TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Em anos difíceis como este que acaba de começar, as empresas tendem a buscar profissionais que saibam gerar ganho de eficiência e definir novas estratégias

Preocupação com o baixo crescimento da economia chegou ao mercado de trabalho no ano passado. Foram criadas. 940 000 vagas com carteira assinada de janeiro a novembro, um número ainda expressivo, mas que representou uma queda de 40% em relação ao mesmo período de 2013. Na indústria, que paga salários mais altos do que o comércio, o saldo foi de apenas 8 000 postos de trabalho. A expectativa é que agora, em 2015, o emprego seja atingido com mais força pela estagnação da atividade.

Mas, apesar da perspectiva negativa, algumas carreiras apresentam um horizonte promissor. É o que revela um estudo elaborado pela consultoria de recursos humanos Michael Page. Foram selecionados onze cargos com alta demanda por mão de obra já a partir deste ano. São posições de média e alta remuneração, que exigem boa formação académica e experiência profissional.

A cadeia de petróleo e gás natural e a indústria de bens de consumo, como a de eletrônicos, são dois setores em que a demanda por profissionais continuará aquecida. “São segmentos que apostam em uma recuperação da economia a médio prazo”, diz Leonardo de Souza, diretor executivo da Michael Page. Além disso, o Brasil tem uma carência de longa data de profissionais com formação técnica de qualidade, vetor da demanda constante nesses setores. Apesar do escândalo do petrolão, a Petrobras tenta preservar os investimentos para não comprometer a expansão da produção do pré-sal. No lado do consumo, a expectativa da indústria é que a determinação da nova equipe económica de combate firme à inflação resgate a confiança e o poder de compra dos brasileiros a partir do segundo semestire. Neste ano, em especial, alguns cargos que tradicionalmente já são valorizados pelas companhias devem ficar ainda mais requisitados. É o casoNdo gerente de planejamento tributário, Responsável pela estratégia de gestão fiscal e pagamento de tributos de uma companhia. Suas decisões podem significar uma economia de milhões de reais em impostos. “Dado o ambiente económico adverso, as empresas procurarão enxugar custos e aumentar a produtividade para superar um futuro ano de ajustes. A palavra de ordem é otimização”, diz Souza.

Também são promissores cargos ligados à ciência de dados, em especial ao big data e aos dispositivos móveis, como celulares e tablets.

Os novos profissionais da área de tecnologia ganham relevância pela capacidade de aprofundar a análise de informações e pela criação de estratégias dentro de empresas. A tendência é que, à medida que esse mercado se desenvolva no Brasil, aumentem as oportunidades nos próximos anos. Em momentos de incerteza económica, buscar soluções para aumentar a produtividade é uma escolha certeira para sobreviver e prosperar: nesse sentido, as empresas brasileiras estão fazendo o dever de casa. ■

 

(BIANCA ALVARENGA) -Veja Janeiro 2015

«S’abandonner à la saleté au désordre, c’est déjà pour quelqu’un ne plus s’appartenir, c’est reconnaître sans s’en apercevoir la supériorité de la Matière, de la Machine, du Milieu, sur la Méthode et sur l’individu (Main d’œuvre)»

Les Japonais se sont très tôt rendus compte que la délinquance et la violence régnaient uniquement dans les villes sales, mal éclairées, à l’infrastructure mal entretenue, à l’absence de règles de circulation claires et visibles par tous, ainsi que dans celles où régnait la confusion des rôles et des responsabilités dans l’organisation de la vie de la cité. Par analogie ils en ont déduit que la situation serait la même dans une usine, un atelier, un bureau, etc.. De cette prise de conscience est née dans l’après-guerre la méthode 5S déployée depuis dans le monde entier et dans tous les types d’industrie. Partout où Vitesse, Qualité, Productivité sont de mise, cette méthode a trouvé sa place. De multiples exemples existent dans des ateliers de fabrication ou la clarté des rôles, des responsabilités, des consignes, la «lisibilité» de l’espace de travail, la fluidité des flux physiques et d’informations ont suscité l’appropriation de leur travail par les opérateurs et l’amélioration progressive des résultats. Les cas d’applications dans les bureaux sont moins fréquents, les gains de productivité étant souvent considérés à tort comme potentiellement peu significatifs, mais ne sont néanmoins pas inintéressants. En nous basant sur notre expérience en la matière, il nous a semblé judicieux d’utiliser les principaux concepts de la méthodologie 5S atelier ou bureau, afin de développer au sein des entreprises utilisant un ERP et à plus forte raison un APS, un processus fiable de mise à jour des données techniques.

 

CHAPITRE I – RAPPEL DE LA METHODE & DES PRINCIPES DE BASE DES 5S

 Origine et définition du 5S

Le mot 5S est donc l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions dans une démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien.

C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en premier et quiconstitue les fondations de tout projet de mise en place d’Equipes Autonomes, de Total ProductiveMaintenance, de Lean Manufacturing, de 6 Sigma etc.…Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur.Les entreprises qui ont atteint un niveau « world-class » ont toutes appliqué dès les premières heures, et continuent d’appliquer les 5S. Cette méthode vise à faire découvrir pas à pas par les employés ou lesopérateurs quelques règles de bon sens grâce auxquelles ils vont progressivement acquérir autonomie, responsabilité et efficacité dans le «territoire» dont ils ont la charge. Avant de débuter, ceterritoire aura été parfaitement «borné», et les acteurs qui y agissent clairement identifiés.

Seiri : DEBARRAS

Il s’agit dans cette première phase de séparer ce qui est utile et ce qui ne l’est pas dans le territoire. Le tri suivi de l’élimination des éléments inutiles permettra de ne garder que le strict nécessaire à l’efficacité du travail dans l’environnement des opérateurs.

Objectif : éviter d’être pollué par l’inutile .

«Le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les éléments tout juste utiles au travail à réaliser et à ne garder que ceux-ci»

Seiton : RANGEMENT

Après avoir choisi ensemble les objets, les outils, les documents, les informations dont ils vont avoir besoin pour travailler, les membres de l’espace vont devoir, toujours ensemble et après consensus, situer les choses en fonction de leur utilisation. C’est la phase de rangement ou celle de l’établissement du «Plan d’occupation du territoire», de son découpage en différentes parcelles afin éviter les «angles morts» dont personne ne s’occuperait.

Objectif : Ne plus chercher les objets, les informations dont on a besoin, choisir l’endroit le plus approprié pour chaque objet, son mode de rangement et son identification.

