Is knowing the THEORETICAL concepts of industrial planning enough to cope with the management of increasingly global supply chains, the centralisation of organisations, the growing shortage of medicines, the arrival of artificial intelligence, etc.?

To ensure that the supply chain does not simply become a matter of graphs and figures, of warning messages on screens, don’t we also need, above all, a great deal of practical sense, love and in-depth knowledge of the field, of factories, subcontractors and transporters?

On this subject, over the last few years I have experienced with great interest, and with varying degrees of happiness for some of the projects, the increasing centralization of SUPPLY Chain planning teams.

For GSK Biological in Belgium, for example, I was able to work under optimum conditions on setting up a central planning team for all the plants in the world.

The success came from the fact that the Head of this future team, with whom I worked, had a perfect knowledge of the concepts, but above all a great deal of experience on the ground in different plants of the group.

These two qualities meant that, at the time, he was right to strongly defend the centralization of Global S&OP or the global optimization of the worldwide vaccine manufacturing network.

On the other hand, he left the responsibility for local optimization, and for making firm commitments to customers, with the Master Production Schedule, and then fine scheduling, to the plants.

In a more recent experience, I failed in convincing a less experienced manager to limit the centralization of planning operations to S&OP/RCCP or, since it only concerned global optimization, I was convinced that his team was equipped to do it.

He also wanted to centralize the Master Production Schedule and local optimization, although I had advised him against it, having experienced at first hand within his teams a profound lack of knowledge and a certain disinterest in the field (factories and subcontractors).

I have always been convinced that this phase of local optimization of resources, known as MPS, should be left as close to the shopfloor as possible. This is an important stage in planning where we make firm commitments to customers, having checked at a level of weekly  granularity, the material and capacity feasibility of our promises.

Of course, the Supply Chain continued to be planned, but I found the efficiency of the process distressing, a far cry from the principles of Lean Supply Chain Planning that I had defended.

Emmanuel de Ryckel

LA THEORIE C’EST COOL…mais …

Connaitre aujourd’hui les concepts THEORIQUES de la Planification industrielle, est-ce suffisant pour affronter la gestion des Supply Chain de plus en plus globales, la centralisation des organisations, les ruptures croissantes de médicaments, l’arrivée de l’intelligence artificielle… ?

À fin d’éviter tout simplement que la supply Chain ne se résume à des graphiques à les chiffres, à des messages d’alertes sur des écrans, ne faudrait-il pas aussi avant tout un très grand sens pratique, un amour, une connaissance approfondie du terrain, des usines, des sous-traitants, des transporteurs…

A ce sujet, J’ai vécu avec beaucoup d’intérêt ces dernières années, et avec plus ou moins de bonheur pour certains des projets, la centralisation de plus en plus grande des équipes de planning de la SUPPLY Chain

Pour GSK Biological en Belgique, j’ai par exemple réussi à travailler dans des conditions optimales sur la constitution d’une équipe de planification centrale de toutes les usines dans le monde.

Le succès est venu du fait que le Responsable de cette future équipe avec lequel je travaillais,  avait une parfaite connaissance des concepts, mais surtout  une très grande expérience sur le terrain dans différentes usines du groupe.

Ces deux qualités lui permirent avec raison  de défendre fermement à l’époque  la seule centralisation du Global S&OP ou de l’optimisation globale du réseau industriel mondial de fabrication des vaccins.

Laissant en revanche, dans les usines, la responsabilité, de l’optimisation locale, de la prise d’engagements fermes vis-à-vis des clients, avec le Master Production Schedule, puis l’ordonnancement fin.

Dans une expérience plus récente, je n’ai pas réussi à convaincre un manager moins expérimenté à limiter la centralisation des opérations planning au S&OP/ RCCP ou s’agissant uniquement d’optimisation globale j’avais la conviction que son équipe était armée pour  le faire.

Ils souhaita aussi centraliser le Master Production Schedule et l’optimisation locale, alors qu’ayant  vécu de près au sein de ses équipes une profonde méconnaissance et un certain désintérêt pour le terrain (des usines et sous-traitants) , je lui avait déconseillé.

Ma conviction a toujours été qu’il fallait laisser au plus près du terrain cette phase d’optimisation locale des ressources qu’est le MPS, cette étape importante de la planification ou l‘on prend des engagements fermes vis-à-vis des clients en ayant vérifié à un niveau de granularité au moins hebdomadaire, la faisabilité matières et capacitaires de nos promesses.

Certes la Supply Chain continua à être planifiée, mais j’en avais trouvé l’efficacité désolante, bien loin des principes de Lean Supply Chain Planning que j’avais défendus.

Emmanuel de Ryckel

A TEORIA É LEGAL… mas…

Conhecer os conceitos teóricos de Planejamento Industrial é suficiente para lidar com a gestão de cadeias de suprimentos cada vez mais globais, a centralização das organizações, a crescentes rupturas de medicamentos, a chegada da inteligência artificial, etc.?

Para que a cadeia de suprimentos não se resuma apenas a gráficos e números e mensagens de alerta em telas, não precisamos também, acima de tudo, de muito senso prático, amor e conhecimento profundo do campo, das fábricas, dos subcontratados e dos transportadores?

Sobre esse assunto, nos últimos anos, experimentei  com grande interesse, e com níveis variados de sucesso em alguns dos projetos, a crescente centralização das equipes de planejamento da cadeia de suprimentos.
Para a GSK Biological na Bélgica, por exemplo, consegui trabalhar em condições ideais para criar uma equipe de planejamento central para todas as fábricas do mundo.
O sucesso veio do fato de que o chefe dessa futura equipe, com quem eu estava trabalhando, tinha um conhecimento perfeito dos conceitos, mas, acima de tudo, uma grande experiência no campo em diferentes fábricas do grupo.

Essas duas qualidades fizeram com que, na época, ele tivesse razão em defender com veemência a centralização do S&OP Global ou a otimização global da rede mundial de fabricação de vacinas.

Por outro lado, ele deixou a responsabilidade pela otimização local nas fábricas, por assumir compromissos firmes com os clientes com o Master Production Schedule e, em seguida, pela programação fina.

Em uma experiência mais recente, não consegui convencer um gerente menos experiente a limitar a centralização das operações de planejamento ao S&OP/RCCP, pois eu estava convencido de que sua equipe estava mais bem capacitada para fazer isso, já que se tratava apenas de otimização global.

Ele também queria centralizar o Master Production Schedule e a otimização local, embora eu o tivesse desaconselhado, pois havia constatado em primeira mão em suas equipes uma profunda falta de conhecimento e um certo desinteresse pelo terreno (fábricas e subcontratados).

Sempre tive a convicção de que essa fase de otimização local de recursos – o MPS – deve ser deixada o mais próximo possível do terreno, pois é uma etapa importante do planejamento, quando se assume compromissos firmes com os clientes, tendo verificado, pelo menos semanalmente, a viabilidade de nossas promessas em termos de materiais e capacidade.

É claro que a Cadeia de Suprimentos continuou a ser planejada, mas achei a eficiência do processo frustrante, muito distante dos princípios do Planejamento da Cadeia de Suprimentos Lean que eu havia defendido.

Emmanuel de Ryckel

PAS PLUS QUE DE NOUS LAISSER IMPOSER DAVANTAGE DE STOCKS OU DE PENALITES PAR NOS GOUVERNANTS !

