TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Social networks are sometimes funny or boring 😊

Every time I’m changing a single comma in my Linkedin profile, I am flooded with silly messages like “congratulations for your promotion!”

There’s a long time that I’m not looking anymore for promotion! Since many many years, my motor for working is only linked to Passion, Fun, Discovering new people, new environment, .. but more than anything else by the FREEDOM that I have achieved since I am working as Freelance.

The FREEDOM to work for a COMPANY that I like,

The FREEDOM to work with PEOPLE that I like,

The FREEDOM to work with people that share the same VALUES as I have,

The FREEDON to transmit my experiences to younger people willing to learn and avoid making same mistakes that were done by others in the past,

The FREEDOM to defend the superiority of human being and processes on AI and Advanced Planning Systems that can only later on support and accelerate the business.

When I am meeting all these ingredients, I can promise you, live is a very excited moment to experiment!!!

EMMANUEL

Preface

Quel chef d’entreprise ne rêverait  pas de resserrer sans trop d’efforts ses besoins en fonds de roulement, en maîtrisant mieux ses processus, en accélérant ses  cycles de mise à disposition des produis, et en créant un consensus fort parmi les acteurs clés de son organisation.

Ce rêve, nous l’avons transformé en réalité il y a plusieurs années déjà !

Notre objectif aujourd’hui est de vous décrire les grandes étapes de la méthode que nous avions suivie, puis de vous présenter une étude de cas réalisée de 1990 à 1996 auprès d’un  leader de l’industrie Pharmaceutique.

 Aussi paradoxal que cela puisse paraître en 2002, les industriels de la Pharmacie, petits ou grands sont encore souvent bien loin d’avoir compris les vertus d’une stratégie de maîtrise, puis de réduction des stocks.

Habitués à des marges confortables, ils dorment ainsi sur une source inestimable de progrès allant bien au-delà de la simple amélioration de leur cash-flow.

Si elle existe, la responsabilité des stocks est souvent confiée aux soins de la Direction Administrative et Financière, Ce secteur est pourtant encore régulièrement très éloigné de la réalité du terrain, là où naissent involontairement ou non les stocks. Parfois même, leur impuissance à faire évoluer eux-mêmes le sujet se traduit par l’intervention isolée et souvent musclée d’une poignée de spécialistes extérieurs à l’entreprise, supposés mieux que quiconque capables de faire valser les chiffres à coup de diktats.

Des coupes sombres, radicales font plaisir sur le champs aux managers impatients ! Brutales, elles ne contribuent  hélas qu’à faire éclater soudainement les faiblesses d‘une organisation et déclencher dans l’urgence, la mise en place d’emplâtres artificiels.  Une manière plus « soft » et davantage participative constituera nous le verrons en détails, le gage de l’obtention de résultats plus profonds et pérennes.

“Ne pas subir !”

La “Pharmacie“  ne s’est jamais distinguée dans le monde Industriel par sa performance Logistique, si ce n’est en aval de la chaîne, par sa Logistique de distribution aux pharmacies. La logistique Amont mais aussi la planification et la gestion des flux de matières liées aux opérations manufacturières a ainsi bien des difficultés à suivre les secteurs les plus avancés dans le domaine tel celui de la construction automobile, ou de l’assemblage électronique.

Répondre à la question simple « Avec quel niveau de stock devons nous fonctionner dans nos usines ? » relève ainsi du plus grand mystère chez beaucoup de personnes interrogées . Prenons comme premier exemple le cas de l’un des leaders mondiaux dans le domaine de la vaccination qui n’a réellement commencé à se soucier des ses stocks qu’après avoir enfin compris le lien entre ceux-ci et leur taux de service au client, taux de service dont la performance récente était incompatible avec leurs ambitions futures de croissance.

Curieux d’enfin connaître le niveau de leurs stocks de matières premières, d’articles de conditionnement, d’encours de fabrication, de produits finis en attente de libération et de distribution, la Direction Financière s’est lancée dans ses premières mesures. Bilan des premiers chiffrages, de 18 à 24 mois suivant les époques de l’année. Fallait t’il ou non être stupéfait devant ces chiffres ? À l’heure actuelle certains  s’interrogeraient encore.

La longueur assez caractéristiques des  cycles de fabrication des produits mis en œuvre nous ferait pencher vers un jugement modéré de ces chiffres. La connaissance de quelques détails sur l’organisation de l’entreprise, avec un fort cloisonnement des différents intervenants sur les processus, le manque de souplesse et de flexibilité des processus de planification utilisés à l’heure actuelle, la faible culture d’ « Amélioration Continue» devant permettre à chacun d’exploiter positivement et systématiquement les erreurs commises dans tous les domaines, nous ferait au contraire pencher vers un jugement plus sévère de  résultats affichés .

Il est toujours très difficile de motiver toute une organisation industrielle pour atteindre des objectifs de performance nouveaux alors qu’il existe une méconnaissance totale des enjeux. Des objectifs arbitraires et non détaillés du genre « réduisons nos stocks de 20% pour la fin 2003 » sont totalement insupportables et inefficaces. Des arguments non approfondis selon lesquels le niveau d’inventaire serait trop élevés pour ce « genre d’Opérations », ou des comparaisons trop rapides avec  les concurrents ont rarement portés leurs fruits dans le passé, ils  ont en réalité déclenchés davantage d’irritations que d’engagement dans les entreprises concernées.

Mais au risque de paraître bien sévère, les décideurs rencontrés dans nos différentes interventions dans le monde Pharmaceutique, ont-ils au moins compris ce qui provoquait ces stocks dans leurs usines, leurs liens avec le temps de cycle des différentes opérations industrielles, avec la qualité et la fiabilité des processus, des matières, des équipements, avec le respect des délais…

Ont-ils aussi intégrés dans leurs réflexions que chacun des acteurs des processus industriels est inconsciemment ou non générateur de ces stocks qu’ils soient en Production, au Planning de la fabrication, en Assurance ou au Contrôle de la Qualité, à la Libération Pharmaceutique..

Ainsi donc, le stock ne serait pas involontaire, il se serait insinué çà et là pour masquer petits ou gros défauts, ou serait présent parce qu’il faut donner du temps à chaque chose pour tout simplement se faire .

De plus, la réalité de chaque entreprise, de chacune de ses divisions étant unique, pour  son mix-produits et leurs structure de coûts, ses processus industriels, ses modes d’approvisionnements, le rythme de planification …les objectifs de stocks doivent faute de se trouver inopérants, se placer en phase avec ces différentes caractéristiques.

Chapitre I – Concepts

 Notre article a pour objectif de vous présenter une technique qui tient compte des critères évoqués plus haut. Elle se base sur un modèle dont nous avons hérité dans les années 80 de la Bendix Corporation (USA) , laquelle s’était fondée dans ses travaux sur des étude réalisées dans les années 60 et 70 par la Harvard University, la Hughes Aircraft Company et la Westinhouse Electric Corporation.