«Ranger c’est respecter les autres participants à l’espace communautaire défini»

Seiso : MAINTENIR PROPRE

L’espace ne contenant à présent que le strict nécessaire pour fonctionner, et «chaque chose étant à présent à sa place», l’équipe va s’efforcer d’identifier puis de supprimer les sources de salissures ou de non-qualité à l’occasion de contrôles routiniers de propreté. Cette identification sera suivie de la mise en place d’actions curatives puis préventives visant à éliminer en permanence les sources de «pollution», et à assurer ainsi la propreté avec un nettoyage périodique réduit au minimum

Objectif : Eviter désormais de salir l’espace, de dégrader le matériel, la qualité des informations, des produits, des matières,…

«La propreté ne consiste pas à nettoyer mais à comprendre les modes de dégradation et à y remédier»

Seiketsu : STANDARDISER

Le maintien d’un haut niveau de qualité et de performance dans le territoire passe par l’identification puis la standardisation des meilleures pratiques de travail, de maintenance, de nettoyage,… Ces règles, il faudra les faire respecter dans l’espace; afin d’en faciliter l‘appropriation et le suivi, les participants les formuleront et les représenteront donc de manière simple et pratique , en faisant appel au maximum au management visuel. Chaque acteur devra jouer un rôle actif dans le maintien en état de l’atelier, du bureau, du système d’information,… ce qui passera après communication et formation par la mise en place d’une organisation performante et par une définition précise du «qui fait quoi dans le territoire?» En fin de compte, le mot d’ordre à l’issue de cette quatrième étape pourrait être tout simplement «sachez ce que l’on vous demande et faites-le!». L’objectif non directement avoué de cette phase pourrait également être de créer progressivement un sentiment de culpabilité à qui trépasserait les règles qui ont été formulées par un nouveau groupe social.

Objectif : formaliser les nouvelles règles de fonctionnement, les rôles et responsabilités de chacun.

«Standardiser c’est permettre à tout individu externe au groupe d’avoir accès aux règles définies et de les comprendre aisément»

Shitsuke : IMPLIQUER

Arrivés à ce stade les membres de l’espace ont acquis un niveau d’autonomie et de responsabilité appréciable mais qui pourrait se perdre rapidement si l’on n’y prenait garde. L’objectif ici sera de systématiser le respect des meilleures pratiques, d’assurer le respect de l’ordre, des standards et de l’organisation établis, de travailler sans cesse, en équipe, pour l’amélioration de la performance du processus. «Il n’y a nul progrès là où l’homme ne se mesure pas!». S’intégrant aux objectifs globaux de l’entreprise, les acteurs du progrès devront finalement s’atteler à la définition de leur propre système de mesure de performance, associé à la détection et à l’analyse des écarts ainsi qu’au traitement systématique des anomalies rencontrées.

Objectif : Respecter les meilleures pratiques, et améliorer en permanence l’efficacité et la performance de l’équipe, du processus.

«Impliquer les participants n’est pas leur faire exécuter des tâches mais leur faire prendre conscience des améliorations potentielles»

5S, ENJEU DE MANAGEMENT

Dans une entreprise, combien d’accidents sont-ils liés à des petits détails, à l’inadaptation ou non respect des règles de sécurité, combien des retours de produits non conformes liés à l’inadaptation ou non-respect des règles de fabrication ou de logistique, combien de ressources perdues à cause d’erreurs ou d’oublis ? De la même manière, combien de temps le management passe-t-il à corriger des problèmes divers et variés simplement parce qu’ils n’appartiennent à personne ou par ce que d’autres s’en sont débarrassés? Souvent la réponse est édifiante. La clé de l’amélioration est bien connue, elle est d’accroître la capacité de chacun, à son poste, à contrôler et à améliorer lui-même les processus dans les moindres détails, à rendre visible les problèmes, et à les traiter de manière systématique et organisée. Le déploiement méthodique des 5S sous la forme d’un projet d’entreprise et d’un projet d’équipe progressivement autonome, doit avoir pour objectif au-delà de l’amélioration de la qualité et de la productivité, de faire évoluer les mentalités. Pour les opérateurs il visera à les transformer en acteurs, capables d’initiatives, de suggestions, d’idées de progrès, d’appropriation des résultats de leur propre travail. La transformation progressive du management devient aussi l’enjeu majeur du 5S, au-delà des apparences et des idées simplistes parfois véhiculées. Il n’existe pas de solutions miracle à bas prix comme un «3s» un jour évoqué sérieusement par un manager bien intentionné dans un atelier ma foi fort bien tenu de Vallourec Mannesman à Belo Horizonte. Au-delà du rangement impeccable qui ne tenait d’ailleurs qu’à un fil, son autorité et sans doute son charisme, il manquait la volonté personnelle de chacun de prendre en main son propre sort au service de l’espace de travail. Il incombe au management de créer les conditions de mise en œuvre des 5S, à guider le développement des collaborateurs par des objectifs et des conseils avisés. Les 5S participent en grande partie à la mise en place d’un nouveau mode de management fondé sur la confiance et l’autonomie des équipes de travail, et d’une nouvelle culture d’entreprise ou chacun pense désormais AUTONOMIE-RIGUEUR- PROGRES.

 

CHAPITRE II – 5S & PROCESSUS DE GESTION D’UNE BASE DE DONNEES

Il ne s’agit pas dans le contexte de la fiabilité des données techniques d’un ERP ou d’un APS de se contenter d’une application stricte de la méthode 5S telle qu’elle existe pour un atelier, un bureau ou un service. Au contraire, nous préconisons le déploiement d’une  méthode développée spécifiquement pour le sujet mais dans laquelle se retrouveront les principes de base du 5S classique. Les nouveaux systèmes APS joints aux ERP déjà plus anciens, ont décuplé ces dernières années  la vitesse de traitement des informations  et les capacités de  simulation et de prise de décisions des entreprises. Les résultats en sont ils pour autant meilleurs? Hélas très souvent non, car un élément majeur a été souvent ignoré, la fiabilité des données techniques. Mais peut-on raisonnablement penser à dupliquer les 5S au profit d’un ERP? Oui, si au-delà de la technique on retient surtout l’apport de cette méthode sur le changement des comportements, sur la rationalisation de l’espace et des flux d’information.

Les raisons identifiées sont généralement de deux ordres:

-Manque d’appropriation des données par les différents interlocuteurs (Production, Planning, Achats, Administration des ventes, Magasins…) souvent par un manque de compréhension de l’impact d’une mauvaise gestion des données sur les processus de décision et les processus opérationnels.

-Manque de clarté des rôles et des responsabilités liés au maintien des Données  et des processus de mise à jour.

Ainsi donc, dans le contexte ERP-APS «plus on va vite, moins on avancerait!» N’est il pas dommage sans doute de se priver des bénéfices de la mise en place coûteuse des tels outils de gestion, alors qu’il suffirait pour y remédier d’un investissement mineur, d’introduire dans la gestion de la base de données un processus, des règles de fonctionnement, des mesures de performances, de la méthode, de la rigueur et de créer par le travail en équipe les conditions de l’implication des acteurs.

En quelques mois, les 5S entraîneront:

-Le découpage du périmètre de l’entreprise ou de l’ERP/APS en territoires aux frontières claires

-L’identification des acteurs agissant sur les différents territoires

-La Construction progressive de l’appartenance des acteurs aux territoires, à leur responsabilisation, et à l’appropriation des données -L’identification des flux entrants et sortants des territoires

-Le nettoyage et la simplification des flux -La formalisation et la standardisation des nouveaux processus ainsi que leur  amélioration continue

-La définition d’indicateurs de performance partagés

-L’amélioration de la qualité et de l’efficience des processus.