Dans son édition du 18 Octobre 2023, LE SOIR de Bruxelles titre « « POURQUOI Y A-T-IL DE PLUS EN PLUS DE MEDICAMENTS EN RUPTURE DE STOCK ? »

https://transitionmanagement.com.br/2023/10/19/pourquoi-y-a-t-il-de-plus-en-plus-de-medicaments-en-rupture-de-stock/

Peu de cas dans cet article de l’une des causes majeures de ce phénomène, le démembrement par les grandes entreprises de ce secteur des Supply Chain courtes, avec leurs propres usines, au profit de Supply Chain multi-continents faisant généralement appel à des Contact Manufacturers (CMO).

Ce n’aurait pas été un problème si, la Supply Chain avait été plus rapidement considérée comme une fonction stratégique dans les entreprises.

Ce n’aurait pas eu de si funestes conséquences, si en meme temps que le simple focus sur les économies substantielles réalisées par un transfert d’activités aux CMO, les entreprises avaient modifié drastiquement leur mode de collaboration avec leurs sous-traitants.

Durant mes quelques années d’infidélité au monde industriel pharma j’ai vécu quelques temps dans un monde bien différent, celui de l’industrie de l’assemblage de produits électroniques, un monde hyper compétitif dans lequel les marges industrielles frôlaient les 5% au lieu des marges confortables de l’industrie pharmaceutique.  Je peux vous garantir que pour survivre, il en fallait des supply chain courtes bien davantage sécurisées que dans le monde que je fréquente toujours aujourd’hui.

Autres facteurs de déstabilisation des Supply Chain de l’Industrie Pharmaceutique, l’arrivée comme autant de miracles salvateurs de tous les problèmes de Supply, des nouveaux Systèmes dits de « Planification avancés » (APS) qui demandaient en réalité bien davantage de compétences, à la fois en Systèmes et en Processus de Planification, que n’en possédaient les entreprises.  

Enfin , parmi tous ces éléments perturbateurs et générateurs de ruptures potentielles , je ne négligerais pas cette vague de centralisation plus ou moins complète,  sous la forme de pseudo « Tours de contrôle »  globales, des fonctions de planification industrielle de toutes ces grandes entreprises, laissant ainsi rêver, que sans une réflexion et une préparation très profonde,  il serait ainsi aussi aisé et efficace  de faire « atterrir un avion » à 10.000 km de distance que si celui avait été à portée de vue.

De tout cela nous reparlerons dans les prochains jours, les prochaines semaines, car la mise en place des processus de planifications dans ces entreprises centralisées ou pas, l’implémentation de systèmes de planification avancés ou pas, la mise en œuvre d’un système de co-Supply Chain Planning avec leurss sous-traitants, telle est la passion qui m’anime encore aujourd’hui dans ces sociétés.

Emmanuel de Ryckel

NO, DRUG SHORTAGES ARE NOT INEVITABLE! NOR SHOULD WE LET OUR GOVERNMENTS IMPOSE US MORE STOCKS OR PENALTIES!

In its October 18, 2023 edition, Brussels’ LE SOIR headlines “POURQUOI Y A-T-IL DE PLUS EN PLUS DE MEDICAMENTS EN RUPTURE DE STOCK?” (WHY ARE MORE AND MORE MEDICINES OUT OF STOCK?).

The article pays little attention to one of the major causes of this phenomenon: the dismantling by major companies in this sector of short Supply Chains, with their own factories, in favor of multi-continent Supply Chains generally involving Contract Manufacturers (CMOs).

This would not have been such a problem if supply chain management had been more rapidly recognized as a strategic corporate function.

The consequences would not have been so disastrous if, at the same time as focusing on the substantial savings made by transferring activities to CMOs, companies had drastically changed the way they collaborated with their subcontractors.

During my few years of infidelity to the pharma industrial world, I lived for a while in a very different world, that of the electronics assembly industry, a hyper-competitive world in which industrial margins were close to 5% instead of the comfortable margins of the pharmaceutical industry.  I can assure you that to survive, short supply chains were much more secure than in the world I still live in today.

Another factor in the destabilization of supply chains in the pharmaceutical industry was the arrival of the new “Advanced Planning Systems” (APS), which in reality required far more skills in both planning systems and processes than the companies themselves possessed.

Last but not least, among all these disruptive elements generation Out of Stocks, , I wouldn’t neglect to mention that wave of centralization, in the form of global “control towers”, of the industrial planning functions of all these major companies, leading them to believe that it would be just as easy and efficient to “land a plane” 10,000 km away, as if it had been within sight.

We’ll be talking about all this again in the coming days and weeks, because I’m still passionate about setting up planning processes in centralized companies or not, implementing advanced planning systems or not, and setting up a co-supply chain planning system with subcontractors.

Emmanuel de Ryckel

NÃO, RUPTURAS DE MEDICAMENTOS NÃO SÃO INEVITÁVEIS!

Em sua edição de 18 de outubro de 2023, LE SOIR, em Bruxelas, publicou a manchete “POR QUE HÁ MAIS E MAIS MEDICAMENTOS EM RUPTURAS?

Este artigo dá pouca atenção a uma das principais causas desse fenômeno, o desmantelamento, por parte das principais empresas desse setor, de Supply Chain curtas, com suas próprias fábricas, em favor de Supply Chain multicontinentais, geralmente usando subcontratantes (CMOs).

Isso não teria sido um problema se a Supply Chain  tivesse sido vista mais rapidamente como uma função estratégica dentro das empresas.

Não teria tido consequências tão desastrosas se, ao mesmo tempo em que se concentrassem nas economias substanciais obtidas com a transferência de atividades para a CMO, as empresas tivessem mudado drasticamente a maneira como colaboravam com seus subcontratantes.

Durante meus poucos anos de infidelidade ao mundo industrial farmacêutico, vivi por um tempo em um mundo muito diferente, o da indústria de montagem de produtos eletrônicos, um mundo hipercompetitivo no qual as margens industriais estavam próximas de 5%, em vez das margens confortáveis da indústria farmacêutica. Posso lhe garantir que, para sobreviver, as Supply Chain curtas eram muito mais seguras do que no mundo em que vivo hoje.

Outro fator que desestabilizou as cadeias de suprimentos no setor farmacêutico foi a chegada dos novos sistemas de planejamento avançado (APS), que, na realidade, exigiam muito mais habilidades em sistemas e processos de planejamento do que as próprias empresas possuíam.

Enfim, entre todos esses elementos perturbadores, eu não ignoraria a onda de centralização mais ou menos completa, na forma de pseudo “torres de controle” globais, das funções de planejamento industrial de todas essas grandes empresas, levando-nos a acreditar que, sem uma reflexão e preparação muito cuidadosas, seria tão fácil e eficaz “aterrissar” uma aeronave a 10.000 km de distância como se ela estivesse à vista.

Voltaremos a falar sobre tudo isso nos próximos dias e semanas, pois ainda sou apaixonado pela criação de processos de planejamento em empresas centralizadas ou não, pela implementação de sistemas de planejamento avançados ou não, e pela criação de um sistema de co-planejamento da Supply Chain  conjunta com CMO.

EMMANUEL DE RYCKEL

Ce 17 Octobre 2023, LE SOIR de Bruxelles publie:

Souvenez-vous de l’hiver dernier. Le Perdolan et le Nurofen sous certaines formes (notamment à usage pédiatrique) étaient temporairement indisponibles, mais il existait heureusement des alternatives.

En 2022, 3.044 notifications d’indisponibilité temporaire de médicaments ont été reçues, mais seulement 1,18 % des indisponibilités étaient critiques. L’impact sur la continuité du traitement est donc dans la plupart des cas heureusement limité, c’est-à-dire qu’il existe au moins une alternative, voire plusieurs.