Ce modèle a été largement utilisé par l’un des géants de la Pharmacie sur plusieurs sites industriels Européens entre 1980 et 1997, avec des résultats conséquents qui vous seront présentés dans notre case study.

Par l’application de cette technique, l’entreprise est enfin capable d’établir des objectifs réalistes d’amélioration de  ses stocks, mais également de mettre en lumière les zones d’améliorations potentiellement les plus productives de ses délais.

Cette technique offre à bien des égards des avantages dont ils serait sot de ne pas profiter largement.

• Sa simplicité la rend applicable à tous les types d’environnements industriels .
• Elle force l’Entreprise à regarder ses modes de fonctionnement par le biais de processus transversaux la préparant ainsi à la mise en place du «Lean Manufacturing
• Elle détermine les niveaux de stock optimums correspondant strictement aux modes de fonctionnement observés dans l’entreprise
• Les représentations graphiques résultant des différentes analyses rendent particulièrement aisé la compréhension des problèmes et la présentation des résultats à une très large population.
• Elle permet d’examiner en temps réel l’impact positif ou négatif sur les stocks des changements proposés

Le calcul du niveau de stock optimum de l’entreprise se décompose en 7 grandes étapes :

1. segmentation des stocks par ligne de produit
2. développement d’un profil de stock pour chaque ligne de produit
3. calcul du niveau de stock optimum pour chaque ligne de produit
4. détermination des stocks de sécurité
5. détermination des stocks spéciaux ou stratégiques
6. compilation des résultats obtenus pour chacune des familles de produits et présentation de la politique de stock globale de l’entreprise.
7. Mise en route du processus d’amélioration continue des délais et des stocks dans l’entreprise.

1. SEGMENTATION DES STOCKS

Comptablement, les stocks nous sont régulièrement présentés en valeur, parfois en jours semaines ou mois de couverture des ventes futures, mais surtout,  par grandes catégories (matières premières, composants achetés, encours de fabrication, produits finis).

Ce découpage nous indique globalement à quels stades de la fabrication se trouvent les stocks mais reste étrangement silencieux sur leur application, ainsi que sur la bonne ou la mauvaise utilisation qui en est faite . Que cela apparaisse déjà visiblement ou non dans l’organisation de l’entreprise, la vraie segmentation est en réalité la ligne de produit . Le Plan Industriel et Commercial (PIC) s’il existe, les Programmes Directeurs de Production (PDP), certains comptes de résultats… font déjà référence à cette notion.

Si ce n’est le cas, la première étape consistera donc en l’identification des quelques grandes familles de produits .

Chacune d’entre elle possède ses propres caractéristiques :

• délais de production de ses produits,
• processus fabrication et équipements utilisés,
• principe actif mis en œuvre,
• ratios de main d’œuvre directe

Vu sous cet angle de petites usines se retrouveront avec seulement 4 ou 5 familles au moment d’aborder la suite des opérations ; les plus importantes ne deaient pas dépasser la quinzaine de lignes de produits .

2.LE PROFIL DE STOCK

Le modèle le plus  classique dans la gestion des stocks est celui représenté par le graphique N°1.  Ce modèle présume qu’un montant donné matières premières ou d’articles de conditionnement est entré en une seule fois en magasin en début de période et que la consommation qui s’en suit est parfaitement linéaire durant toute la période de référence. Le stock moyen se mesure en calculant la surface de l’aire située en dessous de la droite. Dans cet exemple, le stock moyen est égal à 60 unités.

Dans la réalité la consommation des stocks ne suit que très rarement ce modèle de base. Cette consommation aurait plutôt tendance à suivre le modèle représenté par le graphique N°2. La consommation varie de période en période ; le stock moyen (en volume) est également égal à la surface située en dessous de la courbe.

On pourrait aussi représenter  le stock moyen par un en ratio, en divisant la surface sous la courbe par la surface totale du graphique. Le ratio qui en résulte décrirait le stock moyen comme un pourcentage du volume initial, soit 50% dans notre exemple.Indépendamment de la valeur du ratio,  l’inclinaison de la courbe suffit à elle même pour illustrer le profil d’un stock sur une période donnée . Un article au profil de stock haut aura une pente douce, c’est à dire que sa consommation sera très progressive, au contraire d’un article au profil bas et à la pente raide qui sera caractéristique d’une consommation rapide .

Le profil de stock des encours de fabrication est exactement l’opposé de celui des matières premières et articles de conditionnement, car le stock dans l’entreprise se construit au contraire au fil des opérations industrielles et du temps.

Imaginons une entreprise qui fabriquerait des produits constitué à 50% de matières et à 50% de main d’œuvre ( et les allocations de frais indirects associés), lesquels seraient ajoutés à un taux constant durant tout le processus de fabrication, le profil de stock des encours se présenterait alors comme sur la figure N°3.

En mesurant la surface sous la courbe des coûts des produits et en la divisant par la surface totale dessinée par le processus complet, on s’aperçoit que le profil de stock est de 60./.120, soit 0,5.
Une représentation plus typique du profil de stock des encours de fabrication est montrée dans le graphique N°4.

La structure de coût des produits est toujours la même avec une égale proportion de matières et de main d’œuvre. Cette fois cependant, la totalité des matières entrant dans la fabrication est entrée dans l’usine juste avant le début de la fabrication. La main d’œuvre quant à elle vient s’ajouter au produit de manière parfaitement linéaire tout au long du processus de fabrication.

Le profil de stock qui en résulte est de 90 ./. 120, soit 0,75. le profil de stock est supérieur au cas précédent, ce qui est pénalisant pour l’entreprise qui a évidemment intérêt à retarder au maximum l’entrée des matières.

Poussons donc notre raisonnement encore un peu plus loin, en imaginant que les matières seraient approvisionnées en deux fois, une première moitié au démarrage du processus, et le solde à mi chemin de la  fabrication . (la main d’œuvre s’ajoute toujours de manière linéaire). Dans cette hypothèse, le profil de stock représenté sur le graphique N°5 sera de 75./.120, soit 0,625.  Ceci nous donne une claire démonstration des gains que l’on peut obtenir en contrôlant l’approvisionnement des matières dans l’usine, puisque d’un modèle à l’autre, le niveau des encours pour ce produit est passé de 75% à 62,5%  de la valeur totale du produit.

Comment et pour quel usage pratique, construire les profils de stock pour chacune des familles de produits ?

Deux types de données sont nécessaires pour déterminer le profil d’une famille:

• Le coût des matières entant dans la composition du produit, ainsi que le montant de la main d’œuvre et des frais indirects alloués aux différents stades de fabrication, exprimés pour chacun en pourcentage de la valeur totale de ce produit.
• Les délais de mise en œuvre de chacune des matières.

