TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

Despite macroeconomic deceleration, we expect Brazil’s pharma market to grow 7–10 percent per year until 2020. Double-digit growth is possible, but will require a granular approach.

The first three quarters of 2014 are in the books and it is clear that pharma’s high-growth velocity in emerging markets has slowed considerably, especially in Brazil. During the last decade the Brazilian pharma market sported double-digit growth rates (Exhibit 1), attracting investments and raising hopes for the future. The next seven years until 2020 will still deliver attractive growth for the overall market, but at a more sustainable rate of 7 to 10 percent annually, rather than the 15 percent year-over-year expansion enjoyed

Is above-market growth achievable? We believe it is, because many of the demographic and industry trends that supported significant growth during the last decade still have significant force.

Meta-trends supporting continued growth include an ageing population with more chronic diseases, ascension of the middle class, expanded healthcare coverage and the rise of healthcare as a national priority, with demonstrable growth outside the São Paulo-Rio de Janeiro axis. There is also substantial dynamism in the healthcare industry itself, as reflected in the ongoing global consolidation of pharmaceutical players, new vertical organizations that bring together payors and providers to evolve coverage strategies, growth from biologics (with contributions from the biosimilars sector) and the rise of productive development partnerships (PDPs). Given these forces, growth is not only possible but probable.

However, despite these promising demographic and industry trends, their impact is tempered by several hurdles, including:

• Higher drug development costs coupled with greater pressure to keep prices low
• High taxes and excessive protectionism that limit investment, and regulations that compromise agility and innovation
• Poor infrastructure and limited access to healthcare outside the Southeast region, which shrinks the addressable market
• A shortage of talent and skilled professionals exacerbated by a lack of coordination between different spheres and systems
• A turbulent economic and political environment throughout 2014, with fragmented attention to national needs in the run up to the World Cup and Olympic Games

Given these realities, near-term growth in pharmaceuticals will have to be earned, not taken for granted. To sustain growth, companies will need to take these realities into account, use a more conscientious, granular approach to serving customers and micro-markets, and be ready to shift their focus to high opportunity areas. How and where to find these pockets of growth? In this article we discuss factors influencing the three main segments of the pharma market—retail, public institutional and private institutional—and outline possible steps and options to maintain the growth trajectory.

Retail market: Evolving demand for more, and cheaper, drugs

Our prognosis for the next seven years (2013–2020) is for the retail market to grow significantly, at 8 to 10 percent per year, making it the strongest segment in the pharmaceuticals industry. That said, the projected growth is well off the 14.3 CAGR posted from 2005 to 2013 (Exhibit 2). Unfortunately, the macroeconomic headwinds battering Brazil are a primary cause of the slower growth, with GDP growth in 2014 almost flat, falling to -1.0 percent in 2015. The continuing deterioration of sentiment in the international community regarding Brazil’s performance makes investment uncertain, while the poor economic outlook is translating into stagnated growth of the middle class and a related shrinking of disposable income for these consumers. However, other trends are expected to boost out-of-pocket spending, although growth will mainly be seen in volumes, not margins. The expansion of the elderly population will increase consumption of healthcare products and services related to age-related conditions. Furthermore, improved access across other population segments is also likely, given government efforts to license more physicians and support for pharmaceutical assistance programs such as Farmácia Popular.

Finally, fiercer competition among local players with scale will mean aggressive discounts, not to mention increasing penetration of generics, both of which are expected to drive additional volume growth.

How to capture granular growth in the retail market

Capturing growth within this environment will require pharmacos to develop new models to reach consumers and new strategies to grow their share of wallet. Established local players can more easily surf the wave of growth with serial product launches and by taking advantage of government incentives to scale more efficiently. Multinationals are challenged to compete with the agility of local firms. Accordingly, our perspective is that gaining a competitive advantage hinges on both developing a cost-conscious model to serve consumers and being able to reach new, more localized pockets of growth.