L’indisponibilité de certains médicaments peut être temporaire ou définitive, dans le cas où la firme qui produisait le médicament décide d’en interrompre sa production. Il arrive aussi que la disponibilité soit limitée, comme c’est le cas pour le médicament antidiabétique Ozempic, en raison d’une hausse aiguë de la demande pour un usage « off label » (l’effet coupe-faim). Dans ce cas précis, la priorité doit être donnée à l’indication pour laquelle Ozempic est autorisé, à savoir le traitement des patients adultes dont le diabète de type 2 n’est pas suffisamment régulé.

1 Combien de médicaments sont concernés ?
Ce mardi 17 octobre, 259 médicaments étaient indisponibles, d’après Pharmastatut.be, la plateforme d’information sur la disponibilité des médicaments en Belgique. A titre de comparaison, on parlait de plus de 350 médicaments indisponibles en janvier dernier.

Mis à jour quotidiennement sur la base des informations fournies par les titulaires d’autorisation ou les distributeurs parallèles, Pharmastatut garantit la transparence sur les causes et la durée d’indisponibilité des médicaments autorisés en Belgique, tant à usage humain que vétérinaire. « Cela reste relatif car entre la rupture en officine et la publication sur Pharmastatut, il y a un délai alors qu’en France, un médicament est dit indisponible quand le pharmacien ne peut pas l’avoir dans les 72 heures qui suivent la demande du patient », tempère Nicolas Echement, secrétaire général de l’Association des pharmaciens de Belgique (APB).

2 Pourquoi y a-t-il pénurie de certains médicaments ?
« Hormis la sous-évaluation de la production, les principales raisons de l’indisponibilité en général sont des problèmes d’approvisionnement divers en principes actifs (ou composants des médicaments) qui retardent la production ou un lot non conforme qui doit être refait… Les conditions de mise sur le marché sont très strictes et parfois, pour une erreur d’étiquetage, tout un lot peut être détruit. N’oublions pas qu’au niveau du médicament, bien que certains d’entre eux soient produits en Belgique, nous sommes surtout dépendants d’un marché international. Les producteurs considèrent les médicaments comme des biens de consommation au même titre que les autres et donc ils subissent la loi de l’offre et la demande », poursuit Nicolas Echement.
Un médicament peut être indisponible uniquement dans certaines pharmacies (ou chez certains vétérinaires) en raison d’un problème de distribution locale. Le médicament n’est alors pas réellement indisponible, précise l’Agence fédérale pour les médicaments et produits de santé (AFMPS). A noter qu’une plateforme d’échange, Meditroc, utilisée par quelque 2.600 pharmaciens belges (sur les 4.700 répartis sur le territoire), se targue d’avoir satisfait environ 160.000 demandes.

Un autre problème de distribution est le contingentement, une pratique appliquée par certaines firmes pharmaceutiques consistant à livrer leurs stocks de manière contrôlée sur la base de la consommation de l’année précédente. En d’autres termes, la firme estime la quantité de médicaments qui doit être produite annuellement pour répondre aux besoins du marché belge et limite la livraison périodique dans les pharmacies. En pratique, ces cas ne se produisent en général qu’à la fin du mois et le médicament est à nouveau disponible au début du mois suivant. Mais pour le patient comme pour le pharmacien, le problème reste le même : il s’agit de trouver une solution.
3 Est-ce que la pénurie de médicaments s’aggrave d’année en année ?
Du côté de l’AFMPS, on temporise : « Les notifications de conditionnements de médicaments à usage humain indisponibles temporairement représentent en moyenne 5,5 % (données de 2022) du nombre total de conditionnements à usage humain commercialisés en Belgique. Ainsi, l’augmentation du nombre de conditionnements notifiés indisponibles depuis 2019 ne démontre pas une augmentation des indisponibilités elles-mêmes mais une augmentation des notifications de ces indisponibilités. »
« Les indisponibilités ont toujours été un problème du quotidien du pharmacien et particulièrement en fin d’année, début de l’année suivante », souligne pour sa part Nicolas Echement. « L’année passée a été plus sensible : la sortie du covid a provoqué une sous-évaluation des différents moyens à produire pour couvrir cet hiver. La présence d’une triple épidémie potentielle (bronchiolite, grippe et covid) n’a rien amélioré. Nous avons estimé le temps passé par le pharmacien chaque semaine à la gestion de ces indisponibilités à sept heures par semaine. »
4 Quelles sont les solutions imaginées pour y remédier ?
« En cas de pénurie, le pharmacien va d’abord essayer de trouver si le médicament est encore en stock chez un confrère, chez un autre grossiste, ou prendre contact avec le labo. S’il ne trouve pas le médicament prescrit, il prendra contact avec le médecin pour proposer un autre médicament, le commandera à l’étranger si l’AFMPS a donné son feu vert ou exceptionnellement le préparer en magistrale si c’est autorisé », poursuit le secrétaire général de l’APB. « C’est rude, mais cela ne nous empêche pas d’obtenir des avancées petit à petit : la substitution possible dans le cadre d’indisponibilités publiées dans un arrêté royal, la création de Pharmastatut.be, l’interdiction d’exportation de produits indisponibles, la vue transparente pour ces produits sur les stocks grossistes. Nous continuons à demander d’autres mesures pour trouver des solutions (prescriptions magistrales de substitution remboursées, par exemple), mais il faut encore convaincre les autorités et les autres prestataires du besoin de le faire et surtout du financement de cette possibilité. »

Comme le souligne l’Association générale de l’industrie pharmaceutique, « éviter les pénuries de médicaments nécessite une approche holistique ». « Le climat d’investissement en Europe est difficile à concilier avec la forte pression à la baisse sur les prix des médicaments, la libre circulation des marchandises en Europe et, enfin, les normes de qualité élevées qui sont imposées aux médicaments dont le processus de production est très complexe », relève-t-elle dans un communiqué.

Pour faire face à la pénurie de médicaments en Europe, le ministre fédéral de la Santé Frank Vandenbroucke (Vooruit) a soumis trois propositions à la Commissaire européenne Stella Kyriakides, qui a annoncé début octobre l’adoption de deux de ces mesures proposées par la Belgique : la création d’un mécanisme de solidarité européen permettant d’échanger des médicaments en cas de pénurie urgente et la liste de « médicaments critiques » pour lesquels il existe peu de traitements de substitution. Quant à la mise en place d’un « Critical Medicines Act » sur les médicaments essentiels, qui vise à permettre à l’Europe de produire elle-même les ingrédients des médicaments les plus critiques, la commissaire à la Santé s’est dite ouverte à l’exploration de cette piste. Les vulnérabilités des chaînes de production sont en train d’être analysées et une communication est attendue d’ici une dizaine de jours, détaillant des mesures à court et moyen terme pour identifier les pénuries.

I have always been open to work with new technology, was it historically with ERP, later with Advanced Planning Systems, Digitalization or now with A.I.

I’ve always thought that when it comes to supply chain planning, using technology is cool but… I’ve always alerted my colleagues to ‘watch out for the mad doctors’.

Since years I have been exposed to so many systems like BPCS, SAP, AP/DP, ORACLE, OMP, Microsoft Dynamics, Preactor, Dynasys…

With the arrival of these new systems or technologies I have also been exposed to so many absurdities, like:

“Emmanuel, you can put away all your old supply chain planning principles, they don’t make sense any more with this new technology.