Deux types de données techniques

Classiquement depuis la naissance des systèmes MRP, les données techniques sont classées en deux grandes catégories:

Données Statiques: -Nomenclatures -Paramètres de capacité (Gammes, postes de charge, calendrier  de travail) -Paramètres des articles produits (délais de fabrication, de contrôle, de réception, tailles de lot, stocks de sécurité …) -Paramètres des articles achetés , (quantités de commande délais de livraison, de contrôle, de réception, stocks de sécurité …)-Paramètres magasins et distribution (poids, volume articles, plan de palettisation…)-Données clients & fournisseurs (adresse, tarifs, conditions de paiement,…) …

Données Dynamiques: -Stocks (quantité, péremption, statut qualité..),-Ordres de fabrication (date, quantité),-Commandes clients et fournisseurs (dates, quantités)

Deux catégories d’acteurs

A première vue tous les participants à la Supply Chain , du client au fournisseur, ou tout au moins leurs représentants au sein de l’Entreprise,  pourraient être pris pour des acteurs du processus de gestion des Données Techniques. Tous pourtant n’auront pas le même poids, le même impact par conséquent le même rôle.

Les premiers acteurs concernés sont les véritables «propriétaires» des données, soit parce qu’ils les gèrent physiquement (ex: pesée, picking), soit parce qu’ils sont responsables d’une action (ex: négocier un délai avec un fournisseur, contrôler, libérer une matière, réceptionner une commande clients) ou d’une décision (ex: stock de sécurité) influençant directement la donnée.

Dans la seconde catégorie se retrouveront ceux que l’on pourrait plus communément appeler les «locataires» des données, ou les usagers des systèmes d’information  à des fins de calculs, de planification ou de simulation (ex:calcul des besoins en capacité, d’un plan de production ou d’approvisionnement, lancement d’un ordre de fabrication).

Pour chacune de ces catégories d’acteurs, il va falloir organiser le mode de fonctionnement et de coopération ainsi que mesurer leur performance. Nous laisserons ensuite à chaque entreprise le soin de définir le mode d’organisation qui correspondra le mieux à ses besoins, sachant que dans la pratique il pourra en exister de multiples, de la plus centralisée à la plus dispersée. Des formules différentes pourront chacune à leur façon apporter les résultats escomptés dans la mesure cependant ou les principes de base énoncés plus loin seront respectés scrupuleusement.

Organisation de la démarche 5S & Données Techniques

Dans l’hypothèse où les réflexions quant à la problématique de la gestion des données techniques n’en sont encore qu’à leurs balbutiements dans une entreprise, nous recommanderions à celle-ci d’aborder le sujet sous la forme d’un projet débouchant sur la finalisation du processus de création et de suivi des données, avant une prise de relais par les équipes opérationnelles pour le déploiement complet.

Dans l’identification des membres de l’équipe projet il sera prudent de choisir judicieusement parmi la population des «propriétaires» et des «locataires». Les «propriétaires» sont souvent curieusement les moins préoccupés par la fiabilité des données quoiqu’ils en subissent pourtant journellement les conséquences (ex: impossibilité de réaliser un ordre de fabrication à cause  d’une rupture d’article imputable à une différence d’inventaire, relances multiples aux fournisseurs suite à un délai d’obtention théorique erroné) . L’incorporation dans le projet des acteurs du «terrain» leur permettra de prendre conscience de l’importance du problème, et de constituer d’indispensables relais pour le succès des missions de planification et de simulation. Les «locataires» quant à eux sont indispensables car ils constitueront les plus souvent dans la pratique le groupe des meneurs dans la mise en œuvre des futurs processus.

Les 7 séquences de la phase d’apprentissage des 5S

Pour la facilité de compréhension et afin d’en garantir une meilleure appropriation par l’équipe projet, la méthodologie a été découpée en 7 séquences au cours desquelles apparaîtront successivement chacun des 5S. La mise en œuvre complète du projet et des 7 séquences devrait pouvoir s’étendre sur une période allant de 3 à 6 mois suivant l’importance des données à traiter.

SEQUENCE N°1: DELIMITER LE CHAMP D’ACTION

La première mission de l’équipe sera de baliser le périmètre du terrain (processus business qui sont concernés par le problème des données techniques- ex: Supply Chain, Finance, Production…), de le découper en différents territoires (les différents services de l’entreprise impliqués dans la gestion des données), de détailler les informations nécessaires et enfin d’identifier les acteurs du processus de gestion des données, leurs modes de fonctionnement et d’organisation actuels.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura défini la VISION du contenu de la future base de données optimisée.

SEQUENCE N°2: REALISER L’INVENTAIRE DE LA REMISE A NIVEAU

Avant de passer réellement à des actions de terrain, l’équipe devra réaliser l’état des lieux des données actuellement dans les systèmes sous le triple aspect:

Ce qui est en trop:

Pour les données statiques, il s’agira de déterminer la liste des données entrées  actuellement dans les systèmes d’information mais qui ne sont utiles pour personne.Par exemple,existe-t-il des codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, codes matières obsolètes?

Pour les données dynamiques, il conviendra d’identifier ce qui devrait être retiré ou isolé de la base de données.

Par exemple: -y a-t-il des ordres de fabrication non clôturés, où et combien?

-y a-t-il des reliquats de commandes fournisseurs ou clients qui ne seront plus traitées et combien?

-y a-t-il des articles périmés à détruire ou à recontrôler où et combien?

Ce qui manque:

Identifier les zones de la base de données qui sont actuellement négligées et qui devraient être utilisées pour répondre aux besoins du business (ex: plan de palettisation des produits vendus pour permettre la planification des transports) =

Ce qui est pollué:

Pour les données statiques= identifier les données qui sont fausses, telles les délais d’obtention, taille

de lot, temps gamme de fabrication,… Pour les données dynamiques = stocks faux, stocks à utilisation restreinte, dates de commandes clients et fournisseurs fausses, dates d’ordres de fabrication incorrectes,…

A l’issue de ce travail, l’équipe préparera et planifiera l’organisation du nettoyage et de la mise à jour des données. Pour les données dynamiques, les actions de nettoyage prendront des formes diverses suivant les cas:

-inventaire physique des magasins

-examen d’états informatiques de stocks (péremption, fin de lots non gérées,…)

-examen des états informatiques MRP (solde de commandes, d’ordres de fabrication,…)

Pour les données statiques le nettoyage passera par la comparaison entre données existantes et données «démontrées» c’est à dire basées sur la vérification des performances réelles à partir d’un historique (ex: confronter le délai théorique de livraison d’un fournisseur avec sa performance réelle des x derniers mois) A l’issue de cette étape, l’équipe aura planifié les actions permettant de combler les écarts entre la situation actuelle et la VISION définie lors de la première séquence.

SEQUENCE N°3: IDENTIFIER LES PROBLEMES ET LEUR CAUSE PREMIERE  Une fois que le nettoyage des données sera réalisé l’équipe devra s’assurer de l’absence de nouvelles dérives qui ne manqueront pas de se produire faute d’une compréhension exacte des problèmes et de l’identification de leurs causes. L’identification des données polluées et la confrontation des données théoriques avec les données démontrées aura déjà permis à l’équipe de caractériser le type et l’ampleur de la pollution. A partir de ces informations elle devra identifier pour les grandes catégories d’erreurs, leur cause la plus probable (root cause analysis). De ce travail découlera plus tard une liste de contre-mesures curatives.