Le coût des matières est en général aisément disponible au service des achats ; le coût de la main d’œuvre et des allocations de frais généraux devrait l’être au contrôle de Gestion. L’information sera en général disponible pour chacun des produits fabriqués par l ‘entreprise ; il vous faudra alors dans un but évident de simplification, choisir le produit le plus représentatif de chacune des familles de produits.

Les délais complets de fabrication  sont le plus souvent disponibles auprès du service Planification ; il s’agira ici de délais « démontrés » par la pratique, et  qui  devraient correspondre à ceux que l’on retrouve dans le système de gestion de production. Outre les délais standard de fabrication, doivent également être considérés le temps requis pour la réception des matières, le contrôle de qualité, la préparation en salle de pesée, le transfert en atelier etc…

Le profil de stock est calculé pour chacune des familles de produits fabriqués dans l’entreprise.

Le produit de référence est le leader de la famille, à savoir l’article le plus vendu.

Les résultats obtenus pour le leader seront appliqués par défaut à l’ensemble des autres éléments constitutifs de la famille.

Le temps de cycle débute à la réception des matières dans l’usine, et se termine à l’expédition et la facturation du produit fini et libéré.

Si l’entreprise travaille habituellement avec des Ordres de Fabrication (OF), la quantité de référence correspond à la taille d’un lot standard du produit concerné. Dans un environnement ou la production se déroule en continu, la quantité de référence correspond à la quantité moyenne d’expédition de sortie  des produits finis de l’usine ( 1 jour de production, 1 semaine, 1000/jour..)

Exemple de calcul d’un profil de stock :

Afin d’illustrer le développement du profil d’un produit et ses différentes composantes dans le calcul d’un niveau de stock optimum, nous considérerons un produit présentant les caractéristiques suivantes :

Coûts matières       (en % du coût total)

Principe Actif……………….……………………..40%

Matières premières et excipients.….5%

Articles de conditionnement……………10%

TOTAL MATIÈRES                      55%

Coûts main d’œuvre (en % du coût total)

Mélange…………………………………………………5%.

Granulation/compression…………………10%

Solution de pelliculage…………….…………5%

Conditionnement…………………………..…..15%

Tests…………………………………………….…….10%

TOTAL MO & BURDEN                 45%

Délais de fabrication

Réception Matières, inspection, etc……………………………………… .4 semaines

Mélange (lancement OF, préparation, production, tests).…..2 semaines

Granulation/compression (lancement OF, tests)…………………..3 semaines

Pelliculage (lancement OF, tests)…………………………………..…………..1 semaine

Conditionnement (lancement OF, etc)…………………………….…….. 2 semaines

Tests (clôture dossier lot, tests, libération)…………………… ….3 semaines

A Unither Pharmaceuticals, empresa de origem francesa referência em terceirização farmacêutica na área dos líquidos e líder global em tecnologias de dose única, anuncia a aquisição da Mariol Industrial, localizada em Barretos (SP), cuja atividade se concentra no desenvolvimento e terceirização para a indústria farmacêutica, e que conta atualmente com 156 colaboradores.

Com a operação, a Unither Pharmaceuticals fortalece suas aspirações no Brasil, ofertando soluções personalizadas na área dos líquidos (P&D, terceirização de produção e registro de produtos) para a indústria farmacêutica nacional. O investimento será estratégico também para ampliar o mercado para os produtos e tecnologias da companhia para toda a América do Sul.

Em virtude de sua expertise, a Unither Pharmaceuticals oferece aos clientes diferentes possibilidades de cooperação, desde a Terceirização Estratégica, em que a empresa atua como um parceiro para terceirizar todas as fases de produção, da fabricação à embalagem, passando pelo desenvolvimento e fabricação de novas embalagens e apresentações para medicamentos existentes, até o desenvolvimento de produtos inovadores, prontos para serem rotulados e comercializados com a marca do cliente.

“Em 2016, o Brasil deverá tornar-se o sexto maior mercado farmacêutico do mundo e a Unither Pharmaceuticals quer reforçar com esta aquisição a crença no potencial do mercado brasileiro”, afirma o Diretor-executivo Frédéric Larre, responsável pelo desenvolvimento de novos negócios da companhia na América do Sul. Segundo o executivo, com a aquisição, a empresa deseja manter os empregos, ampliar a linha de produtos, investir em novas tecnologias, como BFS e sachês stick-pack, além de ampliar o mercado a toda a América Latina.

Segundo Larre, a Unither prevê em 2016 investir R$ 10 milhões em linhas de produção e equipamentos na nova unidade.

“Soluções personalizadas em serviços e terceirização são cada vez mais procuradas pela indústria farmacêutica brasileira e internacional que quer atuar no Brasil e a crise reforçou isso. Em vez de construir novas plantas, os laboratórios estão procurando alternativas para fabricar medicamentos. A terceirização é um caminho, aliando custo, qualidade e eficiência”, conclui o executivo.

“Consideramos a aquisição da Mariol Industrial pela Unither Pharmaceuticals uma operação benéfica tanto para os funcionários da empresa quanto para a própria cidade de Barretos, em virtude da expertise da companhia e do investimento previsto em novas tecnologias. Além disso, acreditamos na sinergia que existirá entre a Unither Pharmaceuticals e a Rio Química, outra empresa do grupo, líder em produtos voltados ao combate à infecção hospitalar”, afirma o atual presidente da Rio Química e ex-presidente da Mariol Industrial, José Antonio de Oliveira.

Pharmacie : Unither reprend une usine de doses unitaires stériles au Brésil

Unither accélère le pas au Brésil. Après avoir implanté, en 2011, un bureau commercial à São Paulo, le leader mondial des doses unitaires stériles vient d’acquérir l’entreprise Mariol Industrial, l’un des rares façonniers pharmaceutiques brésiliens. Créée en 2008, cette société familiale emploie quelque 150 personnes dans son usine de Barretos, dans l’Etat de São Paulo. « Nos clients désirent une production locale pour leurs produits commercialisés au Brésil », commente Eric Goupil, PDG du Groupe Unither.

Le seul marché pharmaceutique brésilien doit passer, selon les études de l’IMS, de la 7^e à la 5^e place mondiale d’ici à 2020. « Il pèsera alors plus lourd que l’actuel marché français », poursuit Eric Goupil. Le groupe se dit déjà prêt à investir pour suivre cette évolution. L’usine de Barretos, qui produit essentiellement des formes liquides (suspensions, sirops…), est équipée de deux lignes pilotes pour la production de sticks packs, des sachets-doses souples permettant le conditionnement de produits liquides. « Il s’agit là de l’une de nos principales technologies clefs. Nous ajouterons rapidement des lignes à haute cadence à ces lignes pilotes », complète le dirigeant. Unither ambitionne également de servir à partir du Brésil, mais aussi de ses cinq usines françaises, les pays du Mercosur, l’immense marché commun sud- américain fort de 270 millions d’habitants.