I also remember being told, at the very beginning of my life as a consultant at Proconseil, by a great university professor, that “the days of mentioning  in Supply Chain Planning 3 different planning levels  like – S&OP, MPS, Shop Floor Scheduling – were over, that they were all obsolete, and had been replaced by systems offering calculations performed at lightning speeds, giving immediate access to millions of information,  enabling the right decisions to be taken instantly….”

After all this time and all these years of experience, I still don’t know whether it would be better to laugh or to cry.

However, what I am sure of, , when a company is aiming for high performance in terms of Customer Service or Cash Flow, is the primacy of the quality of the Actors (Demand Planner, Supply or Capacity/asset Planner...) of the interactions between each of them, then the quality of the Processes, , even before dreaming of implementing a new System.

A system with blazing processing capabilities will provide you with millions of information, as many frequently as you like, information you will have to digest and interpret before … deciding.

Where else but in the brains of well-trained planners with an understanding of robust processes will you find the intelligence to utilize it most effectively?

In my professional live, I observed so many “promising young talents”, whom I called ‘strange Doctors’, recalling that old Stanley Kubrick film “2002 Space odyssey” , obsessively experimenting new systems, and putting fire to factories or subcontractors, as their plans were so radically change at each Planning run.

Of course, technology has definitively replaced the sequenced planning of the old MRP2 systems of the last century, but nothing will replace the intelligent approach that comes from this era, which consists first of all in any analysis of the Supply Chain, in taking decisions, from a helicopter view, on demand and supply capacities, over a long period (18-24 months), in view of possible imbalances between one and the other.

Our ancestors called this S&OP.

Then it’s time to get a little closer to the day of execution of the Demand and Supply plans, this time looking at a shorter time horizon (2 or 3 months or more, depending on manufacturing and sourcing lead times). This is the time horizon over which you need to start “Firming” or stabilizing the planned events, so that you could make firm commitments to your customers.

Our predecessors called this MPS &RCCP.

Finally, will be the even shorter and more frequent period of fine-tuning or fine timing the  Production operations.

Our seniors called this Shop Floor Scheduling or detailed capacity Planning .

So, call your PROCESSES what you like (S&OP, MPS, RCCP, Shop Floor Scheduling, etc.), name the key ROLES what suits you best, centralize or decentralize them…. but please include in your approach all the intelligence that has proved its effectiveness over the last 50 years, this will guarantee that your SYSTEM will be used properly.

EMMANUEL

LA TECHNOLOGIE C’EST COOL… MAIS FAITES GAFFE AUX DOCTEURS FOUS

J’ai toujours été ouvert aux nouvelles technologies, qu’il s’agisse de l’ERP, des systèmes de planification avancée APS/APO, de la digitalisation de l’information, ou aujourd’hui de l’intelligence artificielle.

J’ai toujours pensé qu’en matière de planification de la chaîne d’approvisionnement, l’usage de la  technologie est cool mais… j’ai toujours alerté mes collègues en les avisant de « faire gaffe aux docteurs fous ».

Depuis des années, j’ai été exposé à de nombreux systèmes tels que BPCS, SAP, AP/DP, ORACLE, OMP, Microsoft Dynamics, Preactor, Dynasys…

Avec l’arrivée de ces nouveaux systèmes ou technologies, j’ai également été exposé à tant d’absurdités, comme :

« Emmanuel, tu peux mettre de côté tous tes vieux principes de planification, ils n’ont plus de sens avec cette nouvelle technologie. »

Je me souviens aussi m’être fait dire, au tout début de ma vie de consultant chez Proconseil, par un grand professeur d’université, que ” l’époque où l’on mentionnait dans le Supply Chain Planning 3 niveaux de planification différents comme – S&OP, MPS, Shop Floor Scheduling – était révolue, qu’ils étaient tous obsolètes, et avaient été remplacés par des systèmes offrant des calculs effectués à la vitesse de l’éclair, donnant un accès immédiat à des millions d’informations, permettant de prendre les bonnes décisions instantanément…. “

Après tout ce temps et ces années d’expérience je ne sais toujours pas s’il serait meilleur de rire ou de pleurer.

Ce que je dont je suis certain par contre lorsque qu’une entreprise vise la haute performance en terme de Service aux Clients ou de Cash flow, c’est la primauté de la qualité des Acteurs (Demand Planner, Supply or Capacity/asset Planner..) des rituels d’interaction entre chacun d’eux,  puis des Processus, avant même de rêver d’acquérir un nouveau Système .

Un système aux capacités de traitement fulgurants fournira autant de fois que vous le souhaiterez des millions d’informations qu’il va falloir digérer, interpréter avant de … décider. Ou trouver cette intelligence pour les exploiter le plus habillement, si ce n’est dans l’esprit de planificateurs solidement formés et s’appuyant sur une compréhension de processus robustes.

J’ai observé tant de jeunes talents si prometteurs, que j’ai parfois comparé à des  “docteurs fous”, en me souvenant du vieux film de Stanley Kubrick “Le Docteur Folamour”, qui expérimentaient de manière obsessionnelle de nouveaux systèmes et mettaient le feu aux usines ou aux sous-traitants, tant leurs plans étaient instables et  modifiés radicalement  à chaque cycle de planification.

Bien sûr la technologie a effacé définitivement la planification séquencée des vieux systèmes MRP2 du siècle dernier, mais rien décidément ne remplacera l’approche intelligente qui vient de cette époque, qui consiste d’abord dans toute analyse de la Supply Chain, à une prise de décisions, à partir d’une vue d’hélicoptère, sur la demande et les capacités de Supply, sur un temps long (18-24 mois), au vu des déséquilibres éventuels entre l’une et l’autre.

Nos ancêtres appelaient cela le S&OP.

Ensuite viendra le temps de se rapprocher un peu plus du jour de l ’exécution des plans de Demande et de Supply, en se penchant cette fois sur un horizon plus court (2 ou 3 mois ou plus suivant les délais de fabrication et d’approvisionnement) horizon sur lequel il faudra commencer à figer les évènements prévus de manière à pouvoir vous engager fermement vis-à-vis de vos clients.

Nos prédécesseurs appelaient cela MPS &RCCP.

Enfin viendra le temps encore plus court de l’ordonnancement fi ou du cadencement fin des opérations de Production.

Nos aînés appelaient cela l’ordonnancement ou la planification détaillée des capacités.

Alors appelez cela comme vous voulez (S&OP, MPS, RCCP, Shop Floor Scheduling..), nommez les rôles  clés du nom qui vous convient le mieux, centralisez et décentralisez les…. mais de grâce mettez dans votre approche toute  l’intelligence qui a démontré son efficacité ces 50 dernières années, ce qui garantira la bonne utilisation de votre Système.

Emmanuel

A TECNOLOGIA É LEGAL… MAS CUIDADO COM OS DOUTORES LOCOS

Sempre fui aberto a novas tecnologias, sejam elas ERP, sistemas de planejamento avançado APS/APO, digitalização de informações ou, atualmente, inteligência artificial.

Sempre achei que, no que diz respeito ao planejamento da cadeia de suprimentos, o uso da tecnologia é legal, mas… sempre avisei meus colegas para “tomarem cuidado com os médicos loucos”.

Ao longo dos anos, fui exposto a muitos sistemas, como BPCS, SAP, AP/DP, ORACLE, OMP, Microsoft Dynamics, Preactor, Dynasys…

Com a chegada desses novos sistemas ou tecnologias, também fui exposto a muitas bobagens, como:

“Emmanuel, você pode deixar de lado todos os seus antigos princípios de planejamento, eles não fazem mais sentido com essa nova tecnologia.”