De même, et au titre d’anticipation, l’équipe réfléchira aux autres problèmes pouvant apparaître dans le futur (potential problem analysis) dont découlera ultérieurement une liste de contre-mesures préventives.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura pris connaissance de tous les problèmes liés au maintien d’une base de données fiable et propre, et connaîtra la cause première de chaque problème.

SEQUENCE N°4:DEFINIR DE NOUVEAUX MODES DE FONCTIONNEMENT.

A partir de la liste des problèmes retenus et de leur cause première, une solution mettant définitivement fin à chaque dysfonctionnement avéré ou potentiel sera identifiée. Les solutions choisies donneront naissance à de nouveaux processus et modes de fonctionnement pour créer, maintenir, nettoyer en permanence les données. Chaque « territoire» de la base de données sera attribuée à un «propriétaire» dont la relation avec le ou les «locataires» aura été encadrée par un «contrat» de type relation client – fournisseur. L’organisation supportant dans les meilleures conditions le déploiement des nouvelles pratiques aura été définie. Il n’existe aucune organisation standard convenant à toutes les entreprises. Néanmoins le choix se posera entre la centralisation ou la délocalisation des responsabilités; le plus souvent la bonne solution consistera en un judicieux équilibrage entre les deux.

Exemples: –choix de la centralisation:

Seule une équipe administrative possède un accès à la base des données statiques.Elle organise le processus de collecte des informations auprès de différents propriétaires. Elle anime le processus de vérification périodique de fiabilité. Elle effectue ensuite la saisie dans le(s) système(s) de gestion. Pour les données dynamiques, elle coordonne les inventaires tournant des stocks, la vérification périodique des autres données (dates d’op, de commandes…) ; elle réalise l’analyse des écarts  et la saisie informatique des rectifications.

                     -choix de la décentralisation:

Chaque propriétaire a accès aux paramètres de son territoire dans la base de donnée, et il se charge lui-même de la saisie dans un environnement provisoire. Une équipe centralisée se charge de coordonner les différents propriétaires et organise le basculement dans la base de données réelle lorsque tous les éléments ont été complétés. Une équipe centralisée coordonne les inventaires tournant de toutes données dynamiques et statiques et réalise l’analyse des écarts. La saisie informatique de rectification est réalisée par chaque propriétaire.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura trouvé les remèdes aux divers problèmes identifiés précédemment; elle aura fait valider par le management, les processus et l’organisation à déployer de manière à maintenir en permanence une base de données saine.

SEQUENCE N°5: REMETTRE» A NIVEAU

A partir de la liste des actions définies à l’étape 2 l’équipe projet secondée par les propriétaires et les locataires de données procédera à la mise en œuvre massive des actions de nettoyage des données. Le plus souvent l’effort est porté sur les données les plus critiques pour le bon fonctionnement des processus de Supply Chain:

Données dynamiques

-Stocks

Eliminer les matières qui sont obsolètes et plus utilisées

L’inventaire physique des matières de classe A (l’enquête sur les écarts et la réconciliation entre terrain et systèmes seront faits dans la foulée.)

Le nettoyage pour les matières de classe B et C se poursuivra au fil du temps suivant les règles fixées à l’étape 4.

-Mise à jour des dates des Ordres de Production,

-Mise à jour des dates commandes clients & fournisseurs non clôturés

Données statiques

Elimination des codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, qui ne sont plus utilisés

Mise à jour des paramètres de planification (stock sécurité, taille de lot,…)

Mise à jour des gammes sur les postes de charge critiques

A l’issue de cette étape, les données critiques seront correctes et permettront le bon fonctionnement des systèmes d’information.

SEQUENCE N°6: STANDARDISER

L’analyse des problèmes et l’analyse des causes en début de travail a progressivement débouché sur de nouvelles façons de faire qui auront encore pu être révisées lors de la phase de grand nettoyage; il est a présent nécessaire de formaliser les nouvelles règles et les nouveaux rôles sous forme de description de fonction et de mode opératoire. L’objectif visé est de garantir que tout ce qui a été décidé et validé sera bien connu et appliqué.

A l’issue de cette étape, l’équipe de projet est dissoute et a passé le relais aux acteurs opérationnels.

SEQUENCE N°7: AMELIORER.

Le premier travail de standardisation accompli, l’entreprise entre de plein pied dans le domaine du progrès continu. En permanence, l’examen des mesures de performance fera apparaître de nouveaux écarts par rapport aux standards visés; inlassablement les nouveaux acteurs repartiront dans le cycle vertueux de l’analyse de situation et de résolution de problèmes:

o Pareto des erreurs

o Identification des causes

o Détection de la «cause première»

o Identification des solutions possibles

o Choix et expérimentation de la meilleure solution

o Contrôle des résultats

o Mise à jour des façons de faire.

CHAPITRE III .  MISE EN OEUVRE ET CONCLUSIONS

«Les activités 5S n’ont rien de terrifiant. Elles ne sont pas si difficiles. C’est le premier pas qui compte, mais le plus difficile est de continuer à avancer. Les gens ne manquent jamais d’arguments pour expliquer pourquoi ils ne peuvent pas s’engager dans ce type de projet d’amélioration, pourquoi elles sont inutiles ou pourquoi elles n’apportent rien. Les résultats sont la meilleure réfutation qui soit.» -Takashi Osada.

Une fois le plus gros travail accompli avec le déploiement des différentes séquences de la méthode, il ne peut y avoir de retour en arrière car tous les processus de management de la Supply Chain s’en trouveraient grandement affectés.  Le succès doit être reconnu et les progrès «célébrés» à chaque étape; mais il faut aussi que les propriétaires et locataires comprennent qu’un effort supplémentaire est indispensable pour rendre ces progrès durables. Il ne suffit pas de faire le grand ménage une fois de temps en temps, la base de données devant elle être tenue propre chaque jour de la semaine, de l’année…

Les garanties de succès pour l’entreprise seront d’autant plus grandes que l’environnement du projet sera bien imprégné des 3 éléments qui ont alimenté notre méthode (5S, PDCA, Méthode de résolution de problèmes). Le management serait donc avisé de ne pas se lancer à corps perdu dans un projet d’une telle ampleur sans s’assurer au préalable de l’acquisition par une masse critique dans la population des «propriétaires» et «locataires» de ces quelques techniques de base.

Reste enfin le rôle clé que jouera l’«empowerment».Dans un 5S classique, celui-ci ci est à la fois le moteur et la résultante du projet, c’est à dire que la méthode aura pour objectif de le faire naître progressivement dans un espace de travail, alors qu’il serait pourtant requis dès le départ pour avancer plus vite vers l’autonomie du groupe.

Jamais la méthode 5S appliquée aux données techniques ne devrait être utilisée comme levier permettant de faire naître l’engagement dans le progrès continu. D’expérience en effet, la gestion des données techniques ne captive qu’un nombre limité de gens, et il n’est en général pas facile d’entraîner dans un même sillage tous les acteurs.

Leur engagement ne se décrétera pas d’un seul coup de baguette magique; il leur en faudra beaucoup plus.

