Comment parvenir à mobiliser toute une organisation afin de réduire ses cycles industriels et ses stocks, dans un environnement compétitif encore favorable ? Comment éviter d’avoir à affronter sans défense des objectifs souvent arbitraires de réduction de 20-30% et davantage ?

Deux acteurs du monde Pharmaceutique industriel, l’un géant et  l’autre plus modeste, par le biais d’une approche managériale transversale et d’un outil de décomposition des flux, ont fait face à ces défis.

Lorsqu’une entreprise désire simultanément réduire ses temps d’opérations  et améliorer son «Working Capital» il est important pour elle de réaliser que toutes les activités et chacun des acteurs ou contributeurs dans un cycle ne possèdent pas le même poids. Le coût d’un produit (matières, main d’œuvre, allocations de frais fixes) ne se constitue en effet que progressivement tout au long de la Supply Chain. Des étapes de production, de contrôle, de stockage, … d’une durée comparable, en début de fabrication ou en fin de cycle induiront dans les livres comptables des niveaux d’immobilisations financières fort différents.

La première phase de l’analyse conduit à construire pour chacune des grandes  familles de produits son profil financier de stock, ce  qui fera apparaître  la prise de valeur plus ou moins rapide des produits durant leur temps de cycle.

Relier le profil financier des stocks et la longueur de chacune des activités de la Supply Chain permet le calcul de la politique de stock, à savoir le niveau d’inventaire en valeur et en couverture que l’entreprise devrait détenir compte tenu du volume de ses ventes et de la longueur de ses lead-times démontrés.

L’examen  des stocks réels par famille détenus par l’entreprise comparés aux projections théoriques permet le diagnostic des excès potentiels. Ce diagnostic de l’existant conjugué à l’identification des plus grands contributeurs dans  l’allongement des délais, et à la mesure de l’impact de leur performance sur le niveau des stocks, donne aux équipes de management une quantification réaliste des objectifs de réduction qu’elles seront capables d’atteindre, ainsi qu’une liste des priorités d’actions à mener dans les différents secteurs (Production, Logistique, QA, QC…). Elles posséderont également une capacité de  simulation permanente de l’effet des changements réalisés sur le terrain, sur les temps de cycle et le Working Capital.

Se fixer des objectifs ambitieux comme ceux visés par l’un  des plus grands du secteur pharmaceutique, les atteindre et les maintenir durablement ne peut seulement reposer sur un outil d’analyse. La réussite passe par une volonté claire de la Direction de s’engager simultanément dans une démarche structurée de changement reposant avant toute chose sur la participation active des acteurs opérant sur les flux. Les changements opérés pourront mener jusqu’à une réorganisation de l’entreprise autour de ses principaux processus industriels.

Cette stratégie de mobilisation des équipes pour la réduction des cycles et des stocks fournit également une occasion unique de faire entrer dans l’entreprise les outils du «lean» dans le management des 0pérations et de la Supply Chain.

EMMANUEL de RYCKEL