Também me lembro de ter sido informado, logo no início da minha vida como consultor no Proconseil, por um grande professor universitário, que “o tempo em que 3 níveis diferentes de planejamento eram mencionados no Planejamento da Cadeia de Suprimentos, tais como – S&OP, MPS, Programação de curto prazo (PCP)  – havia acabado, que todos eles eram obsoletos e haviam sido substituídos por sistemas que ofereciam cálculos realizados na velocidade da luz, dando acesso imediato a milhões de informações, permitindo que as decisões corretas fossem tomadas instantaneamente…. “

Depois de todo esse tempo e de todos esses anos de experiência, ainda não sei se é melhor rir ou chorar.

O que eu tenho certeza, no entanto, quando uma empresa busca um alto desempenho em termos de atendimento ao cliente ou cas flow, é a primordialidade da qualidade dos Atores (Planejador de Demanda, Planejador de Suprimentos ou de Capacidade/Ativos…) dos rituais de interação entre cada um deles e, em seguida, dos Processos, mesmo antes de sonhar em adquirir um novo Sistema.

Um sistema com recursos de processamento ultrarrápidos fornecerá milhões de informações sempre que você quiser, as quais você terá de digerir e interpretar antes de… decidir. Em nenhum outro lugar, a não ser nos cérebros de planejadores bem treinados e com conhecimento de processos robustos, você encontrará a inteligência para explorá-lo com mais habilidade.

Observei muitos jovens talentos promissores, que algumas vezes comparei a “médicos loucos”, lembrando o antigo filme de Stanley Kubrick “Doutor Estranho”, experimentando obsessivamente novos sistemas e incendiando fábricas ou subcontratados, tão instáveis eram seus planos e tão radicalmente alterados a cada ciclo de planejamento.

É claro que a tecnologia apagou definitivamente o planejamento sequenciado dos antigos sistemas MRP2 do século passado, mas nada substituirá a abordagem inteligente daquela época, que consiste, antes de mais nada, em qualquer análise da cadeia de suprimentos, em tomar decisões, a partir de uma visão de helicóptero, sobre a demanda e as capacidades de suprimento, durante um longo período (18 a 24 meses), tendo em vista quaisquer desequilíbrios entre os dois.

Nossos ancestrais chamavam isso de S&OP.

Em um segundo momento, é hora de se aproximar um pouco mais do dia da execução dos planos de demanda e suprimento, desta vez com um horizonte de tempo mais curto (2 ou 3 meses ou mais, dependendo dos prazos de fabricação e suprimento) para começar a congelar os eventos planejados, de modo que você possa assumir um compromisso firme com seus clientes.

Nossos antecessores chamavam isso de MPS e RCCP.

Por fim, há um tempo ainda mais curto para a programação final ou o ajuste fino das operações de produção.

Nossos antecessores chamavam isso de programação ou planejamento detalhado da capacidade.

Portanto, chame como quiser (S&OP, MPS, RCCP, programação do chão de fábrica, etc.), defina as funções-chave da forma que melhor lhe convier, centralize-as e descentralize-as…. mas, por favor, inclua em sua estratégia toda a inteligência que provou sua eficácia nos últimos 50 anos, o que garantirá que seu sistema seja usado adequadamente.

Emmanuel

Croyez-le ou pas, je suis congolais !

C’est en tout cas ce que j’ai découvris il y a quelques années à Rio lorsque je récupérai des mains d’un fonctionnaire peut affable de la police fédérale, ma carte de séjour professionnelle dans ce pays.

Je ne cherchai pas à contester ces origines qui feront bien rire certains collègues de l’époque, dont, à vrai dire, l’horizon personnel n’avait jamais dépassé Cambounet-sur-le-Sor.

Depuis toujours, je dois, je le crois, à cette naissance en terre africaine la passion qui m’anime encore aujourd’hui pour les rencontres de gens de cultures, de sociétés, d’horizons bien différents.

Grâce à cela j’eu la chance de nouer des amitiés, des fidélités dans presque tous les continents, à l’exception de l’Océanie.

J’ai ainsi travaillé avec quasi toutes les nationalités européennes soient-elles française suisse italienne espagnole, britannique.

J’ai trouvé aisément mon chemin au travers de toute la rigueur frôlant la rigidité au sein d’usines allemandes (GSK, Aesica, Cheplafarm, Klokke Pharma),

J’ai adoré mes 18 mois en Irlande (UCB, Schwartz pharma), j’ai souffert 6 mois en Chine (Smithkline Beecham) tout en y tissant des liens indéfectibles depuis plus de 30 ans.

J’ai adoré sans jamais m’y rendre une jolie mission à Taïwan (Alvogen).

J’ai rêvé sans jamais y arriver de Maroc et d’Afrique du Sud (Capetown) car SB y possédait des usines,. Néanmoins cette ambition me conduisit à un coup de foudre inattendu : RIO DE JANEIRO (SB,Servier, Pierre Fabre) où je rencontrai mon paradis professionnel et personnel.

Alors, vivement demain !

Emmanuel

BELEIVE IT, I AM CONGOLESE !

Believe it or not, I’m Congolese!At least that’s what I discovered a few years ago in Rio when I picked up my professional residence permit for that country from a very friendly federal police officer.

I didn’t try to dispute these origins, which made some of my colleagues at the time, whose personal horizons had never extended beyond Cambounet-sur-le-Sor, laugh out loud.

I believe that I always owed my birth on African soil for the passion that still drives me today for meeting people from very different cultures, societies and backgrounds.

Thanks to this, I’ve been lucky enough to forge friendships and loyalties on almost every continent, with the exception of Oceania.

I’ve worked with almost every European nationality, including French, Swiss, Italian, Spanish and British.

I easily found my way through all the rigour bordering on rigidity in German factories (GSK, Aesica, Cheplafarm, Klokke Pharma),

I loved my 18 months in Ireland (UCB, Schwartz pharma), I suffered 6 months in China (Smithkline Beecham) while forging unbreakable links for over 30 years.

I loved a lovely assignment in Taiwan (Alvogen) without ever getting there.

I dreamt of Morocco and South Africa (Capetown) because SB had factories there, but never got there. Nevertheless, this ambition led me to an unexpected love at first sight: RIO DE JANEIRO (SB, Servier, Pierre Fabre) where I found my professional and personal paradise.

So, looking forward to another tomorrow!

EMMANUEL

ACREDITE OU NÃO, EU SOU CONGOLÊS!

Pelo menos, foi isso que descobri há alguns anos no Rio, quando peguei minha autorização de residência profissional neste país com um funcionário bastante simpático da Polícia Federal.

Não tentei contestar essas origens, o que fez alguns colegas rirem na época, cujos horizontes pessoais nunca tinham ido além de Cambounet-sur-le-Sor.

Acredito que sempre devo ao meu nascimento em solo africano a paixão que ainda hoje me move por conhecer pessoas de culturas, sociedades e origens muito diferentes.

Graças a isso, tive a sorte de fazer amizades e criar fidelidades em quase todos os continentes, com exceção da Oceania.

Trabalhei com quase todas as nacionalidades européias, inclusive francesa, suíça, italiana, espanhola e britânica.

Encontrei facilmente meu caminho em meio a todo o rigor que se aproximava da rigidez nas fábricas alemãs (GSK, Aesica, Cheplafarm, Klokke Pharma),

Adorei meus 18 meses na Irlanda (UCB, Schwartz pharma), sofri 6 meses na China (Smithkline Beecham) enquanto criava vínculos inabaláveis por mais de 30 anos.

Adorei uma bela missão em Taiwan (Alvogen) sem nunca ter chegado lá.