«Give value to the Numbers!!» La vision du besoin d’une base de données saine, indispensable aux progrès dans la Supply Chain, ne viendra pas de la base; elle doit émaner des leaders. Le flambeau du projet aura tout intérêt à être porté très haut dans l’organisation. Le sponsor devra fixer des objectifs agressifs. Les objectifs devront être, avant démultiplication sur le terrain, répercutés au niveau du management des «propriétaires» et «locataires» qui en rendront périodiquement compte. Il maintiendra la pression jusqu’à l’atteinte des performances visées. L’équipe de projet ainsi soutenue sera parée pour vaincre les obstacles qui ne manqueront pas de se dresser sur sa route.

Emmanuel de Ryckel

 

La crise économique extraordinaire actuelle rappelle la célèbre loi de Murphy : « tout ce qui peut aller mal ira mal ! »
C’est PESSIMISTE, fataliste, exactement ce qu’il ne nous faut pas, ce qu’il ne VOUS faut pas en ce moment : assombrir davantage les esprits.
Aux USA, presque deux-tiers des gens pensent que le pays est en déclin. Et chez vous ?
Dans ces conditions, que pouvons-nous vous souhaiter pour 2016 ?

Pourtant, Murphy, un ingénieur de l’armée de l’Air Américaine et sa « loi » ne disent pas du tout cela. Il a dit en réalité : « Tout ce qui n’est pas spécifié, sera fait de travers ».
Un jour lors d’un essai de vitesse, un incident sérieux se produisit car deux composants d’un moteur avaient été assemblés à l’envers.
Murphy s’en voulu de ne pas avoir pensé à cette possibilité de montage erroné et de ne pas avoir précisé dans quel sens les composants devaient êtres montés.

Donc, en spécifiant correctement les choses, elles marchent !

C’est un point de vue résolument OPTIMISTE : nous avons entre nos mains le pouvoir de faire fonctionner les choses correctement: les organisations, les processus, les systèmes…

Actuellement, la conjoncture économique semble non maitrisable, des pays entiers sont menacés de faillite.
Les individus et les entreprises se trouvent pris dans la tempête; les produits se vendent mal, les Supply Chain de plus en plus « globales » sont pleines de risques; les systèmes ERP sont complexes et chers, un étau financier focalisé sur le « cash » et des objectifs à court terme se resserre de plus en plus sur les organisations.

Face à cette situation se développe chez les individus un sentiment d’impuissance; beaucoup de gens baissent les bras devant un environnement de plus en plus incertain.
La Loi traditionnelle de Murphy a libre cours dans un tel environnement. On passe son temps à corriger des erreurs du système, corriger des erreurs dans la Demande, dans la Planification de la Production ou de la Distribution, corriger des erreurs de non-Qualité…

Lean en revanche est résolument OPTIMISTE : « Lean nous enseigne à prendre plaisir et à profiter au maximum de ce qui ne fonctionne pas ; il nous encourage à aller souvent au gemba (le lieu du travail) et à rechercher les choses qui disent la vérité concernant les vrais problèmes auxquels sont confrontés les opérateurs, et les vrais besoins et attentes des clients. »
Cette citation est de John SHOOK, Président de Lean Enterprise Institute.
Avec Lean les problèmes sont bons car ils nous aident à progresser. C’est foncièrement OPTIMISTE.

Contrastez cela avec notre point de vue traditionnel : les problèmes sont mauvais, parce qu’ils nous empêchent d’atteindre nos objectifs financiers. On ne pourra jamais les résoudre tous, donc il faut les mettre de côté et continuer à produire. C’est foncièrement PESSIMISTE.

Au contraire, Lean encourage la création d’optimisme dans l’entreprise; au lieu de baisser les bras devant un problème, une personne (ou une organisation) confiante, examine l’adversité
lorsqu’un problème surgi, et en l’analysant (en équipe) trouve une solution et se sent plutôt énergisée.

En réalité, non seulement Lean, mais toutes les technologies de la gestion industrielle et logistique sont OPTIMISTES.

MRP-2 montre les problèmes à venir aux gestionnaires, exactement comme Lean montre les problèmes actuels aux opérateurs dans l’unité de travail.

On évitera pourtant de juger que les problèmes de surcharge machines ne peuvent être réglés que par l’ordinateur, et adopter aveuglement l’approche dite « capacité finie » à l’aide de systèmes de planification dits « avancés » (APS, APO,…). Cette approche serait résolument PESSIMISTE, car elle reviendrait à baisser les bras devant les problèmes, à repousser dans le futur par un lissage automatique la satisfaction des commandes clients, ce que la détection anticipée des problèmes par le Processus S&OP aurait permis d’éviter.

Le « Sales and Operations Planning », (parfois appelé Demand & Operations Planning) est quant à lui OPTIMISTE, parce qu’il offre les moyens à la Direction Générale de préparer l’avenir, de déployer sa Stratégie, de suivre la bonne exécution des Plans, et le respect de son Budget.

Si une entreprise applique donc correctement Lean, MRP-2 et le S&OP, la gestion industrielle et la Supply Chain fonctionneront correctement, et …
2016 SERA UNE ANNEE MERVEILLEUSE A VIVRE !!!!!

En plus, Murphy se sentira enfin compris car “tout ce qui peut aller bien ira enfin bien.”

FELIZ ANO NOVO – BONNE ET HEUREUSE ANNEE – HAPPY NEW YEA

 Emmanuel de Ryckel sur une idée de Mr Bill Belt que je ne remercierai jamais assez pour tout ce que j’ai appris de lui.

A prática de gestão interina (ou interim management, no termo em inglês) é muito comum fora do Brasil e tem conquistado adeptos por aqui. Basicamente, a ideia consiste em contratar um executivo com experiência longa para períodos ou projetos pré-definidos, uma espécie de freelance sênior.

Ela pode ser eficiente em casos de urgência e crise, na cobertura de vagas abertas e preparação de sucessão, em processos de profissionalização de empresas familiares ou até mesmo quando a companhia pretende criar uma nova unidade de negócios mas, ao mesmo tempo, precisa manter a equipe dedicada ao seu core business. Outra situação em que é comum a atuação de um líder interino é a cobertura de licença-maternidade de executivas.

Segundo Donizetti Moretti, vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos de São Paulo, o processo dura em média seis meses e não é recomendável que ultrapasse o período de um ano e meio, para não perder a característica de passageiro. A atividade não deve, porém, ser confundida com consultoria. Nela, o executivo deve atuar ativamente, e não apenas aconselhar e orientar.

A grande vantagem foi que o executivo não precisou de muito tempo para se adpatar e conseguiu entregar resultados a curto prazo.

Os riscos e os cuidados

Para garantir que o executivo terá a experiência necessária para conseguir compreender rapidamente os negócios da companhia, Moretti recomenda que os profissionais alocados sejam mais experientes do que a necessidade da empresa exige. Por exemplo: para atuar interinamente em um cargo de especialista, ele recomenda um profissional que já foi gerente; e para um cargo de gerência, alguém que já foi diretor. “Isso possibilita uma maior velocidade da compreensão dos negócios e da própria cultura da empresa”, defende.

Segundo o professor Pedro Zanni, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP), a gestão interina pode ser uma opção eficiente até mesmo em cargos de presidência, desde que se tome mais alguns cuidados.

O primeiro deles é deixar claro que a atuação daquele profissional na empresa terá data para terminar –  e quando isso irá acontecer. “Uma gestão interina sem horizonte de transição só gera incerteza”, afirma.