Despite macroeconomic deceleration, we expect Brazil’s pharma market to grow 7–10 percent per year until 2020. Double-digit growth is possible, but will require a granular approach.

The first three quarters of 2014 are in the books and it is clear that pharma’s high-growth velocity in emerging markets has slowed considerably, especially in Brazil. During the last decade the Brazilian pharma market sported double-digit growth rates (Exhibit 1), attracting investments and raising hopes for the future. The next seven years until 2020 will still deliver attractive growth for the overall market, but at a more sustainable rate of 7 to 10 percent annually, rather than the 15 percent year-over-year expansion enjoyed

Is above-market growth achievable? We believe it is, because many of the demographic and industry trends that supported significant growth during the last decade still have significant force.

Meta-trends supporting continued growth include an ageing population with more chronic diseases, ascension of the middle class, expanded healthcare coverage and the rise of healthcare as a national priority, with demonstrable growth outside the São Paulo-Rio de Janeiro axis. There is also substantial dynamism in the healthcare industry itself, as reflected in the ongoing global consolidation of pharmaceutical players, new vertical organizations that bring together payors and providers to evolve coverage strategies, growth from biologics (with contributions from the biosimilars sector) and the rise of productive development partnerships (PDPs). Given these forces, growth is not only possible but probable.

However, despite these promising demographic and industry trends, their impact is tempered by several hurdles, including:

• Higher drug development costs coupled with greater pressure to keep prices low
• High taxes and excessive protectionism that limit investment, and regulations that compromise agility and innovation
• Poor infrastructure and limited access to healthcare outside the Southeast region, which shrinks the addressable market
• A shortage of talent and skilled professionals exacerbated by a lack of coordination between different spheres and systems
• A turbulent economic and political environment throughout 2014, with fragmented attention to national needs in the run up to the World Cup and Olympic Games

Given these realities, near-term growth in pharmaceuticals will have to be earned, not taken for granted. To sustain growth, companies will need to take these realities into account, use a more conscientious, granular approach to serving customers and micro-markets, and be ready to shift their focus to high opportunity areas. How and where to find these pockets of growth? In this article we discuss factors influencing the three main segments of the pharma market—retail, public institutional and private institutional—and outline possible steps and options to maintain the growth trajectory.

Retail market: Evolving demand for more, and cheaper, drugs

Our prognosis for the next seven years (2013–2020) is for the retail market to grow significantly, at 8 to 10 percent per year, making it the strongest segment in the pharmaceuticals industry. That said, the projected growth is well off the 14.3 CAGR posted from 2005 to 2013 (Exhibit 2). Unfortunately, the macroeconomic headwinds battering Brazil are a primary cause of the slower growth, with GDP growth in 2014 almost flat, falling to -1.0 percent in 2015. The continuing deterioration of sentiment in the international community regarding Brazil’s performance makes investment uncertain, while the poor economic outlook is translating into stagnated growth of the middle class and a related shrinking of disposable income for these consumers. However, other trends are expected to boost out-of-pocket spending, although growth will mainly be seen in volumes, not margins. The expansion of the elderly population will increase consumption of healthcare products and services related to age-related conditions. Furthermore, improved access across other population segments is also likely, given government efforts to license more physicians and support for pharmaceutical assistance programs such as Farmácia Popular.

Finally, fiercer competition among local players with scale will mean aggressive discounts, not to mention increasing penetration of generics, both of which are expected to drive additional volume growth.

How to capture granular growth in the retail market

Capturing growth within this environment will require pharmacos to develop new models to reach consumers and new strategies to grow their share of wallet. Established local players can more easily surf the wave of growth with serial product launches and by taking advantage of government incentives to scale more efficiently. Multinationals are challenged to compete with the agility of local firms. Accordingly, our perspective is that gaining a competitive advantage hinges on both developing a cost-conscious model to serve consumers and being able to reach new, more localized pockets of growth.

Fortunately, gaining insight into where growth lies outside the major cities is becoming easier. Drawing from McKinsey’s proprietary tool, CityNav (Exhibit 3), we predict that midsized cities (20,000 to 500,000 people) will be responsible for more than 50 percent of total consumption growth in Brazil. As we move towards mid-smaller cities (20,000 to 100,000 people), the pace actually picks up due to stronger participation from consumers in the middle classes. A proprietary McKinsey study, Healthscope, revealed that 50 percent of the middle class is actually willing to spend more on healthcare. Consequently, identifying the segments and cities that hold the most promise can significantly increase a pharmaco’s performance.

In addition, generics penetration is expected to rise in small to midsized cities. Current penetration is still highly uneven, with a greater concentration in the Southeast region, although greater access is being driven by more doctors joining the ranks of public physicians. In short, all roads in the retail market lead to new geographies, and pharmacos will need to navigate them in order to capture a slice of the expanding pie.

Finally, serving midsized cities spread across Brazil will require pharmacos to create new detailing capabilities to maintain profitability levels. Only a few local players are currently experimenting with digital outreach, for example. Yet to capture the full potential inherent in midsized cities, companies will need to invest in this capability to make consumer engagement more appealing, efficient and continuous. This could include developing “beyond the pill” solutions that span the patient’s journey, such as disease management programs and adherence and monitoring devices, both of which can help pharmacos increase sales in this new environment.

Public institutional market: A pullback after years of growth

The most dramatic changes will be seen and felt in the public institutional segment in the years to come. We expect this segment to grow 6 to 8 percent per annum, quite a reversal from its position as the highest growth segment over the last decade, with pharmaceutical firms enjoying 16.6 percent annual growth from 2005–2013. This expansion followed the initial formalization of a government pharmaceutical assistance policy, which included redesigning formularies to increase the therapies covered, and the creation of a new Health Technology Assessment (HTA) process to better support the goals of universal access to healthcare. Both of these developments attracted investments by and to the pharmaceutical sector.

After this burst of activity, the government is now attempting to impose spending controls. These have taken three forms, primarily: centralization of purchases in the federal sphere, strongly increasing pricing pressure; regulatory interventions such as ANVISA denials to approve some high cost products; and development of the local industry through PDP agreements. Given these new developments, it is a near certainty that the growth of drug purchases by the public institutional sector will not maintain the same pattern (Exhibit 4).

Moreover, Brazil’s tenuous macroeconomic outlook will impact resources that could be earmarked by the government for therapies. Healthcare expenditures are tied to GDP growth at the federal level, and with slowing economic growth, spending over the next few years will not match historical rates. Specifically, we expect total government expenditures on health to stabilize around ~4.5 percent of GDP by 2020 (slightly up from the current level of 4.3 percent), with the private market contributing the other half of health expenses by 2020 (~4.7 percent of GDP).