Eu sonhava com o Marrocos e a África do Sul (Capetown), onde a SB tinha fábricas, mas nunca cheguei lá. No entanto, essa ambição me levou a um inesperado amor à primeira vista: o RIO DE JANEIRO (SB, Servier, Pierre Fabre), onde encontrei meu paraíso profissional e pessoal.

Então, vamos aguardar um novo amanhã!

Emmanuel de Ryckel

LE BONHEUR EN PLUS

J’ai toujours gardé en moi le souvenir de ce livre qui nous avait été suggéré jadis lors de nos cours à HEC en belgique.

J’ai toujours été convaincu qu’il existait une voie progressiste dans le travail en Entreprise, celle qui considère que l’Entreprise joue un rôle social, celle qui consiste à intégrer dans sa politique et sa stratégie d’action, le souci de l’autre, ses attentes et ses intérêts tout autant que celui de ses clients, de son capital.

J’ai toujours été admiratif et reconnaissant vis à de ces entreprises là car, c’est à celles-là j’en suis convaincu, que j’ai pu apporter la meilleure part de moi-même.

C’est dans celles-là aussi que j’ai pu semer quelques graines, devenues jeunes pousses, puis des professionnels confirmés, auxquels j’ai pu transmettre ma passion de la Supply Chain.

Je suis admiratif aussi aujourd’hui quand je regarde cette nouvelle génération de jeunes gens qui échaudée par les confinements liés au Covid ou par la vue des dégradations constantes faites à notre  planète, revendique haut et fort le droit au bonheur et à l’épanouissement au travail, et font passer ces valeurs au-devant même de leur salaire.

C’est dans ces entreprises que je cherche désormais à transmettre mon expérience.

Et j’en ai connu des entreprises de ce genre, et puis d’autres…

J’ai adoré des années durant accomplir des missions de Free-lance, chez UCB, Servier, Pierre Fabre en Belgique, en Irlande, au Brésil.

Toutes ces entreprises ont pourtant depuis plus ou moins longtemps largué les amarres de la gestion patriarchale depuis le décès de leur fondateur ou actionnaire d’origine, mais malgré la mondialisation et la centralisation accélérée, il subsiste encore dans leurs usines que j’ai fréquentées de près, cette attention à l’épanouissement des collaborateurs.

En regardant le chemin déjà parcouru, je repense à toutes ces entreprises qui m’ont accordé autrefois leur confiance, avec leurs bons et moins bons souvenirs.

J’ai adoré mes années Beecham et Smithkline Beecham en Belgique et en France, parce que une fois le périmètre de travail défini, j’y ai trouvé une liberté totale d’entreprendre et de créer, ainsi que des managers, collaborateurs ou collègues d’une grande disponibilité et générosité.

Plus tard comme dirigeant d’une usine du groupe Honeywell à Amiens, l’attention portée aux hommes et aux femmes qui y œuvraient, me permit de construire l’une des plus belle et performante « dream team » de ma vie professionnelle.

Dans la foulée, découvrant la carrière de consultant à Paris au sein de Proconseil, je ne goutai guère d’être traité comme une marchandise qu’il convenait de vendre à tout prix aux clients.

Plus récemment, j’ai souffert sang et eau à travailler pour Takeda, car impressionné sans doute par le haut niveau de ses dirigeants rencontrés lors des interviews, j’avais sans doute oublié qu’une addition de sommités ne forme pas obligatoirement une équipe performante, ni ne fournit un terrain propice à l’épanouissement.

J’ai bien aimé également mon expérience chez  Cheplapharm en Pomeranie malgré une rigidité toute germanique, et où je découvris la signification des mots de « distanciation sociale », bien avant que ne surgisse le COVID 19. A vrai dire j’y survécu 12 mois, car j’avais réussi à construire des liens chaleureux et robustes avec nos partenaires de Astra Zeneca.

Je me suis fort bien amusé jadis lors de deux missions bien différentes au sein du LFB ; bien que l’entreprise fût encore toute traumatisée par l’affaire du sang contaminé, l’accueil y fut très chaleureux. Alors que mon rapport les mettait mal à l’aise par sa sévérité, et que l’on me pria gentiment de bien vouloir l’édulcorer, je me souviens comment je réussi lors d’un debriefing tendu, à faire rire le CEO Marc Grosdemouge , en lui promettant que malgré tous mes efforts, mon rapport final ne ressemblerait pas à un roman à l’eau de rose de Barbara Cartland.

Emmanuel de Ryckel

OPEN TO WORK, YES, BUT FOR WHOM?

HAPPINESS ON TOP OF IT!

“Le bonheur en plus” – I’ve always remembered this book by François de Clozet, which was suggested to us when we were studying at the HEC business school in Liège.
I’ve always been convinced that there was a progressive way of working in a company, a way that sees the company as playing a social role, a way that consists of integrating into its policy and action strategy concern for its employees, their expectations and interests, as well as those of its customers, its environment and its capital.
I have always admired and been grateful to these companies, because I am convinced that it is to them that I have been able to contribute the best part of myself.
It was also in these companies that I was able to sow a few young seeds, which then became established professionals, to whom I was able to pass on my passion for the Supply Chain.
I’m also full of admiration today when I look at this new generation of young people who, frightened by the confinements of Covid or by the constant degradation of our planet, are claiming loud and clear the right to happiness and fulfilment at work, and putting these values ahead of their salary.
It’s in these companies that I’m now looking to pass on my experience.

And I’ve been to many companies like that, and then some…
For years I loved doing freelance work at UCB, Servier and Pierre Fabre in Belgium, Ireland and Brazil.
All these companies have more or less long since abandoned the patriarchal management style since the death of their founder or original shareholder, but despite globalisation and accelerated centralisation, in the factories I worked in closely, there is still this attention to employee development.

As I look back over the road I’ve travelled, I think of all the companies that once placed their trust in me, with all their good and not-so-good memories.

I loved my years at Beecham and Smithkline Beecham in Belgium and France, because once the scope of my work had been defined, I found total freedom to undertake and create, as well as managers, colleagues and staff who were extremely available and generous.
Later, as manager of a Honeywell Group plant in Amiens, the attention paid to the men and women who worked there enabled me to build one of the finest and most successful ‘dream teams’ of my professional life.

Then, when I became a consultant in Paris with Proconseil, I didn’t like being treated like a commodity to be sold to clients at any price.
More recently, I suffered greatly working for Takeda, because, impressed no doubt by the high level of the managers I met during interviews, I had probably forgotten that a collection of experts does not necessarily make a high-performance team, nor does it provide a breeding ground for personal development.
I also really enjoyed my experience at Cheplapharm in Pomerania, despite its Germanic rigidity, and where I discovered the meaning of the words ‘social distancing’, long before COVID 19 came along. To tell the truth, I survived for 12 months, because I’d managed to build up warm, solid relationships with our partners at Astra Zeneca.
I had a lot of fun during two very different missions at LFB; although the company was still traumatised by the contaminated blood affair, the welcome was very cordial. Although my report made them uncomfortable because of its severity, and I was kindly asked to tone it down, I remember how, during a tense debriefing, I managed to make CEO Marc Grosdemouge laugh, by promising him that despite all my efforts, my final report would not be like a Barbara Cartland novel.

Emmanuel de Ryckel

“ABERTO AO TRABALHO”, SIM, MAS PARA QUEM?

“Le bonheur en plus” – sempre me lembrei desse livro de François de Clozet, que nos foi sugerido quando estávamos estudando na faculdade de administração da HEC em Liège.