Em segundo lugar, de acordo com o professor, é preciso que se deixe claro como ocorrerá o processo de sucessão daquele executivo. “Alguém de dentro da empresa será treinado para ocupar o cargo? Haverá seleção? Se sim, ela será interna ou externa? É preciso passar a segurança de que aquilo é um processo planejado”, diz. Segundo ele, a falta de transparência nesses casos pode ocasionar disputas internas pelo poder na empresa, o que não é nada saudável.

As expectativas da organização quanto à atuação do executivo interino também precisam estar bem definidas. “Ele tem que saber o que se espera que ele faça, qual será o plano de trabalho, que objetivos ele deve cumprir”, afirma Zanni.

Além disso é necessário que o gestor prepare bem a equipe para dar continuidade aos seus projetos depois que ele deixar a empresa. “Ele também não pode tomar decisões que apresentem resultados no curto prazo, mas que comprometam a companhia no longo, como por exemplo cortar muito os custos e, com isso, minar as relações com os fornecedores”, diz o professor.

 

 

By Bill Belt, CFPIM, Emmanuel de Ryckel, CIRM

30 Years for NOTHING?

Approaching Supply Chain Management in a humorous way is probably unusual, but how else could you avoid despair when you realize that still in 2010 all the development and improvements that were made is this area over the last 30 years, are so often ignored and by-passed. Nothing similar would ever be tolerated in other areas like Finance, Quality Control…

How can today manufacturing organizations still accept to have Supply Chains literally screwed up, thanks to the ignorance of basic Concepts, or worse by a lack of pragmatism or business intelligence, in the implementation of these principles in concrete and complex situations?

In this presentation, Emmanuel de Ryckel and Bill Belt will review the worst Supply Chain Management practices that they have encountered in the course of their careers, both as operational managers in Industry and as consultants.   Using a process of brainstorming in which the audience can participate, they will discuss Forecasting, Sales and Operations Planning, Load Smoothing, Outsourcing, Scheduling, Inventory Management, and IT tools.  By starting with what doesn’t work, they will highlight what does work and reveal the true principles of Supply Chain Management that bring real value to the company and to its customers by building lasting supply chains. 

The « Hippo attitude »

 EdR – Hi Bill, you may believe this is a stupid question, but did you ever try to put socks on a Hippopotamus?

BB – Well, not recently, Emmanuel.   Why are you asking that?  And what about you, did you ever try??

EdR – Not really, but you may not know that I’ve spent hours and hours observing hippopotamuses in the bush, in various African countries, and I have tried to learn lessons from these observations. Hippos are in fact very strange animals. They are part of the “ruminant” family, and they look very peaceful. Because of this you may believe you can approach them, play with them, and maybe do some very funny things with them. But in the reality they are extremely dangerous and their reaction if you approach them is very brutal as they will charge you and kill you most of the time. Every year in the bush they make more victims than any other animal, even lions.

Victims most of the time were very clever people, tourists with sometimes high profiles, but nevertheless they were killed although they had been alerted to the risks and dangers, and trained how to behave in any situation.

More seriously, in my professional life, and you probably did the same, I have observed strange attitudes that I will call the “Hippo attitude” during this conference.

By this, I mean inappropriate behavior from very clever and well educated people, whether they are Supply Chain directors, Demand managers, Supply Planners…

BB – So Emmanuel, if I summarize before we really start our discussion, a “Hippo attitude” is the attitude of a manager who jeopardizes himself and his company by ignoring some very basic principles in Supply Chain Management.

EdR – Exactly, and these principles have demonstrated their effect all over the world.  Our goal today is to use a few real examples from our observations in industry, and to discover some of those “Hippo attitudes” and their remedy.

BB – So let’s start with our first question!

EdR – Yes, and the question is: How can you be 100% sure that every day, dozens of problems like material shortages, machine unavailability, unexpected customer demand… will blow up in your face each time they occur ?

BB – The answer is obvious: be sure to avoid anticipating your actions, forget about S&OP & MPS, whether you’re in a Lean Environment or in a more classical MRPII mode.

EdR – The problem with SCM is that like in the world of high fashion, things often change from one extreme to the other. Like one season very short dresses and the season after, very long ones. In Supply Chain Management MRP2, JIT, TOC, ERP, APS, LEAN…, have succeeded one another as the most popular fashions during the last 30 years.

These radical changes are often encouraged by consulting firms or system vendors trying to promote their so-called “innovation”, just by condemning other approaches. In fact, the success of Supply Chain Management comes from the appropriate utilization of the different techniques or systems according to the specificities of your environment.

As an example, I will always remember an experience I had in the factory of a subcontractor of one of the leaders in the automotive industry in France.

The first day of my mission the Supply Chain VP threatened to interrupt my consulting mission if I tried to introduce in his organization any MRPII principles, for the reason that his manufacturing sites were all working using synchronized flows and Lean concepts.

When I saw after this discussion how often the production lines were interrupted for parts shortages I couldn’t resist telling him that to be successful, his Supply Chain Strategy was missing 2 of the 3 key components:

1. Direction: deploying strategy and monitoring the performance of the operational level of the supply chain
2. Anticipation: expressing customer demand level by level throughout the supply chain
3. Acceleration: removing waste from value streams to serve customers with shorter lead times and lower costs.

BB – I’ve seen that many times too, Emmanuel. Somehow the idea arose that if a company uses Kanban—which is a great tool to use, like the rest of Lean—then it doesn’t need to plan or to anticipate.  But if it doesn’t have a planning or anticipation system with MRP II, with a Master Production Schedule at the head, then it’s not going to be able to level its own production or to furnish suppliers with a levelled supplier schedule of purchasing requirements. In a supply chain after all, the customer is a supplier—of information to the upstream steps in the supply chain, whether it is pushing production and purchasing with work orders or pulling them with Kanbans.

EdR – Second Question: How could you be sure with an APS system, to create chaos in your Supply Chain? How could you be sure that any little problem like an equipment breakdown…will have disproportionate consequences??

BB – Nothing easier to achieve: make sure that the users of the APS only have a technical background on the computer software and no knowledge in Supply Chain Planning at all. Make sure also that you don’t have any formalized planning process to be sure there will be no distinction between short term scheduling and mid-term planning.

EdR – The real revolution that happened in the last 5 years didn’t come  from the Supply Chain Management techniques, but from the fantastic acceleration in the treatment of information. If you take the example of APS systems, they are real decision making accelerators, but they can easily became problem accelerators if the Technology is not strongly supported, FIRST by strong Processes (Master data, Demand Management, Supply management, Capacity Planning, Procurement Planning,…) and SECOND, by People  with an excellent background and practical experience  in Planning.

I recently met a dramatic “Hippo attitude” during a mission in the process industry. A new manufacturing site was starting to plan its production activities using an APS System. The “go live” happened after an insufficient number of training hours, with almost no formalized planning processes except Shop Floor Scheduling,  and little understanding of basic Supply Chain Management at all levels in the organization.

The consequence of this situation was that the system quickly took the control of the operations, driving the plant to poor customer service and bad capacity utilization.

BB – I always recommend that before implementing any new system, companies invest more time to train their end users, key users and managers of all sectors, before formalizing their processes. Only after that, should come prototyping efforts on the system.

