mais je sais aujourd’hui une chose simple : avant les métiers, avant les choix, avant les titres, il y a toujours une façon de regarder le monde.

Et souvent, tout commença  pour moi par une voix.

Emmanuel de Ryckel

Comment un rêve d’enfant nourri par la musique d’Henri Salvador a-t-il fini par devenir un album enregistré à Rio de Janeiro , avec des musiciens et un arrangeur Brésilien #marcosvalle parmi les plus influents des cinquante dernières années, puis publié par Universal Music ?

Cette histoire n’est ni un hasard, ni une simple aventure artistique. Elle parle de vision, de patience et surtout de la capacité à transformer un rêve intime en projet concret.

Il arrive parfois que les choses essentielles se forment très tôt, sans que l’on en ait immédiatement conscience. Elles s’installent discrètement, presque à notre insu, et ne révèlent leur importance que bien plus tard, lorsqu’on tente de comprendre ce qui, au fond,a guidé une trajectoire.

Ce projet musical consacré à Henri Salvador ne vient ni d’un appel soudain ni d’une vocation artistique affirmée. Il s’enracine dans une enfance qui, à première vue, ne me destinait pas au monde de la création.

Mon horizon était celui de l’étude, de la continuité, d’un chemin tracé avec sérieux, tel qu’on l’envisage dans les milieux où l’on accorde de la valeur à la stabilité et à la construction dans la durée.

Et pourtant…

Dans ce cadre raisonnable, trop sage à mon goût,quelque chose de plus libre s’est installé sans bruit: la capacité à rêver.

À cette époque, l’image n’avait pas encore envahi le quotidien, la radio occupait une place centrale. Elle ne montrait rien, elle suggérait tout. La musique — et celle d’Henri Salvador plus que toute autre —laissait à mon imagination un espace intact, où je pouvais projeter mes propres paysages et inventer mes propres possibles.

Dans ces temps lointains on n’imitait pas, on inventait.

Mais rêver ne signifiait pas encore agir. Très tôt, j’ai compris qu’entre cet imaginaire intérieur et les attentes de mon environnement, il faudrait choisir l’ordre des choses.

Le chemin sérieux s’est imposé naturellement, non par renoncement, mais par lucidité.

Les rêves, eux, sont restés à l’abri,  silencieux, intacts.

C’est plus tard, vers mes 30 ans, qu’il m’a semblé que l’heure était venue et qu’une phrase de Jacques Brel est venue mettre des mots sur ce que je pressentais confusément : il fallait que je  passe le restant de mon existence à accomplir mes reves  d’enfance.

Je ne l’ai pas reçue comme une injonction, encore moins comme un programme immédiat, plutôt comme une permission différée, une manière de se dire que rien n’était perdu, qu’il suffisait de patienter,de laisser le temps faire son œuvre,et d’attendre le moment juste.

Cette phrase m’a appris la patience, elle m’a autorisé à suivre le chemin attendu, sans abandonner celui que je portais en moi, à construire d’abord, avant de tenter.

Avec le recul, je comprends que ce qui s’est forgé là n’était pas une aspiration artistique, mais une disposition plus profonde : celle de tenir un rêve suffisamment longtemps pour qu’il survive au temps, aux détours, et aux vents contraires.

Cette fidélité intérieure, je l’ai ensuite emportée partout avec moi, dans la vie professionnelle comme dans ce projet musical consacré à Henri Salvador.

Non sous la forme d’une méthode, mais comme une manière d’habiter le temps, d’accepter les délais, et de ne jamais confondre urgence et importance.

J’ai toujours su visualiser une direction pas nécessairement les détails, mais le cap. Et lorsque les obstacles se présentaient, je ne les ai ni niés ni affrontés frontalement, je les ai contournés, patiemment,convaincu qu’un rêve solidement ancré finit toujours par trouver son passage.

C’est ainsi que l’imaginaire de l’enfance s’est peu à peu transformé en projets concrets, que les intuitions se sont organisées, et que le temps est devenu un allié plutôt qu’un adversaire.

Avec les années, une conviction s’est imposée, presque simplement :la capacité à transformer un rêve en réalité n’a rien de mystérieux, elle tient moins du talent que de la constance, moins de l’inspiration que de la durée,et moins de l’audace que d’une forme de loyauté envers soi-même.

Ce projet autour d’Henri Salvador est l’expression visible de ce chemin invisible, Il n’est pas une parenthèse artistique, Il est la continuité naturelle d’un rapport au monde façonné très tôt, dans le silence de la radio, dans l’attente patiente, et dans la fidélité intacte à un rêve d’enfant que le temps n’a jamais réussi à effacer. #henrisalvadordobrasil #marcosvalle

EMMANUEL DE RYCKEL 

LE 17 Janvier 2026ˋ

En 2004, alors qu’il y avait sept ans déjà que j’avais découvert le Brésil par un hasard professionnel que je devais à #SMITHKLINEBEECHAM j’avais écrit ce petit texte 20 ans plus tard, je n’en changerais pas une lettre.

