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En 1997, alors que le président de Général Electric, J Welsh, annonça les meilleurs résultats de son groupe depuis la création de GE 105 ans plus tôt, la surprise fut énorme sur les marchés. La surprise pourtant ne vint pas des chiffres annoncés, mais de leur attribution à la démarche Qualité dénommée «Six Sigma » lancée dans le groupe quelques années auparavant.

Depuis ce jour historique, les programmes 6 Sigma ont «poussés » ça et là dans bon nombre d’entreprise dans le monde prenant ainsi prétendument le relais des démarches de Qualité Totale tellement louées durant les décades précédentes et soudain tellement désuètes.

Une morale dans cette histoire : une méthode parfois porteuse de fruits mirobolants, le plus souvent pourtant génératrice de bénéfices localisés et superficiels. Une raison, avoir confondu et placé en compétition Six Sigma & TQM, alors que le second nommé est bien le préalable au premier.
Le terme sigma, par ailleurs dix-huitième lettre de l’alphabet grec, mesure la capacité d’un processus à fonctionner sans défaut. Parler de 6 Sigma pour un processus revient à dire que celui-ci produira pour son client un résultat (produit ou service) présentant une potentialité de défaut de 3,4 par million, ou autrement dit un taux de perfection de 99,99966%. Il est intéressant de noter que la moyenne des entreprises productrices de biens ou de services se situe à 4 sigma, ce qui représente une potentialité de défaut de 6,21 par millier.Image7

A titre de comparaison, une telle « performance » appliquée à des domaines médicaux tels le nombre d’opérations chirurgicales ou le nombre de prescriptions de médicaments, représenterait 5000 erreurs médicales en hôpitaux chaque jour, ou 200000 erreurs de prescription chaque année.

« Six Sigma » est donc une mesure, pas une méthode. Le plus grand mérite de la mesure du « sigma » déployée dans un environnement déjà bien imprégné des fondements de la Qualité Totale est de formaliser l’utilisation d’outils statistiques, de fournir des unités de mesures et un langage commun à toute l’entreprise, d’intensifier les efforts de réduction de variation des processus de toute nature, de rendre visible les résultats vis à vis des clients.

Pourtant, non ce n’est pas demain que les statisticiens de tous poils envahiront nos organisations, car il y a tant d’autres choses à faire bien avant, choses dont nous parle parfaitement l’auteur du livre : « Objectif Six Sigma » (Editions Village mondial qui vient justement d’être traduit en français, et dont nous reproduisons ici des extraits portant sur la stratégie à déployer pour atteindre ce but.

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Il est rare que les « professionnels » Qualité présentent aussi l’amélioration qualité comme un moyen des résultats généraux de l’entreprise. Pourtant, si ce lien n’est pas établi, la direction générale finit par ne voir la qualité qu’un supplément, un petit quelque chose en plus. Pis, si les premiers efforts n’aboutissent pas à des réussites visibles, elle en vient à considérer ses investissements en formation et en travail sur le projet comme une dépense inutile.

Image9On pourra trouver dans les principales étapes de la mise en place d’une stratégie de qualité «six Sigma » développées ici de quoi déclencher l’implication de la direction générale.

1.Définir d’un commun accord des objectifs stratégiques.

La première étape cruciale pour la réussite d’une opération de qualité consiste à définir d’un commun accord des objectifs stratégiques. (…) Au Westin Tabor Center, dont les perspectives étaient fixées par le contrat régissant les relations entre son propriétaire gérant la chaîne hôtelière, ces objectifs étaient : le Gopar, ou gross operating profit per available room (autrement dit « le résultat d’exploitation brut par chambre disponible.

Cet objectif de base porte Sur Les revenus. Il ne faut pas le confondre avec le taux d’occupation. (…) Leur but n’est pas de remplir leurs chambres mais de les remplir au tarif le plus élevé possible :

  • le maintien d’une notation AAA 4 étoiles. L’American Automobile Association (AAA) visite les hôtels incognito et les note par rapport à une série de critères pour vérifier qu’ils respectent toujours les conditions d’attribution des quatre étoiles.
  • – la satisfaction du personnel. Westin effectue des enquêtes sur la satisfaction du personnel et surveille de près son taux de rotation. La satisfaction des clients tend à être d’autant plus grande que la satisfaction du personnel l’est aussi : c’est vrai dans tous les secteurs, mais plus encore dans l’hôtellerie.

2.  Créer des processus.

Traditionnellement, les entreprises sont organisées par fonctions, dans un but d’efficience et d’efficacité. Cela vient d’une idée fausse. La plupart des entreprises qui adoptent une perspective fonctionnelle ne sont ni aussi efficaces ni aussi efficientes qu’elles se l’imaginent.