Fortunately, gaining insight into where growth lies outside the major cities is becoming easier. Drawing from McKinsey’s proprietary tool, CityNav (Exhibit 3), we predict that midsized cities (20,000 to 500,000 people) will be responsible for more than 50 percent of total consumption growth in Brazil. As we move towards mid-smaller cities (20,000 to 100,000 people), the pace actually picks up due to stronger participation from consumers in the middle classes. A proprietary McKinsey study, Healthscope, revealed that 50 percent of the middle class is actually willing to spend more on healthcare. Consequently, identifying the segments and cities that hold the most promise can significantly increase a pharmaco’s performance.

In addition, generics penetration is expected to rise in small to midsized cities. Current penetration is still highly uneven, with a greater concentration in the Southeast region, although greater access is being driven by more doctors joining the ranks of public physicians. In short, all roads in the retail market lead to new geographies, and pharmacos will need to navigate them in order to capture a slice of the expanding pie.

Finally, serving midsized cities spread across Brazil will require pharmacos to create new detailing capabilities to maintain profitability levels. Only a few local players are currently experimenting with digital outreach, for example. Yet to capture the full potential inherent in midsized cities, companies will need to invest in this capability to make consumer engagement more appealing, efficient and continuous. This could include developing “beyond the pill” solutions that span the patient’s journey, such as disease management programs and adherence and monitoring devices, both of which can help pharmacos increase sales in this new environment.

Public institutional market: A pullback after years of growth

The most dramatic changes will be seen and felt in the public institutional segment in the years to come. We expect this segment to grow 6 to 8 percent per annum, quite a reversal from its position as the highest growth segment over the last decade, with pharmaceutical firms enjoying 16.6 percent annual growth from 2005–2013. This expansion followed the initial formalization of a government pharmaceutical assistance policy, which included redesigning formularies to increase the therapies covered, and the creation of a new Health Technology Assessment (HTA) process to better support the goals of universal access to healthcare. Both of these developments attracted investments by and to the pharmaceutical sector.

After this burst of activity, the government is now attempting to impose spending controls. These have taken three forms, primarily: centralization of purchases in the federal sphere, strongly increasing pricing pressure; regulatory interventions such as ANVISA denials to approve some high cost products; and development of the local industry through PDP agreements. Given these new developments, it is a near certainty that the growth of drug purchases by the public institutional sector will not maintain the same pattern (Exhibit 4).

Moreover, Brazil’s tenuous macroeconomic outlook will impact resources that could be earmarked by the government for therapies. Healthcare expenditures are tied to GDP growth at the federal level, and with slowing economic growth, spending over the next few years will not match historical rates. Specifically, we expect total government expenditures on health to stabilize around ~4.5 percent of GDP by 2020 (slightly up from the current level of 4.3 percent), with the private market contributing the other half of health expenses by 2020 (~4.7 percent of GDP).

Despite the reduction in spending, demand and expectations for therapies continue unabated. Pharmaceutical assistance programs have now assumed a protected place in the political dialogue, even as the government struggles to find ways of shrinking formularies and reducing costs while shouldering considerable popular and legal pressure to improve formulary coverage.

Accordingly, we expect formulary inclusions to increase, at least in the short term, with pressure from the government on pharmacos coming in the form of price negotiations as it supports more biosimilars and generics.

How to capture granular growth—public institutional

Despite cost control efforts and the overall economic slowdown, significant reductions in expenditures have yet to materialize. Nevertheless, pharmacos will need to prepare for such an eventuality. Similar to the retail market, we expect players will need to target their commercial efforts more precisely, looking for distinct sub-segments of populations and markets in order to achieve above-market growth rates in the public institutional segment.

Federal formulary inclusion remains the aspiration, although, while still possible, it is not guaranteed. Furthermore, federal formulary inclusion requires robust commercial capabilities and regulatory savvy, and CONITEC requires more value-based evidence than ever. With the PDP window closing, companies will need to look beyond the federal formulary program for growth paths. This means they will need to gain insight and access to formularies controlled by State Secretariats, and invest to overcome any access barriers that exist at this level in terms of diagnostics and treatment access.

Getting the most traction in the public institutional segment also means understanding access disparities across therapeutic areas. In oncology, for example, drugs are chosen on a case-by-case basis by physicians and public hospitals in a highly decentralized system. Although SUS reimbursement values are relatively low, there are no formulary restrictions and few federal treatment guidelines. Hence increasing sales in this therapeutic area requires that pharmacos have the capability, market coverage and resources to work with these institutions and physicians directly. Having such capabilities will reduce access barriers to guaranteed prescriptions, rather than allocating resources to negotiate with relevant secretariats or the federal government.