Il y n’y a pas si longtemps, pour moi comme pour des millions de gens à travers la planète, le mot Brésil rimait avec Futebol, Carnaval, Mulata, Samba ou Favela …

En quatre-vingt-dix-sept, par un pur concours de circonstances, je mis pour la première fois le pied au Brésil , plus exactement à l’aéroport Antonio Carlos Jobim de Rio de Janeiro.

Depuis la première seconde, je suis tombé amoureux de ce pays, avec sa chaleur, ses odeurs fauves, son peule métissé et spontané qui me ramena sans doute à de lointaines sources africaines.

Quelques années et bien des voyages plus tard, de contacts professionnels en idylles musicales, ma vision du Brésil a grandi et s’est transformée en rêve et passion.

 

Au delà des visions de cartes postales colorées, le Brésil c’est avant tout l’ingéniosité démontrée au plus haut niveau avec Embraer, le leader mondial dans la construction des avions d’affaire.

Le Brésil c’est l’élégance à travers ses stylistes de mode qui de Sao Paulo à Rio rayonnent aujourd’hui largement à travers les autres continents avec son actuel porte drapeau, Gisèle Bündchen.

 

Le Brésil, c’est le raffinement de sa joaillerie, mais surtout l’esthétique sobre et chaleureuse, les courbes à la fois voluptueuses et fines de l’architecte Oscar Niemeyer.

Le Brésil, c’est la douceur des mots à travers les œuvres de Jorge Amado, de Carlos Drummond de Andrade, de Paulo Coelho, …

 

Le Brésil, c’est aussi un petit quartier de 110 ans, Ipanema, encerclé par la montagne, les plages, la mer et la lagune, avec ses bars, ses restaurants, ses boutiques, d’où jaillit un jour une musique de rêve, celle de Tom Jobim, de Vinicius de Moraes, Joao Gilberto, Carlos Lyra ou Baden Powel, plus tard Marcos Valle  …

 

C’est cette musique-là, « blanche et noire à la fois, faites de rythmes et de rimes», la Bossa nova, plus que tout autre chose, qui m’a fait aimer ce pays. Au carrefour entre musique classique et populaire, elle est une forme tellement naturelle et si particulière d’expression de l’âme et de la nationalité brésilienne. Sa capacité à assimiler les rythmes européens de la Polka ou de la valse, nord-américains du jazz, afro-brésiliens de la samba fait qu’à elle seule dans ce rythme je retrouve le charme et l ’attrait des cultures qui font le charme de toute une vie.

 

Emmanuel de Ryckel

(Rio, le 5 Décembre 2004)

Em 2004, sete anos depois de descobrir o Brasil, escrevi isso. 20 anos depois, eu não teria mudado uma palavra

Porque eu gosto tanto do Brasil ?

Não faz muito tempo, para mim e para milhões de pessoas em todo o planeta, a palavra Brasil rimava com futebol, carnaval, mulata, samba ou favela…

Em 1997, por puro azar, para meu trabalho na Smithkline Beecham, cheguei ao Brasil pela primeira vez, no aeroporto Antonio Carlos Jobim, no Rio de Janeiro.

Desde o primeiro momento, eu me apaixonei por esse país, com seu calor, seus cheiros selvagens, seu povo mestiço e espontâneo que, sem dúvida, me levou de volta às minhas antigas origens africanas.

Alguns anos e muitas viagens depois, de contatos profissionais a idílios musicais, minha visão do Brasil se transformou em um sonho e uma paixão.

Além das visões coloridas dos cartões postais, o Brasil é, acima de tudo, engenhosidade demonstrada no mais alto nível com a Embraer, líder mundial na construção de aeronaves executivas.

O Brasil é elegância por meio de seus designers de moda que, de São Paulo ao Rio, agora irradiam pelos outros continentes com seu atual porta-estandarte, Gisèle Bündchen.

O Brasil é o refinamento de suas joias, mas, acima de tudo, a estética sóbria e calorosa e as curvas voluptuosas e elegantes do arquiteto Oscar Niemeyer.

O Brasil é a doçura das palavras através das obras de Jorge Amado, Carlos Drummond de Andrade, Paulo Coelho, …

O Brasil também tem um pequeno bairro de 110 anos, Ipanema, cercado por montanhas, praias, mar e lagoa, com seus bares, restaurantes e lojas, onde um dia surgiu a música dos sonhos, a música de Tom Jobim, Vinicius de Moraes, João Gilberto, Carlos Lyra ou Baden Powel, e mais tarde Marcos Valle…

Foi essa música, “branca e negra ao mesmo tempo, feita de ritmos e rimas”, a Bossa Nova, mais do que qualquer outra coisa, que me fez amar este país. No cruzamento da música clássica e popular, é uma forma tão natural e especial de expressão da alma e da nacionalidade brasileira. Sua capacidade de assimilar os ritmos europeus da polca ou da valsa, os ritmos norte-americanos do jazz e os ritmos afro-brasileiros do samba faz com que eu encontre nesse ritmo o encanto e o apelo das culturas que compõem o encanto de uma vida inteira.

Emmanuel de Ryckel

(Rio, 5 de dezembro de 2004)