Sempre tive a convicção de que havia uma maneira progressiva de trabalhar em uma empresa, uma maneira que vê a empresa como desempenhando um papel social, uma maneira que consiste em integrar em sua política e estratégia de ação a preocupação com seus funcionários, suas expectativas e interesses, bem como os de seus clientes, seu ambiente e seu capital.

Sempre admirei e fui grato a essas empresas, pois estou convencido de que foi para elas que pude contribuir com a melhor parte de mim mesmo.

Foi também nessas empresas que pude plantar algumas sementes, que se tornaram jovens e depois profissionais estabelecidos, aos quais pude transmitir minha paixão pela cadeia de suprimentos.

Hoje também me sinto admirado quando olho para essa nova geração de jovens que, queimados pelos confinamentos da Covid ou pelos constantes danos causados ao nosso planeta, estão reivindicando em alto e bom som o direito à felicidade e à realização no trabalho, e estão colocando esses valores acima do salário.

É nessas empresas que agora estou procurando transmitir minha experiência.

E já estive em muitas empresas como essa, e mais algumas…

Durante anos, adorei trabalhar como freelancer na UCB, Servier e Pierre Fabre na Bélgica, Irlanda e Brasil.

Todas essas empresas há mais ou menos muito tempo se livraram das amarras da administração patriarcal desde a morte de seu fundador ou acionista original, mas, apesar da globalização e da centralização acelerada, nas fábricas em que trabalhei de perto ainda há essa atenção ao desenvolvimento dos funcionários.

Quando olho para trás e vejo o caminho que percorri, penso em todas as empresas que um dia confiaram em mim, com todas as suas lembranças boas e não tão boas.

Adorei meus anos na Beecham e na Smithkline Beecham na Bélgica e na França, pois, uma vez definido o escopo do meu trabalho, encontrei total liberdade para empreender e criar, além de gerentes, colegas e funcionários extremamente disponíveis e generosos.

Mais tarde, como gerente de uma fábrica do Grupo Honeywell em Amiens, a atenção dada aos homens e mulheres que trabalhavam lá me permitiu formar uma das melhores e mais bem-sucedidas “equipes dos sonhos” da minha vida profissional.

Ao mesmo tempo, quando descobri uma carreira como consultor em Paris, no Proconseil, não gostei de ser tratado como uma mercadoria a ser vendida aos clientes a qualquer preço.

Mais recentemente, sofri bastante trabalhando para a Takeda, porque, sem dúvida, impressionado pelo alto nível dos gerentes que conheci durante as entrevistas, eu provavelmente havia me esquecido de que um conjunto de personalidades não forma necessariamente uma equipe de alto desempenho, nem proporciona um terreno fértil para o desenvolvimento pessoal.

Também gostei muito da minha experiência na Cheplapharm, na Pomerânia, apesar de sua rigidez germânica, e onde descobri o significado das palavras “distanciamento social”, muito antes do surgimento da COVID 19. Para dizer a verdade, sobrevivi por 12 meses, porque consegui construir relacionamentos sólidos e calorosos com nossos parceiros da Astra Zeneca.

Eu me diverti muito durante duas missões muito diferentes na LFB; embora a empresa ainda estivesse traumatizada com o caso do sangue contaminado, a recepção foi muito calorosa. Embora meu relatório os deixasse desconfortáveis por causa de sua gravidade, e me pediram gentilmente que eu o atenuasse, lembro-me de como, durante um debriefing tenso, consegui fazer o CEO Marc Grosdemouge rir, prometendo-lhe que, apesar de todos os meus esforços, meu relatório final não se assemelharia a um romance de Barbara Cartland.

Emmanuel de Ryckel

Being open to a new assignment is all well and good, but what’s the point, asked a friend of mine recently on a beach close to the English Channel?

Supply chain planning has been my passion ever since I entered the pharmaceutical industry by chance.

The things I’d like to do include operations and project management.

In fact, I like to switch from one to the other.

For years I’ve loved and would gladly take on very OPERATIONAL roles again as Supplier Planner of a factory, Procurement Manager, Planning or Supply Chain manager, Clinical Planner or even production scheduler with SAP/APO or any other system.

The advantage of having been very close to the field for so long is that when I move up the ladder to more strategic project positions, I never feel out of my depth when faced with great theorists, computer scientists or salesmen selling revolutionary systems that are telling us that everything that has worked well in Supply Chain Planning for ages has to go to the cemetery.

Even though I sometimes have my head in the clouds, helping companies to develop and implement their strategic vision, I also have my “2 feet on the ground”, which is what these operational assignments gives me.

On the PROJECT side, I’d like to take part, as I once did at GSK in Brazil and France, in the standardization of supply and capacity planning processes in factories (S&OP Rough cut Capacity).

My dream would be to successfully implement an advanced planning system at one or more sites, with tangible results, focusing our efforts on the following priorities:

1. People – having the right people with the right training

2. Processes – having documented processes

3. Systems – parameterized systems combining flexibility of execution, ease of analysis and decision-making.

I would like to work again, as I did at GSK and UCB, on centralized Supply Planning organizations, with their Assets Planners or Capacity Planners, who would look after S&OP and long-term RCCP, and above all ensure that centralization did not deprive plants of their real expertise in terms of more detailed planning (Master Production Scheduling).

Nor would I be insensitive to managing a project in Brazil or elsewhere to implement or restructure an industrial and logistics network, as I did at Pierre Fabre do Brasil, with technology transfer to CMOs.

Finally, if the opportunity arose, I’d love to manage the transfer again of a product range that a Big Pharma had got rid of, with a transfer of Production to a CMO in the process, as I’ve already done with UCB and Merus Pharma, and then with Astra Zeneca and Cheplapharm.

Emmanuel de Ryckel

Être ouvert pour une nouvelle mission c’est bien mais pourquoi faire me demandait dernièrement un ami sur une plage de la manche ?

Le Supply Chain planning est ma passion depuis que je suis rentré un peu parlé hasard dans le monde de l’industrie pharmaceutique.

Parmi les choses que j’aimerais faire il y a de l’opérationnel ou de la gestion de projet.

J’aime d’ailleurs passer de l’un à l’autre.

Depuis des années j’ai adoré et occuperais volontiers à nouveau des rôles très OPERATIONNELS de Supplier Planner d’une usine, de Procurement manager , planning ou Supply Chain manager, clinical planner voir même d’ordonnanceur de production avec SAP/APO ou tout autre système.

L’avantage d’une très grande proximité avec le terrain depuis si longtemps est que lorsque je “remonte en altitude” vers des positions plus stratégiques de projets je ne me sens jamais dépassé face à de grand théoriciens ou d’informaticiens ou des vendeurs de systèmes révolutionnaires, vantant la conduite au cimetière de tout ce qui en Supply Chain Planning a bien fonctionné depuis des lustres.

Même si parfois j’ai bien la tête dans les nuages afin d’aider les entreprises à développer puis mettre en place leur vision stratégique, j’ai aussi les « 2 pieds dans la glaise », ce que me donnent ces missions opérationnelles.