Private institutional market: Slower growth, with pockets of opportunities

Growth in the private institutional market will occupy the middle ground between retail and public institutional, although closer to the retail rate. We project 7 to 9 percent growth of the private institutional pharmaceutical market between 2013–2020, compared to the stronger pace of ~15.0 percent over the previous decade (Exhibit 5). An extended economic slowdown that reduces formal job creation will be one of the main determinants of private insurance penetration, with a slack job market translating into slower coverage growth.

Exhibit 5

Institutional private pharma market: Historical and projected growth.

Moreover, because the expenses of private plans grew at an unsustainable level of 15 percent per year over the last eight years, it appears that health insurers will need to adopt cost containment strategies regardless of the slowdown. Most corporate plans renegotiate contracts every year; as such, allowing costs to maintain their upward spiral means that employers will be challenged to contract for the same level of private insurance services, putting payors at a disadvantage. For this reason, the private institutional drug market is expected to face some pressure on the back of insurers’ increasing cost containment measures, not to mention growing verticalization within the sector.

Nevertheless, even with better cost control measures in place, expenses are expected to continue to climb at ~8 percent per year between now and 2020, considering the needs of a rapidly ageing population, lack of beds in the private system and new mandatory technologies (in drugs and services). Growth should not focus on more drugs, however. Despite regulatory attempts to include outpatient drugs in mandatory formularies, the ANS has moved gradually to expand formularies and few expect drastic changes in this approach, even with eventual inclusions in the future.

How to capture granular growth—private institutional

Historically, the private market has received less attention from pharmacos due to its smaller size and the regulatory challenges facing outpatient drug reimbursement.

However, the current wave of verticalization in the sector and shift in prescribing power from physicians to insurers make it essential for pharmacos to invest more resources into managing the private market.

Making the most of opportunities to serve this market will require companies to recognize that the provider and payor markets in Brazil are still highly fragmented, despite some recent consolidation/verticalization. Hence companies must commit to developing a deep understanding of individual customers (hospitals, clinics, insurers)—much as consumer goods companies do when courting grocery chains or other retail outlets—in order to respond to their specific needs.

Each group of hospitals and clinics has different demands, and doing the legwork to identify which types of services and products to offer will be an important differentiating factor for pharmacos. In addition, these institutions are fairly complex, requiring companies to have individualized accounts and stakeholder strategies for each organization.

Developing a holistic account approach to ensure that critical stakeholders perceive and receive real value should be considered. Pharmacos can develop a clearer understanding of needs and behaviors within a hospital, for example, by focusing on key influencers in departments such nursing, clinical ops and pharmacy management. This approach allows them to shape differentiated offers and service levels that align with key buying factors and position the pharmaco to capture whatever growth is available.

Serving insurers will require the same kind of segmentation, as well as in-depth knowledge of that sector. We have found that despite sharing more similarities than providers, there are clear differences in the purchasing profiles of insurers, depending on the type of operator and client.

The healthcare landscape is shifting in Brazil, buffeted by macroeconomic trends, changes in demographics and expectations, political agendas and the complexities of doing business in a market where universal access is still evolving.

Nevertheless, there are pockets of opportunity in all three major segments of the market. The retail, public and private institutional pies will be divvied up among pharmacos that understand both the changes and new customer-centric capabilities required to maintain momentum in a slowing market.

About the Authors

Paula Afonso is a knowledge specialist in McKinsey’s São Paulo office, where Tracy Francis is a director and Paula Ramos is a principal, and Julio Dreszer is a principal in the Miami office.

I wrote this message more than 15 years ago when I was working for a major Multinational Company in the Electronic Business.This company was facing a major restructuring after a merger and as Operation Director at that time I was fighting to protect people from the desaster of a severe restructuring.
Today in 2009 all this seems to be so far, but as Transition Manager I am now working to help Companies to face this difficults period and help them to be prepared for when the better days will come.