Despite the reduction in spending, demand and expectations for therapies continue unabated. Pharmaceutical assistance programs have now assumed a protected place in the political dialogue, even as the government struggles to find ways of shrinking formularies and reducing costs while shouldering considerable popular and legal pressure to improve formulary coverage.

Accordingly, we expect formulary inclusions to increase, at least in the short term, with pressure from the government on pharmacos coming in the form of price negotiations as it supports more biosimilars and generics.

How to capture granular growth—public institutional

Despite cost control efforts and the overall economic slowdown, significant reductions in expenditures have yet to materialize. Nevertheless, pharmacos will need to prepare for such an eventuality. Similar to the retail market, we expect players will need to target their commercial efforts more precisely, looking for distinct sub-segments of populations and markets in order to achieve above-market growth rates in the public institutional segment.

Federal formulary inclusion remains the aspiration, although, while still possible, it is not guaranteed. Furthermore, federal formulary inclusion requires robust commercial capabilities and regulatory savvy, and CONITEC requires more value-based evidence than ever. With the PDP window closing, companies will need to look beyond the federal formulary program for growth paths. This means they will need to gain insight and access to formularies controlled by State Secretariats, and invest to overcome any access barriers that exist at this level in terms of diagnostics and treatment access.

Getting the most traction in the public institutional segment also means understanding access disparities across therapeutic areas. In oncology, for example, drugs are chosen on a case-by-case basis by physicians and public hospitals in a highly decentralized system. Although SUS reimbursement values are relatively low, there are no formulary restrictions and few federal treatment guidelines. Hence increasing sales in this therapeutic area requires that pharmacos have the capability, market coverage and resources to work with these institutions and physicians directly. Having such capabilities will reduce access barriers to guaranteed prescriptions, rather than allocating resources to negotiate with relevant secretariats or the federal government.

Private institutional market: Slower growth, with pockets of opportunities

Growth in the private institutional market will occupy the middle ground between retail and public institutional, although closer to the retail rate. We project 7 to 9 percent growth of the private institutional pharmaceutical market between 2013–2020, compared to the stronger pace of ~15.0 percent over the previous decade (Exhibit 5). An extended economic slowdown that reduces formal job creation will be one of the main determinants of private insurance penetration, with a slack job market translating into slower coverage growth.

Exhibit 5

Institutional private pharma market: Historical and projected growth.

Moreover, because the expenses of private plans grew at an unsustainable level of 15 percent per year over the last eight years, it appears that health insurers will need to adopt cost containment strategies regardless of the slowdown. Most corporate plans renegotiate contracts every year; as such, allowing costs to maintain their upward spiral means that employers will be challenged to contract for the same level of private insurance services, putting payors at a disadvantage. For this reason, the private institutional drug market is expected to face some pressure on the back of insurers’ increasing cost containment measures, not to mention growing verticalization within the sector.

Nevertheless, even with better cost control measures in place, expenses are expected to continue to climb at ~8 percent per year between now and 2020, considering the needs of a rapidly ageing population, lack of beds in the private system and new mandatory technologies (in drugs and services). Growth should not focus on more drugs, however. Despite regulatory attempts to include outpatient drugs in mandatory formularies, the ANS has moved gradually to expand formularies and few expect drastic changes in this approach, even with eventual inclusions in the future.

How to capture granular growth—private institutional

Historically, the private market has received less attention from pharmacos due to its smaller size and the regulatory challenges facing outpatient drug reimbursement.

However, the current wave of verticalization in the sector and shift in prescribing power from physicians to insurers make it essential for pharmacos to invest more resources into managing the private market.

Making the most of opportunities to serve this market will require companies to recognize that the provider and payor markets in Brazil are still highly fragmented, despite some recent consolidation/verticalization. Hence companies must commit to developing a deep understanding of individual customers (hospitals, clinics, insurers)—much as consumer goods companies do when courting grocery chains or other retail outlets—in order to respond to their specific needs.

Each group of hospitals and clinics has different demands, and doing the legwork to identify which types of services and products to offer will be an important differentiating factor for pharmacos. In addition, these institutions are fairly complex, requiring companies to have individualized accounts and stakeholder strategies for each organization.

Developing a holistic account approach to ensure that critical stakeholders perceive and receive real value should be considered. Pharmacos can develop a clearer understanding of needs and behaviors within a hospital, for example, by focusing on key influencers in departments such nursing, clinical ops and pharmacy management. This approach allows them to shape differentiated offers and service levels that align with key buying factors and position the pharmaco to capture whatever growth is available.

Serving insurers will require the same kind of segmentation, as well as in-depth knowledge of that sector. We have found that despite sharing more similarities than providers, there are clear differences in the purchasing profiles of insurers, depending on the type of operator and client.

The healthcare landscape is shifting in Brazil, buffeted by macroeconomic trends, changes in demographics and expectations, political agendas and the complexities of doing business in a market where universal access is still evolving.

Nevertheless, there are pockets of opportunity in all three major segments of the market. The retail, public and private institutional pies will be divvied up among pharmacos that understand both the changes and new customer-centric capabilities required to maintain momentum in a slowing market.

About the Authors

Paula Afonso is a knowledge specialist in McKinsey’s São Paulo office, where Tracy Francis is a director and Paula Ramos is a principal, and Julio Dreszer is a principal in the Miami office.

I wrote this message more than 15 years ago when I was working for a major Multinational Company in the Electronic Business.This company was facing a major restructuring after a merger and as Operation Director at that time I was fighting to protect people from the desaster of a severe restructuring.
Today in 2009 all this seems to be so far, but as Transition Manager I am now working to help Companies to face this difficults period and help them to be prepared for when the better days will come.