Une entreprise qui pense et agit sur un mode fonctionnel a une vision verticale de son travail. Cette démarche se traduit souvent par des raisonnements et des actes visant à maximiser les objectifs et sous-objectifs de chaque fonction. Or ceux-ci peuvent entrer en conflit avec les buts d’ensemble de l’entreprise. Par exemple, le service des voyages d’une entreprise aura pour objectif de limiter les coûts. Il choisira donc la compagnie aérienne la moins chère, et qu’importe si les salariés ne bénéficient plus de vols directs. Mais si les voyages leur demandent plus de temps, les salariés seront moins productifs. De même, une fonction des ventes et du marketing qui atteindrait ses quotas dès le mois de mai poserait des problèmes de capacité au service de Ici fabrication et lui occasionnerait des coûts de main-d’œuvre supplémentaires. (…)

Maximiser une fonction aux dépens des objectifs de l’entreprise dans son ensemble (on parle alors de sous-optimisation)n’est que l’un des problèmes qui se posent. Plus généralement, le problème du raisonnement fonctionnel réside dans son effet sur les clients de l’entreprise.

L’objectif majeur d’augmentation de l’efficience suppose un recentrage d’ensemble sur les clients, les processus et les salariés.

Si vous vous représentez votre entreprise en termes géométriques, comment le client circule-t-il en son sein ? Certainement pas verticalement. Il emprunte une série de processus qui se présentent plutôt de façon horizontale. (…)

Un processus est une série d’étapes et d’actions alimentées par des entrées ou inputs et qui leur ajoute de la valeur en créant des sorties ou outputs. Songeons || par exemple a la manière dont un client «circule » dans une entreprise d’équipements électroniques. Peut-être verra-t-il d’abord dans la presse une publicité émanant de la direction du marketing. Il se rendra ensuite dans un point de vente ou il rencontrera un commercial. Puis, en cas de problème après son achat, il devra peut-être faire appel a |’assistance technique. Son cheminement dans l’entreprise est donc horizontal et non vertical.

L’entreprise doit donc déterminer les processus généraux et les sous-processus principaux qui la composent. Un processus général (core process) est une série d’étapes ou d’actions trans-fonctionnelles ayant une incidence profonde sur la réalisation des objectifs stratégiques, que ce soit directement ou indirectement. Un processus général représente la somme de sous-processus principaux (key sub-processes). (…)

MAXIMISER LES OBJECTIFS DE CHAQUE FONCTION PEUT ENTRER EN CONFLIT AVEC LES BUTS DE L’ENTREPRISE

Avant de passer à l’étape suivante de la gestion de processus, il reste une dernière chose à faire : détecter les processus qui n’appartiennent pas nécessairement à l’un ou l’autre de ceux généraux. On les appelle des processus de réalisation (enabling processes) ; ils n’ont qu’un effet indirect sur la satisfaction du client mais sont essentiels au fonctionnement de l’entreprise. Les exemples classiques dans une entreprise sont l’embauche des salariés, la rémunération, le contentieux, etc…

 

3.  Désigner les propriétaires des processus.

Il convient de désigner un propriétaire pour chaque processus y compris les processus généraux, les sous-processus principaux et les processus de réalisation. Le propriétaire n’est pas nécessairement le responsable fonctionnel du service concerné (mais c’est parfois le cas). En général, ses principales compétences seront les suivantes :

  • il connaîtra suffisamment les sous-processus pour faire figure d’expert dans ce domaine
  • il possédera une aptitude au leadership, notamment un pouvoir de persuasion (car, à défaut de relation hiérarchique traditionnelle, il n’aura pas d’autre moyen d’action)
  • il saura ce qu’est la gestion de processus et s’intéressera à la question
  • il aura constaté les avantages et les inconvénients respectifs du bon et du mauvais   fonctionnement   d’un processus
  • il respectera les personnes qui participent aux processus précédant et suivant le sien.
  • Les processus de réalisation seront gérés tout comme les sous-processus principaux. Certaines entreprises ont du mal a se faire à l’idée qu’une série de sous-processus de réalisation peut valoir un processus général. Si l’on considère qu’une série d’importants processus de réalisation joue un rôle essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise (ce qui est généralement le cas), il y a lieu d’envisager la création d’un processus général, qu’on pourra appeler processus de gestion des performances de l’entreprise. il n’en a pas été ainsi au départ chez westin hôtel, mais le développement du personnel y est aujourd’hui considéré comme un processus général.