“Kill The Skills”
Alliances, acquisitions, mergers often look like real battlefields where employees are expressing openly or secretly their new stress, distraction and confusion.
Although top managers appears on TV or in Magazines with “AquaFresh” smiles, presenting how they were so clever to imagine the new “partnership” with brand new strategies leading to maximum growth and top profitability for happy shareholders, situation inside the new corporation rarely looks so easy.
As stock exchange value goes up ,delighted by this new generation of head-cutters, situation in the field often looks more like the Bronx in New York.
Through the last 6 years, the total value of mergers in the world was multiplied by six, reaching 2300 billion dollars in 98 (“Au secours, mon Entreprise fusionne!”-“L’Express”-August 26Th, 1999).
Following a recent A.T Kearney study made on a hundred companies that recently faced a merger between 1993 and 1996, 58% of them have partially or totally killed the existing values (human and organizational assets) of one of the 2 companies, without any capitalisation.
Two third of them have openly admitted to have missed their strategic objectives.
Frequently, the expected savings that have justified dramatic rationalization decisions never happened or were achieved on the surface after massive restructuring based on simple considerations like headcount or facilities numbers, creating chaos in the organisation, generating later on considerable indirect costs . General root causes for significant secondary cost increase after restructuring can be:
• -Best elements are leaving rapidly, creating confusion between survivals.
• -Within management, best “Politicians”, after intense lobbying , carefully keep for themselves and friends key positions, leaving the others in an unbearable waiting mood.
• -Reorganization remains at “reconstruction” stage at inferior levels, creating a durable mess still alive 2 or 3 years later .
• -Senior people ,sacked for the privilege of being “amortised “, disappear with experiences and know-how, leaving behind them an empty shell.
• -Absence of care to create a new culture in the “just born” corporation, helping to keep the existence of hostile clans.
• – Desynchronisation of existing synergies between R&D, Manufacturing , Marketing…
• -People, at shopfloor level wandering about the rumours, progressively looses their productivity.

So what? Losing your job after a merger or an acquisition, is it good or bad news?
Fighting to keep your position within your current company, with unclear borders in your role, with degraded atmosphere, is not necessarily the best option.
Think twice before taking any decision!
But if you want to try to survive in the new environnement, and continue to surf in this new climate, you can probably find your inspiration in “The new science of Disorder” by Ian Stewart , in which you will learn faster than anywhere else how to face the wonderful random and uncertainty of chaos……or you can work with us, as they are so many other ways than disorder to keep those skills alive after the storm.
Emmanuel de Ryckel

.A história de uma experiência profissional que mudou a minha vida (EdR)

by Robert Patten Bauman (Author), Peter Jackson (Author), Joanne T. Lawrence (Author)

Here are lessons from the personal experience of the team that led one of the most successful transnational corporate mergers of all time-the transformation of SmithKline Beckman and the Beecham Group into SmithKline Beecham, a leading international health care company. The authors recount their thinking and actions as well as the successes, failures, and lessons learned. Through the story of the merger, they present a framework of five requisites for creating a culture of change: instilling a winning attitude, making the organization the hero, striving for continuous learning, instituting strategic communication, and aligning behavior with strategy. For managers, this account offers a rare, behind-the-scenes glimpse into how a major company aligned its business actions and behavior to be competitive in a rapidly changing industry, and how others can create an environment in which the ability to change sustains success. “An absorbing, fly-on-the-wall account of a major merger…. For business executives and managers who want to know the inner workings of a well-executed and ultimately effective corporate merger, From Promise to Performance is a must-read.”–National Productivity Review “This is a fascinating, inside account of an extraordinarily successful merger. Even more important, it is a book about institutionalizing change. The merger is seen not as an end, but as a beginning. Change and learning are viewed as ongoing processes and values that sustain improved performance. I recommend it highly. It’s both informative and entertaining.” –Paul A. Allaire, Chairman and Chief Executive Officer, Xerox Corporation

Evaluation de ma personnalité réalisée par la société AFISOM/CEPFI, et m’ayant permis en 1997  de décrocher le poste de Directeur des Operations chez Honeywell Measurement & Control Europe à Amiens (France)

Monsieur de RYCKEL présente une forte ambition, un tempérament déterminé énergique. On remarque d’emblée l’équilibre, le caractère harmonieux et l’assurance qui le caractérisent qui sont de nature à favoriser une adaptation rapide à tous types d’environnement.