“Kill The Skills”
Alliances, acquisitions, mergers often look like real battlefields where employees are expressing openly or secretly their new stress, distraction and confusion.
Although top managers appears on TV or in Magazines with “AquaFresh” smiles, presenting how they were so clever to imagine the new “partnership” with brand new strategies leading to maximum growth and top profitability for happy shareholders, situation inside the new corporation rarely looks so easy.
As stock exchange value goes up ,delighted by this new generation of head-cutters, situation in the field often looks more like the Bronx in New York.
Through the last 6 years, the total value of mergers in the world was multiplied by six, reaching 2300 billion dollars in 98 (“Au secours, mon Entreprise fusionne!”-“L’Express”-August 26Th, 1999).
Following a recent A.T Kearney study made on a hundred companies that recently faced a merger between 1993 and 1996, 58% of them have partially or totally killed the existing values (human and organizational assets) of one of the 2 companies, without any capitalisation.
Two third of them have openly admitted to have missed their strategic objectives.
Frequently, the expected savings that have justified dramatic rationalization decisions never happened or were achieved on the surface after massive restructuring based on simple considerations like headcount or facilities numbers, creating chaos in the organisation, generating later on considerable indirect costs . General root causes for significant secondary cost increase after restructuring can be:
• -Best elements are leaving rapidly, creating confusion between survivals.
• -Within management, best “Politicians”, after intense lobbying , carefully keep for themselves and friends key positions, leaving the others in an unbearable waiting mood.
• -Reorganization remains at “reconstruction” stage at inferior levels, creating a durable mess still alive 2 or 3 years later .
• -Senior people ,sacked for the privilege of being “amortised “, disappear with experiences and know-how, leaving behind them an empty shell.
• -Absence of care to create a new culture in the “just born” corporation, helping to keep the existence of hostile clans.
• – Desynchronisation of existing synergies between R&D, Manufacturing , Marketing…
• -People, at shopfloor level wandering about the rumours, progressively looses their productivity.

So what? Losing your job after a merger or an acquisition, is it good or bad news?
Fighting to keep your position within your current company, with unclear borders in your role, with degraded atmosphere, is not necessarily the best option.
Think twice before taking any decision!
But if you want to try to survive in the new environnement, and continue to surf in this new climate, you can probably find your inspiration in “The new science of Disorder” by Ian Stewart , in which you will learn faster than anywhere else how to face the wonderful random and uncertainty of chaos……or you can work with us, as they are so many other ways than disorder to keep those skills alive after the storm.
Emmanuel de Ryckel

.A história de uma experiência profissional que mudou a minha vida (EdR)

by Robert Patten Bauman (Author), Peter Jackson (Author), Joanne T. Lawrence (Author)

Here are lessons from the personal experience of the team that led one of the most successful transnational corporate mergers of all time-the transformation of SmithKline Beckman and the Beecham Group into SmithKline Beecham, a leading international health care company. The authors recount their thinking and actions as well as the successes, failures, and lessons learned. Through the story of the merger, they present a framework of five requisites for creating a culture of change: instilling a winning attitude, making the organization the hero, striving for continuous learning, instituting strategic communication, and aligning behavior with strategy. For managers, this account offers a rare, behind-the-scenes glimpse into how a major company aligned its business actions and behavior to be competitive in a rapidly changing industry, and how others can create an environment in which the ability to change sustains success. “An absorbing, fly-on-the-wall account of a major merger…. For business executives and managers who want to know the inner workings of a well-executed and ultimately effective corporate merger, From Promise to Performance is a must-read.”–National Productivity Review “This is a fascinating, inside account of an extraordinarily successful merger. Even more important, it is a book about institutionalizing change. The merger is seen not as an end, but as a beginning. Change and learning are viewed as ongoing processes and values that sustain improved performance. I recommend it highly. It’s both informative and entertaining.” –Paul A. Allaire, Chairman and Chief Executive Officer, Xerox Corporation

Evaluation de ma personnalité réalisée par la société AFISOM/CEPFI, et m’ayant permis en 1997  de décrocher le poste de Directeur des Operations chez Honeywell Measurement & Control Europe à Amiens (France)

Monsieur de RYCKEL présente une forte ambition, un tempérament déterminé énergique. On remarque d’emblée l’équilibre, le caractère harmonieux et l’assurance qui le caractérisent qui sont de nature à favoriser une adaptation rapide à tous types d’environnement.

Ses buts sont clairs, bien enracinés, c’est quelqu’un qui poursuit avec régularité ses objectifs sans se laisser influencer. Il est capable de définir dans l’instant la ligne de conduite à adopter, a une vision prospective sur les choses et ne s’arrête s au court-terme. C’est un homme de projets, capable d’initiative, entreprenant créatif qui privilégie une vue d’ensemble des problèmes à traiter et paraît peu enclin à s’attarder sur les détails des situations, il investit sur le long terme et va de l’avant.

S’il prend en compte les données de l’existant, il sait prendre la distance nécessaire par rapport au quotidien pour se projeter dans l’avenir, laissant à d’autres le soin de traduire de manière opérationnelle et détaillée les étapes nécessaires à l’atteinte d’un objectif global. Cest plus un homme de décision et de stratégie qu’un organisateur rigoureux.

Les facultés d’adaptation reposent sur une sensibilité aigüe aux ambiances et-contextes rencontrés. Le pouvoir de conviction sur la cohérence du raisonnement, la transparence et Intégrité du comportement, ainsi que sur la forte implication dans ses projets. Le potentiel de leadership s’enrichit donc de ces qualités.

Au plan du management d’équipe, il semble avoir également une vision claire de son rôle, des résultats à obtenir. Homme de pouvoir et d’influence, il a l’esprit de compétition, apprécie d’être en position de leader d’un groupe mais n’en perd pas pour autant le sens du travail collectif et de l’équipe. Il agit avec souplesse, flexibilité, ce qui le rend apte à créer une ambiance de travail motivante et faire naître l’enthousiasme dans son Entourage.

Son abord sympathique, son ouverture, sa loyauté l’aident à faire passer ses messages et à fixer des objectifs à l’équipe. S’il privilégie la concertation, il sait également se montrer persuasif. Large d’esprit, positif dans sa conception du management, il peut lui arriver de se montrer trop optimiste quant au potentiel des gens, voire manifester une Tolérance excessive à l’égard des erreurs de ses collaborateurs. Il semble en effet attacher beaucoup plus d’importance aux qualités “humaines” qu’aux compétences professionnelles des autres dans ses appréciations.

Son implication dans sa mission est tributaire de la capacité de l’environnement à répondre à ses besoins de contacts et de collaboration, de missions stimulantes et d’opportunités d’évolution.

Conclusion
Une personnalité riche et originale chez un candidat qui possède le sens de I’engagement et manifeste de la continuité et de la persévérance au plan personnel.
C’est un esprit positif, qui ne se laisse pas décourager, reconnu au plan professionnel pour la force de ses convictions, sa capacité à lancer des projets, déterminer des objectifs, on appréciera tout autant au plan humain chez ce candidat, la loyauté, l’implication ainsi que de réelles capacités d’adaptation.

En 1997, alors que le président de Général Electric, J Welsh, annonça les meilleurs résultats de son groupe depuis la création de GE 105 ans plus tôt, la surprise fut énorme sur les marchés. La surprise pourtant ne vint pas des chiffres annoncés, mais de leur attribution à la démarche Qualité dénommée «Six Sigma » lancée dans le groupe quelques années auparavant.

Depuis ce jour historique, les programmes 6 Sigma ont «poussés » ça et là dans bon nombre d’entreprise dans le monde prenant ainsi prétendument le relais des démarches de Qualité Totale tellement louées durant les décades précédentes et soudain tellement désuètes.