But this recommendation is often sacrificed on the hotel of short term profitability.

EdR – Third Question – Let’s imagine that your plant is facing an accumulation of back orders to manufacture.

The production scheduling has been done for the next 4 weeks and all remaining orders have been placed outside the planning time fence waiting for the APS system to reschedule them.

How could you be absolutely sure, using an APS system to have ALL your customer orders LATE according to the initial customer requested date?

BB – May I suggest you that to achieve this dramatic result for your customers, you should just ignore the lessons of your S&OP, if you have one, and let the System systematically perform Finite Capacity Planning with “forward” smoothing of your workload.  If a component cannot be produced on time, for lack of capacity, finite capacity loading will push out its completion date until enough capacity is available. You may end up at a situation where all your orders have been rescheduled which is giving your workload graph a better profile, but with the perverse  effect that all orders have been pushed further out beyond the original customer requested date.

Of course customer service will be terrible and nobody will survive in such a situation.

The problem with automatic rescheduling or “finite capacity loading” is that to do it correctly, you would have to run endless iterations until the system founds enough capacity for your orders. But no matter how clever the APS could be, it will never tell you what you should have seen beforehand at the S&OP level, how much available capacity you should have to satisfy your customer demand on time.

This is another example of what should never happen in your organization, the domination of your people and your processes by the system. 

EdR – Fourth Question: What’s the other best way to always deliver your customer orders late, to destroy the efficiency of your machines and risk compromising the future of your manufacturing plant?

BB – The answer is easy: never identify your constraints, whether they are linked to your machines, materials, labor…, and of course ignore them when you are planning your deliveries to your customers.

Doing things this way you will be sure that the final output of your process will be erratic and frequently interrupted, since you didn’t took into account the demonstrated capacity of key resources.

EdR – I recently faced a situation where a plant was still deliberately planning the output of its packaging lines using the maximum theoretical capacity, even though they were sure that the lines will not be 100% occupied due to constant shortages of components.

Everybody knew there was a bottleneck upstream of the final operation but this was reflected in the planning.

BB – I would suggest that the solution is starting at the S&OP level that they should do at two levels, starting from the constraint. Only the demonstrated capacity of this bottleneck should give the rhythm of the following steps in the flow. Without this, the Plant will make commitments to Sales & Marketing but will never be able to meet them with the consequences that you can easily imagine.

EdR – Would you agree if I say that the demonstrated capacity is “the average of actual production that the process has made in the recent past, projected into the future as the most reliable indicator of planned production”. And how would you use this concept in a manufacturing environment facing a constant increase of volume?

BB – If planned production must be increased or decreased, start with demonstrated capacity as a base; then you should add or subtract new volumes to this historical demonstrated capacity, based on real and realistic actions to be taken to change capacity on the shop floor.  The result is called planned capacity.

Starting to use the demonstrated capacity concept at the S&OP level is crucial as the right business decisions will then be propagated through the entire organization via the MPS, Procurement and Execution.

EdR – I have a last question: Imagine you are  “promoted” to Supply Chain Manager. In this situation, how could you be sure that after a few weeks you will become fully overloaded doing firefighting all over your plant, ineffective, and finally perfectly useless?

BB – Forget about the implementation of clear roles and responsibilities in the planning of your Supply Chain. Take care yourself of all the details yourself, from long-term planning to the follow-up of execution. And please, forget about one of the basic principles in Supply Chain management: “to each one his role, his horizon, his time bucket”:

EdR – I strongly believe in the proverb which says “if everybody sticks to his job the cows will be well taken care of”

A Director’s job is to give Direction. To insure that S&OP decisions are cascaded correctly through the entire organization, top management should verify that correct “relays” are implemented at both the ANTICIPATION and the ACCELERATION level as we saw at the beginning of this article.

No matter what job titles are given, the Supply Chain Director should hire strong leaders to take care of mid-term Planning (MPS Manager, Production Planner, Supply Planner, Procurement Planner…) and good technicians (Production Scheduler, Supplier scheduler, parts chaser…) for short term Scheduling and the control of the execution of the production programs.

BB  – In conclusion we hope that, this doesn’t sound like “rocket science” and that you are now convinced that  serenity  and results  that  serenity  and  in  your Supply Chain, will only come if you are capable of applying these basic principles of good SCM using your creativity and imagination to respond to changing circumstances

 

About the authors: 

Bill Belt, CFPIM

Founder and President of BILL BELT EXCELLENCE (BBX), Bill has worked for thirty years in industry both in the U.S. and in France,  including 14 years in various management positions, with Westvaco, IBM, Honeywell Bull and Essilor.

He has helped many companies reduce inventories, shorten lead times, reduce costs, raise customer service and increase productivity.

His references include Coca-Cola, Laboratoire Vetoquinol, Messier Bugatti, Alstom, Legrand, SNR Bearings, FCI Connectors, Techspace Aero, Danfoss, Bombardier, Norton, Novartis, Nadella, Amada, France Glaces Findus, Autocam, Alcan, Etienne Lacroix, Pfizer, and Dassault.

Emmanuel de Ryckel, CIRM.

With over twenty years of experience in industry and logistics, Emmanuel  worked for 14 years with Smithkline Beecham (in Belgium, France, China and Brazil) in the Supply Chain and Lean Manufacturing.

He was also Operations Director for the Measurement & Control Division for  Honeywell in France and Senior Consultant for Proconseil in France and Brazil.

Since 2002, Emmanuel has worked as an independent consultant and transition manager with dozens of companies to improve their Customer Service and Inventory Control via the construction of better Planning Processes, using SAP & APO.

His references include UCB Pharma, Schwartz Pharma, Laboratoires Servier, LFB (Laboratoire Français des Biotechnologies), Aventis Pasteur, GlaxoSmithKline.

The current extraordinary economic crisis recalls Murphy’s famous Law: “Anything which can go wrong will go wrong.” It’s PESSIMISTIC, fatalistic, exactly what WE don’t need, what YOU don’t need right now: to darken everyone’s mood even more. In the US, nearly two-thirds think that the country is in decline, and this feeling has contaminated many other countries. In these conditions, what can we expect from 2016 ?

Fortunately, that “Law” is not what Captain Edward A. Murphy, an engineer in the U.S. Air Force, actually said. While working on speed tests using sleds in the 1950’s, he noted that two components were both mounted backwards and said: “Anything which isn’t specified, will be done wrong.”

He berated himself for not having thought of the backward possibility and not having specified the right way.

So, when things are specified correctly, they work! This is fundamentally OPTIMISTIC: we hold in our hands the power to make devices, processes, organizations and systems work correctly.

The current economic situation seems uncontrollable, and entire countries are going bankrupt. Many people and companies are caught up in the storm: products selling poorly, extended and costly supply chains, full of risks, complex, costly ERP systems and a financial vise locked in on cash and short-term objectives.

Facing this increasingly uncertain environment, many people give up and feel helpless. Murphy’s traditional Law runs free in that kind of environment. People spend their time correcting system errors, forecast errors, planning errors and all kinds of non-Quality.

Lean however is OPTIMISTIC: “Lean experience teaches us to enjoy and make the most of what goes wrong, encourages us to go to the gemba (the workplace) and learn to look for the real problems faced by workers, the real wants and needs of the customer”. This quote is from John Shook, CEO of the Lean Enterprise Institute. With Lean problems are considered positively as they are used to drive changes and progresses; that’s fundamentally OPTIMISTIC!