Ses buts sont clairs, bien enracinés, c’est quelqu’un qui poursuit avec régularité ses objectifs sans se laisser influencer. Il est capable de définir dans l’instant la ligne de conduite à adopter, a une vision prospective sur les choses et ne s’arrête s au court-terme. C’est un homme de projets, capable d’initiative, entreprenant créatif qui privilégie une vue d’ensemble des problèmes à traiter et paraît peu enclin à s’attarder sur les détails des situations, il investit sur le long terme et va de l’avant.

S’il prend en compte les données de l’existant, il sait prendre la distance nécessaire par rapport au quotidien pour se projeter dans l’avenir, laissant à d’autres le soin de traduire de manière opérationnelle et détaillée les étapes nécessaires à l’atteinte d’un objectif global. Cest plus un homme de décision et de stratégie qu’un organisateur rigoureux.

Les facultés d’adaptation reposent sur une sensibilité aigüe aux ambiances et-contextes rencontrés. Le pouvoir de conviction sur la cohérence du raisonnement, la transparence et Intégrité du comportement, ainsi que sur la forte implication dans ses projets. Le potentiel de leadership s’enrichit donc de ces qualités.

Au plan du management d’équipe, il semble avoir également une vision claire de son rôle, des résultats à obtenir. Homme de pouvoir et d’influence, il a l’esprit de compétition, apprécie d’être en position de leader d’un groupe mais n’en perd pas pour autant le sens du travail collectif et de l’équipe. Il agit avec souplesse, flexibilité, ce qui le rend apte à créer une ambiance de travail motivante et faire naître l’enthousiasme dans son Entourage.

Son abord sympathique, son ouverture, sa loyauté l’aident à faire passer ses messages et à fixer des objectifs à l’équipe. S’il privilégie la concertation, il sait également se montrer persuasif. Large d’esprit, positif dans sa conception du management, il peut lui arriver de se montrer trop optimiste quant au potentiel des gens, voire manifester une Tolérance excessive à l’égard des erreurs de ses collaborateurs. Il semble en effet attacher beaucoup plus d’importance aux qualités “humaines” qu’aux compétences professionnelles des autres dans ses appréciations.

Son implication dans sa mission est tributaire de la capacité de l’environnement à répondre à ses besoins de contacts et de collaboration, de missions stimulantes et d’opportunités d’évolution.

Conclusion
Une personnalité riche et originale chez un candidat qui possède le sens de I’engagement et manifeste de la continuité et de la persévérance au plan personnel.
C’est un esprit positif, qui ne se laisse pas décourager, reconnu au plan professionnel pour la force de ses convictions, sa capacité à lancer des projets, déterminer des objectifs, on appréciera tout autant au plan humain chez ce candidat, la loyauté, l’implication ainsi que de réelles capacités d’adaptation.

 

En 1997, alors que le président de Général Electric, J Welsh, annonça les meilleurs résultats de son groupe depuis la création de GE 105 ans plus tôt, la surprise fut énorme sur les marchés. La surprise pourtant ne vint pas des chiffres annoncés, mais de leur attribution à la démarche Qualité dénommée «Six Sigma » lancée dans le groupe quelques années auparavant.

Depuis ce jour historique, les programmes 6 Sigma ont «poussés » ça et là dans bon nombre d’entreprise dans le monde prenant ainsi prétendument le relais des démarches de Qualité Totale tellement louées durant les décades précédentes et soudain tellement désuètes.

Une morale dans cette histoire : une méthode parfois porteuse de fruits mirobolants, le plus souvent pourtant génératrice de bénéfices localisés et superficiels. Une raison, avoir confondu et placé en compétition Six Sigma & TQM, alors que le second nommé est bien le préalable au premier.
Le terme sigma, par ailleurs dix-huitième lettre de l’alphabet grec, mesure la capacité d’un processus à fonctionner sans défaut. Parler de 6 Sigma pour un processus revient à dire que celui-ci produira pour son client un résultat (produit ou service) présentant une potentialité de défaut de 3,4 par million, ou autrement dit un taux de perfection de 99,99966%. Il est intéressant de noter que la moyenne des entreprises productrices de biens ou de services se situe à 4 sigma, ce qui représente une potentialité de défaut de 6,21 par millier.