Une morale dans cette histoire : une méthode parfois porteuse de fruits mirobolants, le plus souvent pourtant génératrice de bénéfices localisés et superficiels. Une raison, avoir confondu et placé en compétition Six Sigma & TQM, alors que le second nommé est bien le préalable au premier.
Le terme sigma, par ailleurs dix-huitième lettre de l’alphabet grec, mesure la capacité d’un processus à fonctionner sans défaut. Parler de 6 Sigma pour un processus revient à dire que celui-ci produira pour son client un résultat (produit ou service) présentant une potentialité de défaut de 3,4 par million, ou autrement dit un taux de perfection de 99,99966%. Il est intéressant de noter que la moyenne des entreprises productrices de biens ou de services se situe à 4 sigma, ce qui représente une potentialité de défaut de 6,21 par millier.

A titre de comparaison, une telle « performance » appliquée à des domaines médicaux tels le nombre d’opérations chirurgicales ou le nombre de prescriptions de médicaments, représenterait 5000 erreurs médicales en hôpitaux chaque jour, ou 200000 erreurs de prescription chaque année.

« Six Sigma » est donc une mesure, pas une méthode. Le plus grand mérite de la mesure du « sigma » déployée dans un environnement déjà bien imprégné des fondements de la Qualité Totale est de formaliser l’utilisation d’outils statistiques, de fournir des unités de mesures et un langage commun à toute l’entreprise, d’intensifier les efforts de réduction de variation des processus de toute nature, de rendre visible les résultats vis à vis des clients.

Pourtant, non ce n’est pas demain que les statisticiens de tous poils envahiront nos organisations, car il y a tant d’autres choses à faire bien avant, choses dont nous parle parfaitement l’auteur du livre : « Objectif Six Sigma » (Editions Village mondial qui vient justement d’être traduit en français, et dont nous reproduisons ici des extraits portant sur la stratégie à déployer pour atteindre ce but.

Il est rare que les « professionnels » Qualité présentent aussi l’amélioration qualité comme un moyen des résultats généraux de l’entreprise. Pourtant, si ce lien n’est pas établi, la direction générale finit par ne voir la qualité qu’un supplément, un petit quelque chose en plus. Pis, si les premiers efforts n’aboutissent pas à des réussites visibles, elle en vient à considérer ses investissements en formation et en travail sur le projet comme une dépense inutile.

On pourra trouver dans les principales étapes de la mise en place d’une stratégie de qualité «six Sigma » développées ici de quoi déclencher l’implication de la direction générale.

1.Définir d’un commun accord des objectifs stratégiques.

La première étape cruciale pour la réussite d’une opération de qualité consiste à définir d’un commun accord des objectifs stratégiques. (…) Au Westin Tabor Center, dont les perspectives étaient fixées par le contrat régissant les relations entre son propriétaire gérant la chaîne hôtelière, ces objectifs étaient : le Gopar, ou gross operating profit per available room (autrement dit « le résultat d’exploitation brut par chambre disponible.

Cet objectif de base porte Sur Les revenus. Il ne faut pas le confondre avec le taux d’occupation. (…) Leur but n’est pas de remplir leurs chambres mais de les remplir au tarif le plus élevé possible :

• le maintien d’une notation AAA 4 étoiles. L’American Automobile Association (AAA) visite les hôtels incognito et les note par rapport à une série de critères pour vérifier qu’ils respectent toujours les conditions d’attribution des quatre étoiles.
• – la satisfaction du personnel. Westin effectue des enquêtes sur la satisfaction du personnel et surveille de près son taux de rotation. La satisfaction des clients tend à être d’autant plus grande que la satisfaction du personnel l’est aussi : c’est vrai dans tous les secteurs, mais plus encore dans l’hôtellerie.

2.  Créer des processus.

Traditionnellement, les entreprises sont organisées par fonctions, dans un but d’efficience et d’efficacité. Cela vient d’une idée fausse. La plupart des entreprises qui adoptent une perspective fonctionnelle ne sont ni aussi efficaces ni aussi efficientes qu’elles se l’imaginent.

Une entreprise qui pense et agit sur un mode fonctionnel a une vision verticale de son travail. Cette démarche se traduit souvent par des raisonnements et des actes visant à maximiser les objectifs et sous-objectifs de chaque fonction. Or ceux-ci peuvent entrer en conflit avec les buts d’ensemble de l’entreprise. Par exemple, le service des voyages d’une entreprise aura pour objectif de limiter les coûts. Il choisira donc la compagnie aérienne la moins chère, et qu’importe si les salariés ne bénéficient plus de vols directs. Mais si les voyages leur demandent plus de temps, les salariés seront moins productifs. De même, une fonction des ventes et du marketing qui atteindrait ses quotas dès le mois de mai poserait des problèmes de capacité au service de Ici fabrication et lui occasionnerait des coûts de main-d’œuvre supplémentaires. (…)

Maximiser une fonction aux dépens des objectifs de l’entreprise dans son ensemble (on parle alors de sous-optimisation)n’est que l’un des problèmes qui se posent. Plus généralement, le problème du raisonnement fonctionnel réside dans son effet sur les clients de l’entreprise.

L’objectif majeur d’augmentation de l’efficience suppose un recentrage d’ensemble sur les clients, les processus et les salariés.

Si vous vous représentez votre entreprise en termes géométriques, comment le client circule-t-il en son sein ? Certainement pas verticalement. Il emprunte une série de processus qui se présentent plutôt de façon horizontale. (…)

Un processus est une série d’étapes et d’actions alimentées par des entrées ou inputs et qui leur ajoute de la valeur en créant des sorties ou outputs. Songeons || par exemple a la manière dont un client «circule » dans une entreprise d’équipements électroniques. Peut-être verra-t-il d’abord dans la presse une publicité émanant de la direction du marketing. Il se rendra ensuite dans un point de vente ou il rencontrera un commercial. Puis, en cas de problème après son achat, il devra peut-être faire appel a |’assistance technique. Son cheminement dans l’entreprise est donc horizontal et non vertical.