Contrast that with our traditional point of view: problems are bad, because they keep us from attaining our financial objectives. We can never solve them all, so we have to put them aside and keep producing. That’s fundamentally PESSIMISTIC.

On the contrary, Lean is encouraging optimism in our personal reaction to adversity. Instead of giving up, a confident person (or organization) examines the adversity—a problem encountered in the gemba—and by analyzing it (with a team), finds a solution and feels energized.

In fact, not only Lean, but all technologies for managing industry and the Supply Chain are OPTIMISTIC.

MRP 2 shows anticipated problems to planners, exactly like Lean, which shows current problems to operators in the cell.

The great danger would be to believe that overload and bottleneck problems can only be resolved by the computer, and to think that adopting «finite capacity» and advanced planning systems (APS/APO,..) are magic tools. Following this path would definitely be PESSIMISTIC as it will demonstrate that you are giving up on solving the problem yourselves but letting a System automatically postpone your customer Demand, what the anticipated detection and resolution of problems through the S&OP process would have avoided.

Sales and Operations Planning (sometimes called Demand & Operations Planning) is also optimistic, because it gives Top Management the means to prepare the future, to deploy its strategy, track historical performance and budget deviation.

If a company applies correctly Lean, MRP-2 and the S&OP, its Industrial and Supply Chain management will work well and…

2016 WILL BE ONE MARVELOUS YEAR TO LIVE !!! Murphy also would be happy to be understood at last, as “Anything which we can make go right, will finally go right.”

EMMANUEL DE RYCKEL (following an idea from Bill Belt  that I will never thanks enough from all what I have learned from him)

ROCK ISLAND ARSENAL, Ill. (June 27, 2013) — Developed during the Revolutionary War, United States Army drill and ceremony is a necessary component of its legacy and future.

“The importance of drill and ceremony is rooted in tradition during the Revolutionary War from Baron von Stueben,” Staff Sgt. Gene Lucas, Chaplain’s office and Army Sustainment Command color guard. “The importance of drill and ceremony is the basic things, our lineage, and our forefathers that marched in World War II, but do the same things that we do now. It is about passing it along to the next generation and the generations to come.

” The winter of 1777-78 was a dark time for the Continental Army. Gen. George Washington chose to winter at Valley Forge, Pa. There was a lack of food, clothing and other basic supplies for the Army during this time. The training the Soldiers received at this point was haphazard and fragmented leading to issues with discipline and uneven performance against enemy forces.

Friedrich Wilhelm Augustus von Steuben, chiefly known in America as Baron von Steuben (1730-1794), was an officer in the Prussian Army from 1746-63 and a major general in the Continental Army from 1778-84. Baron von Steuben benefited from being part of a special cadre trained by Fredrick the Great of Prussia and serving as his aide-de-camp.

He received a letter of introduction from Benjamin Franklin and presented himself to Congress in Philadelphia. Shortly thereafter, he travelled to Valley Forge, Pa. and was assigned as the temporary inspector general by Washington.

Von Stueben saw that everything was lacking except for the morale of the army. Once his inspections were complete, he set about writing his Regulations for the Order and Discipline of the Troops of the United States, commonly known as the “Blue Book.” This manual was the foundation of discipline, drill and ceremony in the U.S. Army. This manual established the military training and maneuvers that helped the Army become the premier fighting force that it is today.

“Teamwork is essential on the battlefield, and drill and ceremony is just one way Soldiers develop this skill,” said Ceaser Roberts Jr., Joint Manufacturing and Technology Center Sergeant Major.

“Drill and ceremony is all about military bearing and how you conduct yourself in a military manner,” Sgt. Mitchell Sta. Ana, material management non-commissioned officer for Rock Island Arsenal. “It dates back to the American Revolution War.”

“Drill and Ceremony has always been a part of the Army,” said Roberts. “It is a way for us to show honor and respect for someone ranging from heroic deeds to the burial of a military person who has passed away. Drill and ceremony is one of the first things Soldiers learn when they enter the military. It helps develop pride and confidence in their actions, learning professionalism and most importantly, it teaches them how to work as a team. As a senior leader, drill and ceremony is important to me, because it is and always will be a part of the military. It continues to honor the tradition of those that have come before us. It builds esprit de corps: a common spirit of comradeship, enthusiasm, and devotion. A lot of training goes into executing drill and ceremony. It bonds us together as on, so no matter who is giving the commands, we all understand how it is supposed to be carried out.”

“Conducting ceremonies does not get attached to discipline very often, but you must be disciplined in drill and ceremony,” said Sgt. 1st Class Jared Clapper, mobility NCO. “You do not want to be that person who is out of step or the one who misses a movement. You want to show the proper respect, namely, when you are holding those flags and strong upper body when dipping the flags and standing there.

“It helps when respecting those that came before us, and teaching the new Soldiers that are coming in, the proper way to respect the flag and ceremonies and why we do things the way we do,” said Clapper. “It gives them a chance to be a part of a ceremony instead of just sitting and watching. Going behind the scenes and working the ceremonies, understanding why they are marching up to the flag and the procedures of such events.”

“It allows us to keep up our traditions, show pride, respect, and honor, for example during a change of authority ceremony,” said Clapper. “It is symbolic of the outgoing sergeant major handing the guidon to the colonel and then the colonel passing it to the new sergeant major, that going of power, going of authority. It is very interesting to see. When flags are displayed, the Army flag is placed in the middle with the American flag on the right side higher than the other flags, in the place of honor. The Army flag is displayed with the first campaign streamer in the front, along with the latest or most current campaign streamer.”

In addition, the Blue Book places in writing the duties of non-commissioned officers. These updated guidelines are still in use today, in Field Manual 7-22.7, The Army Noncommissioned Officer Guide and Training Circular 3-21.5, Drill and Ceremonies. Sergeants of the U.S. military are members of the premier NCO corps in the world today. Many nations send their sergeants to American NCO academies to learn the way we train our sergeants, so they can go back to their militaries and attempt to establish their own NCO training programs.

“Drill and ceremony is great in showing your military bearing and professionalism and how well you take your profession,” said Sta. Ana. It is old as the military itself and the Blue Book gave us a basis to go off of,” said Clapper. “Drill and ceremony gets my Soldiers into the habit of thinking of their movements, maintaining their professionalism and how they carry themselves,” said Lucas. Drill and ceremony is not just facing movements and marching. The retreat ceremony at the end of each day is included in the manual.

“Throughout the work week you will hear Reveille and Retreat being played,” said Roberts. “This honors the American flag, daily, as it is raised and lowered on military bases. If you are outside and you hear reveille or retreat being played stop what you are doing and pay honor as well.”

The retreat ceremony has two parts. First, the bugle plays “Retreat”, after the firing of the cannon, the music changes to “To the Colors.” Once the song changes the American flag is lowered and this signals the end of the official duty day. All personnel driving on the Island should stop, exit their vehicles and render honor to the American flag, this including service members and civilians. The appropriate salute should be rendered when the song changes. These honors are another example of the legacy that binds the 21st century Army to its foundations in the Revolutionary War.