A titre de comparaison, une telle « performance » appliquée à des domaines médicaux tels le nombre d’opérations chirurgicales ou le nombre de prescriptions de médicaments, représenterait 5000 erreurs médicales en hôpitaux chaque jour, ou 200000 erreurs de prescription chaque année.

« Six Sigma » est donc une mesure, pas une méthode. Le plus grand mérite de la mesure du « sigma » déployée dans un environnement déjà bien imprégné des fondements de la Qualité Totale est de formaliser l’utilisation d’outils statistiques, de fournir des unités de mesures et un langage commun à toute l’entreprise, d’intensifier les efforts de réduction de variation des processus de toute nature, de rendre visible les résultats vis à vis des clients.

Pourtant, non ce n’est pas demain que les statisticiens de tous poils envahiront nos organisations, car il y a tant d’autres choses à faire bien avant, choses dont nous parle parfaitement l’auteur du livre : « Objectif Six Sigma » (Editions Village mondial qui vient justement d’être traduit en français, et dont nous reproduisons ici des extraits portant sur la stratégie à déployer pour atteindre ce but.

Il est rare que les « professionnels » Qualité présentent aussi l’amélioration qualité comme un moyen des résultats généraux de l’entreprise. Pourtant, si ce lien n’est pas établi, la direction générale finit par ne voir la qualité qu’un supplément, un petit quelque chose en plus. Pis, si les premiers efforts n’aboutissent pas à des réussites visibles, elle en vient à considérer ses investissements en formation et en travail sur le projet comme une dépense inutile.

On pourra trouver dans les principales étapes de la mise en place d’une stratégie de qualité «six Sigma » développées ici de quoi déclencher l’implication de la direction générale.

1.Définir d’un commun accord des objectifs stratégiques.

La première étape cruciale pour la réussite d’une opération de qualité consiste à définir d’un commun accord des objectifs stratégiques. (…) Au Westin Tabor Center, dont les perspectives étaient fixées par le contrat régissant les relations entre son propriétaire gérant la chaîne hôtelière, ces objectifs étaient : le Gopar, ou gross operating profit per available room (autrement dit « le résultat d’exploitation brut par chambre disponible.

Cet objectif de base porte Sur Les revenus. Il ne faut pas le confondre avec le taux d’occupation. (…) Leur but n’est pas de remplir leurs chambres mais de les remplir au tarif le plus élevé possible :

• le maintien d’une notation AAA 4 étoiles. L’American Automobile Association (AAA) visite les hôtels incognito et les note par rapport à une série de critères pour vérifier qu’ils respectent toujours les conditions d’attribution des quatre étoiles.
• – la satisfaction du personnel. Westin effectue des enquêtes sur la satisfaction du personnel et surveille de près son taux de rotation. La satisfaction des clients tend à être d’autant plus grande que la satisfaction du personnel l’est aussi : c’est vrai dans tous les secteurs, mais plus encore dans l’hôtellerie.

2.  Créer des processus.

Traditionnellement, les entreprises sont organisées par fonctions, dans un but d’efficience et d’efficacité. Cela vient d’une idée fausse. La plupart des entreprises qui adoptent une perspective fonctionnelle ne sont ni aussi efficaces ni aussi efficientes qu’elles se l’imaginent.

Une entreprise qui pense et agit sur un mode fonctionnel a une vision verticale de son travail. Cette démarche se traduit souvent par des raisonnements et des actes visant à maximiser les objectifs et sous-objectifs de chaque fonction. Or ceux-ci peuvent entrer en conflit avec les buts d’ensemble de l’entreprise. Par exemple, le service des voyages d’une entreprise aura pour objectif de limiter les coûts. Il choisira donc la compagnie aérienne la moins chère, et qu’importe si les salariés ne bénéficient plus de vols directs. Mais si les voyages leur demandent plus de temps, les salariés seront moins productifs. De même, une fonction des ventes et du marketing qui atteindrait ses quotas dès le mois de mai poserait des problèmes de capacité au service de Ici fabrication et lui occasionnerait des coûts de main-d’œuvre supplémentaires. (…)

Maximiser une fonction aux dépens des objectifs de l’entreprise dans son ensemble (on parle alors de sous-optimisation)n’est que l’un des problèmes qui se posent. Plus généralement, le problème du raisonnement fonctionnel réside dans son effet sur les clients de l’entreprise.