L’entreprise doit donc déterminer les processus généraux et les sous-processus principaux qui la composent. Un processus général (core process) est une série d’étapes ou d’actions trans-fonctionnelles ayant une incidence profonde sur la réalisation des objectifs stratégiques, que ce soit directement ou indirectement. Un processus général représente la somme de sous-processus principaux (key sub-processes). (…)

MAXIMISER LES OBJECTIFS DE CHAQUE FONCTION PEUT ENTRER EN CONFLIT AVEC LES BUTS DE L’ENTREPRISE

Avant de passer à l’étape suivante de la gestion de processus, il reste une dernière chose à faire : détecter les processus qui n’appartiennent pas nécessairement à l’un ou l’autre de ceux généraux. On les appelle des processus de réalisation (enabling processes) ; ils n’ont qu’un effet indirect sur la satisfaction du client mais sont essentiels au fonctionnement de l’entreprise. Les exemples classiques dans une entreprise sont l’embauche des salariés, la rémunération, le contentieux, etc…

3.  Désigner les propriétaires des processus.

Il convient de désigner un propriétaire pour chaque processus y compris les processus généraux, les sous-processus principaux et les processus de réalisation. Le propriétaire n’est pas nécessairement le responsable fonctionnel du service concerné (mais c’est parfois le cas). En général, ses principales compétences seront les suivantes :

• il connaîtra suffisamment les sous-processus pour faire figure d’expert dans ce domaine

• il possédera une aptitude au leadership, notamment un pouvoir de persuasion (car, à défaut de relation hiérarchique traditionnelle, il n’aura pas d’autre moyen d’action)
• il saura ce qu’est la gestion de processus et s’intéressera à la question
• il aura constaté les avantages et les inconvénients respectifs du bon et du mauvais   fonctionnement   d’un processus
• il respectera les personnes qui participent aux processus précédant et suivant le sien.
• Les processus de réalisation seront gérés tout comme les sous-processus principaux. Certaines entreprises ont du mal a se faire à l’idée qu’une série de sous-processus de réalisation peut valoir un processus général. Si l’on considère qu’une série d’importants processus de réalisation joue un rôle essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise (ce qui est généralement le cas), il y a lieu d’envisager la création d’un processus général, qu’on pourra appeler processus de gestion des performances de l’entreprise. il n’en a pas été ainsi au départ chez westin hôtel, mais le développement du personnel y est aujourd’hui considéré comme un processus général.

4.   Créer et valider les “tableaux de bord” de chaque processus.

Quand on conduit une voiture, on doit faire attention à ce qu’on fait et regarder la route devant soi tout en surveillant ce qui se passe sur les côtés et dans le rétroviseur. De temps en temps, un bon conducteur jettera aussi un coup d’œil au tableau de bord. (…) Sans lui, le processus de conduite pourrait devenir beaucoup plus risqué. On imagine un trajet accompli sans disposer d’un compteur… Le propriétaire d’un processus doit donc de la même façon constituer un tableau de bord. Son contenu pourra provenir des clients grâce à des outils comme des groupes d’évaluation ou focus groups, des entretiens, des réclamations, ou des études de marche. (…) [Chez Westin Motels le mois consacré à la validation de ces indicateurs fit beaucoup pour améliorer l’adhésion des propriétaires de processus. Ils comprirent vite que, invariablement, ils s’échinaient pour améliorer ce tiers de leurs indicateurs qui, pour les clients, avait moins d’importance qu’une autre chose ignorée ou négligée. Bien des entreprises ont en fin de compte beaucoup de mal à mesurer leurs informations parce qu’elles tombent dans l’un ou ‘autre de deux pièges classiques. Le premier est de ne pas collecter les bonnes données. Le second est de collecter trop de données. Celles-ci devraient servir à établir des informations qui permettront de décider en connaissance de cause. En l’espèce, les indicateurs doivent aider le propriétaire d’un processus à, savoir à quel point ce dernier répond aux besoins et aux exigences des clients, ou les dépasse (efficacité).

Outre les indicateurs d’efficacité des processus, il est important de trouver des indicateurs d’efficience. Celle-ci se mesure habituellement par le temps de cycle, le coût ou la valeur. Les deux premiers indicateurs ne nécessitent pas d’explications ; la mesure de la valeur repose sur le respect des trois critères suivants par toute étape du processus :

• le client est dispose a financer celte étape du processus :
• le produit ou service est transféré ou modifié au cours de l’étape du processus
• l’action est réussie du premier coup.

Pour tout processus, on devra s’efforcer de retenir de un à trois indicateurs

5. Recueillir les Données nécessaires

J’ai beau être un chaud partisan des indicateurs et de la collecte de données. considère aussi que celle-ci prend du temps et coûte de l’argent. Si l’on s’y prend bien, c’est un investissement avisé. Si l’on s’y prend mal, c’est non seulement un gaspillage mais autant de moins pour d’autres tâches qu’on aurait pu accomplir pour le client.
Il est important aussi que ce qui est mesuré soit comparé à autre chose. Dans le cas des mesures d’efficacité. la comparaison devrait se faire par rapport à que le client juge acceptable.

6. Définir des critères de sélection des projets.

(…) II incombe de hiérarchiser suffisamment tôt les efforts visant à introduite qualité dans l’entreprise. Le but à long terme d’une opération de qualité devrait être que tous les collaborateurs de l’entreprise pratiquent les concepts et les techniques de la qualité et considèrent l’entreprise sous l’angle de la gestion des processus. Cependant, on accroîtra beaucoup les chances de réussite en hiérarchisant les sous-processus à améliorer dès les premiers stades de la mise en œuvre. Ces premiers succès feront beaucoup pour neutraliser les oppositions internes.

La méthodologie de la hiérarchisation est relativement simple. L’équipe dirigeante devra choisir les critères de sélection du projet d’amélioration. Il est éminemment souhaité que la première série de critères coïncident avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

La direction générale s’entendra ensuite sur une liste de critères supplémentaires, dans laquelle devrait figurer les performances actuelles du processus à améliorer ;

Ainsi, en se concentrant sur les processus les moins performants, on augmentera la probabilité de voir les premiers projets porter leurs fruits, des fruits qu’il sera facile de cueillir.

L’équipe stratégique pourra décider de lancer autant de projets que les moyens disponibles le permettront, bien que cette méthode s’attache d’ordinaire à quelques-uns des principaux processus seulement. Les premiers projets devraient être consacrés aux sous-processus qui ont obtenus des notes plus élevées. Cela ne signifie pas qu’il faille ignorer les autres. Car leurs propriétaires vous diront tous qu’ils savent l’importance de la gestion d’un processus, que celui-ci figure ou non sur «l’écran radar ».

George Eckes est le président fondateur du cabinet qui porte son nom, Eckes & Associâtes Inc. (EAI), établi au Colorado (Etats-Unis). Titulaire d’un diplôme en psychologie du travail, il est devenu consultant dans les années 80 au sein d’un grand cabinet, travaillant notamment pour l’industrie automobile, puis a rejoint un important équipementier du secteur avant d’établir sa propre entreprise.

Ses ouvrages

George Eckes a appliqué la méthode Six Sigma avant d’en faire des livres. Il a jusqu’ici publié deux ouvrages en anglais : Thé Six Sigma Révolution (Wiley, John & Sons. Octobre 2000), dont des extraits sont! reproduits ici, et Making Six Sigma Last (même éditeur, mai 2001)