Dans la partie PROJET j’aimerais participer comme je le fis jadis chez GSK au Brésil et en France à la standardisation dans les usines des processus de Supply et capacity planning ( S&OP Rough cut Capacity)

Je rêverais de mettre en place avec succès et avec des résultats tangibles sur un ou plusieurs sites un système de planification avance en focalisant nos efforts par priorité sur:

1.Men – avoir les bonnes personnes bien formées

2.Processes – avoir les processus documentés

3.System– les systèmes paramétrés alliant souplesse d’exécution, facilité de l’analyse et de la prise de décision

J’aimerais retravailler comme je le fis chez GSK et UCB sur les organisations de Supply Planning centralisées, avec leurs « Assets Planners » ou « Capacity Planners », qui s’occuperaient de S&OP et RCCP à long terme,  et qui veilleraient surtout  à ce que la centralisation ne dépouille pas les usines de leur vraie expertise en termes de planification plus détaillées (Master Production Scheduling, Ordonnancement)

Je ne serai pas insensible non plus à diriger au Brésil ou ailleurs un projet d’implémentation ou de restructuration d’un réseau industriel et logistique comme je le fis chez Pierre Fabre do Brasil avec transfert de technologie chez des CMO.

Enfin, si l’opportunité se présentait, j’adorerait gérer à nouveau le transfert d’une gamme de produits dont un Big pharma se serait débarrassée avec au passage un transfert de Production chez un CMO comme je le fis déjà avec UCB et Merus Pharma puis avec Astra Zeneca et Cheplapharm.

Emmanuel de Ryckel

Estar aberto a uma nova missão é muito bom, mas qual é o objetivo, perguntou um amigo meu recentemente em uma praia no Canal da Mancha?

O planejamento da Supply Chain tem sido minha paixão desde que entrei no setor farmacêutico por acaso.

As coisas que eu gostaria de fazer incluem operações e gerenciamento de projetos.

Na verdade, gosto de mudar de um para o outro.

Durante anos, adorei e assumiria com prazer funções muito OPERACIONAIS novamente, como planejador de produção  de uma fábrica, gerente de compras, gerente de planejamento ou de cadeia de suprimentos, planejador clínico ou até mesmo programador de produção de curto prazo com SAP/APO ou qualquer outro sistema.

A vantagem de ter estado muito próximo do terreno por tanto tempo é que, quando subo a escada para posições de projeto mais estratégicas, nunca me sinto fora da moda quando me confronto com grandes teóricos, especialistas em informática ou vendedores que comercializam sistemas revolucionários que anunciam o fim de tudo o que funcionou bem no planejamento da cadeia de suprimentos por muito tempo.

Embora às vezes eu tenha a cabeça nas nuvens, ajudando as empresas a desenvolver e implementar sua visão estratégica, também tenho meus “dois pés no chão”, que é o que essas atribuições operacionais me oferecem.

No lado do PROJETO, gostaria de participar, como já fiz na GSK no Brasil e na França, da padronização dos processos de planejamento de suprimentos e capacidade nas fábricas (S&OP Rough Cut Capacity).

Meu sonho seria implementar com sucesso um sistema de planejamento avançado em um ou mais sites, com resultados tangíveis, concentrando nossos esforços nas seguintes prioridades:

1. Pessoas – ter as pessoas certas com o treinamento certo

2) Processos – ter processos documentados

3) Sistemas – sistemas parametrizados que combinam flexibilidade de execução, facilidade de análise e tomada de decisões.

Eu gostaria de trabalhar novamente, como fiz na GSK e na UCB, em organizações centralizadas de planejamento da Supply Chain, com seus “assets planners” ou “Capacity Planners” , que cuidariam do S&OP e do RCCP de longo prazo e, acima de tudo, garantiriam que a centralização não privasse as fábricas de sua verdadeira experiência em termos de planejamento mais detalhado (programação mestre de produção, shop floor scheduling).

Eu também não seria insensível ao gerenciamento de um projeto no Brasil ou em outro lugar para implementar ou reestruturar uma rede industrial e logística, como fiz na Pierre Fabre do Brasil, com transferência de tecnologia para as CMOs.

Por fim, se surgisse a oportunidade, eu adoraria administrar novamente a transferência de uma linha de produtos da qual uma grande empresa farmacêutica havia se livrado, com uma transferência de produção para uma CMO no processo, como já fiz com a UCB e a Merus Pharma, e depois com a Astra Zeneca e a Cheplapharm.

Emmanuel de Ryckel

Certain colleagues or friends sometimes dress up in a very friendly archaism.

Such was the case when I recently posted on the LinkedIn social network “open to work”. “I hope you won’t be out of work for too long,” they said. Well-intentioned , but they forget that the world today is very different from the world of yesterday, very different from the world of a lifetime spent working for the same company. Today the world belongs to those who like to take risks, the world belongs to those who dare to change as long as they haven’t achieved happiness and satisfaction at work, to those who have made Vinicius de Moraes’ maxim “life is the art of encounters” their art of living. 🙏🏻🥰

Since 2002 In the Freelance mode of operation that I have chosen, “open to work” simply means that I have decided to finally put an end to my holiday period and make myself available to accept a new interim management assignment.

The aim of my decision today is to be free, free to work for a company and people that I love, for a project that I’m passionate about and in which I can share all my experience. FREE FREE FREE, that’s the privilege I’ve been given for over 20 years.

“ABERTO AO TRABALHO”, E  AÍ?

Certos colegas ou amigos às vezes se vestem com um arcaísmo muito amigável.

Foi o que aconteceu quando publiquei recentemente na rede social LinkedIn “open to work”. “Bem-intencionados em relação a mim, eles esquecem, no entanto, que o mundo de hoje é muito diferente daquele de ontem, muito diferente daquele de uma vida inteira dedicada à mesma empresa. Hoje o mundo pertence àqueles que gostam de correr riscos, o mundo pertence àqueles que ousam mudar enquanto não alcançam a felicidade e a satisfação no trabalho, àqueles que fizeram da máxima de Vinicius de Moraes “a vida é a arte do encontro” a sua arte de viver. 🙏🏻🥰

Desde 2002 No modo de operação Freelance que escolhi, “aberto para trabalhar” significa simplesmente que decidi finalmente pôr fim ao meu período de férias e me colocar à disposição para aceitar um novo trabalho de gerenciamento interino.

O objetivo da minha decisão de hoje é ser livre, livre para trabalhar para uma empresa e pessoas que amo, para um projeto pelo qual sou apaixonado e no qual posso compartilhar toda a minha experiência. LIVRE, LIVRE, LIVRE, esse é o privilégio que me foi dado por mais de 20 anos.

« OPEN TO WORK » ET ALORS ?

Certains collègues ou amis, se vêtissent parfois dans certaines circonstances d’un archaïsme fort sympathique.

Ainsi en fut il lorsque je m’affichai dernièrement sur le réseau social, LinkedIn « open to Work ».« Mon pauvre, j’espère que tu ne resteras pas trop longtemps sans emploi »Bien intentionnés à mon égard ils en oublient néanmoins que le monde d’aujourd’hui est bien différent de celui d’hier, bien différent de celui d’une vie entière dédiée à la même entreprise. Aujourd’hui le monde appartient à ceux qui aiment prendre des risques, le monde appartient à ceux qui osent le changement aussi longtemps qu’ils n’ont atteint bonheur et satisfaction au travail, à ceux qui ont fait de cette maxime de Vinicius de Moraes  «la vie c’est l’art des rencontres » leur art de vivre. 🙏🏻🥰

Depuis 2002 Dans le mode de fonctionnement de Free lance que j’ai choisi,  « open to work » signifie simplement que j’ai décidé de enfin mettre fin à ma période de vacances et de me rendre disponible pour l’acceptation d’une nouvelle mission de management de transition.

Dans ma décision d’aujourd’hui l’objectif est de me rendre libre, libre pour travailler pour une société et des gens que j’aime, pour un projet qui me passionne et dans lequel je pourrais partager toute l’expérience qui est la mienne. FREE FREE FREE, voilà le privilège qui m’est donné depuis plus de 20 ans.

EMMANUEL de RYCKEL