4.   Créer et valider les “tableaux de bord” de chaque processus.

Quand on conduit une voiture, on doit faire attention à ce qu’on fait et regarder la route devant soi tout en surveillant ce qui se passe sur les côtés et dans le rétroviseur. De temps en temps, un bon conducteur jettera aussi un coup d’œil au tableau de bord. (…) Sans lui, le processus de conduite pourrait devenir beaucoup plus risqué. On imagine un trajet accompli sans disposer d’un compteur… Le propriétaire d’un processus doit donc de la même façon constituer un tableau de bord. Son contenu pourra provenir des clients grâce à des outils comme des groupes d’évaluation ou focus groups, des entretiens, des réclamations, ou des études de marche. (…) [Chez Westin Motels le mois consacré à la validation de ces indicateurs fit beaucoup pour améliorer l’adhésion des propriétaires de processus. Ils comprirent vite que, invariablement, ils s’échinaient pour améliorer ce tiers de leurs indicateurs qui, pour les clients, avait moins d’importance qu’une autre chose ignorée ou négligée. Bien des entreprises ont en fin de compte beaucoup de mal à mesurer leurs informations parce qu’elles tombent dans l’un ou ‘autre de deux pièges classiques. Le premier est de ne pas collecter les bonnes données. Le second est de collecter trop de données. Celles-ci devraient servir à établir des informations qui permettront de décider en connaissance de cause. En l’espèce, les indicateurs doivent aider le propriétaire d’un processus à, savoir à quel point ce dernier répond aux besoins et aux exigences des clients, ou les dépasse (efficacité).

Outre les indicateurs d’efficacité des processus, il est important de trouver des indicateurs d’efficience. Celle-ci se mesure habituellement par le temps de cycle, le coût ou la valeur. Les deux premiers indicateurs ne nécessitent pas d’explications ; la mesure de la valeur repose sur le respect des trois critères suivants par toute étape du processus :

  • le client est dispose a financer celte étape du processus :
  • le produit ou service est transféré ou modifié au cours de l’étape du processus
  • l’action est réussie du premier coup.

Pour tout processus, on devra s’efforcer de retenir de un à trois indicateurs

5. Recueillir les Données nécessaires

J’ai beau être un chaud partisan des indicateurs et de la collecte de données. considère aussi que celle-ci prend du temps et coûte de l’argent. Si l’on s’y prend bien, c’est un investissement avisé. Si l’on s’y prend mal, c’est non seulement un gaspillage mais autant de moins pour d’autres tâches qu’on aurait pu accomplir pour le client.
Il est important aussi que ce qui est mesuré soit comparé à autre chose. Dans le cas des mesures d’efficacité. la comparaison devrait se faire par rapport à que le client juge acceptable.

6. Définir des critères de sélection des projets.

(…) II incombe de hiérarchiser suffisamment tôt les efforts visant à introduite qualité dans l’entreprise. Le but à long terme d’une opération de qualité devrait être que tous les collaborateurs de l’entreprise pratiquent les concepts et les techniques de la qualité et considèrent l’entreprise sous l’angle de la gestion des processus. Cependant, on accroîtra beaucoup les chances de réussite en hiérarchisant les sous-processus à améliorer dès les premiers stades de la mise en œuvre. Ces premiers succès feront beaucoup pour neutraliser les oppositions internes.

La méthodologie de la hiérarchisation est relativement simple. L’équipe dirigeante devra choisir les critères de sélection du projet d’amélioration. Il est éminemment souhaité que la première série de critères coïncident avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

La direction générale s’entendra ensuite sur une liste de critères supplémentaires, dans laquelle devrait figurer les performances actuelles du processus à améliorer ;

Ainsi, en se concentrant sur les processus les moins performants, on augmentera la probabilité de voir les premiers projets porter leurs fruits, des fruits qu’il sera facile de cueillir.

L’équipe stratégique pourra décider de lancer autant de projets que les moyens disponibles le permettront, bien que cette méthode s’attache d’ordinaire à quelques-uns des principaux processus seulement. Les premiers projets devraient être consacrés aux sous-processus qui ont obtenus des notes plus élevées. Cela ne signifie pas qu’il faille ignorer les autres. Car leurs propriétaires vous diront tous qu’ils savent l’importance de la gestion d’un processus, que celui-ci figure ou non sur «l’écran radar ».

George Eckes est le président fondateur du cabinet qui porte son nom, Eckes & Associâtes Inc. (EAI), établi au Colorado (Etats-Unis). Titulaire d’un diplôme en psychologie du travail, il est devenu consultant dans les années 80 au sein d’un grand cabinet, travaillant notamment pour l’industrie automobile, puis a rejoint un important équipementier du secteur avant d’établir sa propre entreprise.

Ses ouvrages

George Eckes a appliqué la méthode Six Sigma avant d’en faire des livres. Il a jusqu’ici publié deux ouvrages en anglais : Thé Six Sigma Révolution (Wiley, John & Sons. Octobre 2000), dont des extraits sont! reproduits ici, et Making Six Sigma Last (même éditeur, mai 2001)