L’objectif majeur d’augmentation de l’efficience suppose un recentrage d’ensemble sur les clients, les processus et les salariés.

Si vous vous représentez votre entreprise en termes géométriques, comment le client circule-t-il en son sein ? Certainement pas verticalement. Il emprunte une série de processus qui se présentent plutôt de façon horizontale. (…)

Un processus est une série d’étapes et d’actions alimentées par des entrées ou inputs et qui leur ajoute de la valeur en créant des sorties ou outputs. Songeons || par exemple a la manière dont un client «circule » dans une entreprise d’équipements électroniques. Peut-être verra-t-il d’abord dans la presse une publicité émanant de la direction du marketing. Il se rendra ensuite dans un point de vente ou il rencontrera un commercial. Puis, en cas de problème après son achat, il devra peut-être faire appel a |’assistance technique. Son cheminement dans l’entreprise est donc horizontal et non vertical.

L’entreprise doit donc déterminer les processus généraux et les sous-processus principaux qui la composent. Un processus général (core process) est une série d’étapes ou d’actions trans-fonctionnelles ayant une incidence profonde sur la réalisation des objectifs stratégiques, que ce soit directement ou indirectement. Un processus général représente la somme de sous-processus principaux (key sub-processes). (…)

MAXIMISER LES OBJECTIFS DE CHAQUE FONCTION PEUT ENTRER EN CONFLIT AVEC LES BUTS DE L’ENTREPRISE

Avant de passer à l’étape suivante de la gestion de processus, il reste une dernière chose à faire : détecter les processus qui n’appartiennent pas nécessairement à l’un ou l’autre de ceux généraux. On les appelle des processus de réalisation (enabling processes) ; ils n’ont qu’un effet indirect sur la satisfaction du client mais sont essentiels au fonctionnement de l’entreprise. Les exemples classiques dans une entreprise sont l’embauche des salariés, la rémunération, le contentieux, etc…

 

3.  Désigner les propriétaires des processus.

Il convient de désigner un propriétaire pour chaque processus y compris les processus généraux, les sous-processus principaux et les processus de réalisation. Le propriétaire n’est pas nécessairement le responsable fonctionnel du service concerné (mais c’est parfois le cas). En général, ses principales compétences seront les suivantes :

• il connaîtra suffisamment les sous-processus pour faire figure d’expert dans ce domaine

• il possédera une aptitude au leadership, notamment un pouvoir de persuasion (car, à défaut de relation hiérarchique traditionnelle, il n’aura pas d’autre moyen d’action)
• il saura ce qu’est la gestion de processus et s’intéressera à la question
• il aura constaté les avantages et les inconvénients respectifs du bon et du mauvais   fonctionnement   d’un processus
• il respectera les personnes qui participent aux processus précédant et suivant le sien.
• Les processus de réalisation seront gérés tout comme les sous-processus principaux. Certaines entreprises ont du mal a se faire à l’idée qu’une série de sous-processus de réalisation peut valoir un processus général. Si l’on considère qu’une série d’importants processus de réalisation joue un rôle essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise (ce qui est généralement le cas), il y a lieu d’envisager la création d’un processus général, qu’on pourra appeler processus de gestion des performances de l’entreprise. il n’en a pas été ainsi au départ chez westin hôtel, mais le développement du personnel y est aujourd’hui considéré comme un processus général.

4.   Créer et valider les “tableaux de bord” de chaque processus.

Quand on conduit une voiture, on doit faire attention à ce qu’on fait et regarder la route devant soi tout en surveillant ce qui se passe sur les côtés et dans le rétroviseur. De temps en temps, un bon conducteur jettera aussi un coup d’œil au tableau de bord. (…) Sans lui, le processus de conduite pourrait devenir beaucoup plus risqué. On imagine un trajet accompli sans disposer d’un compteur… Le propriétaire d’un processus doit donc de la même façon constituer un tableau de bord. Son contenu pourra provenir des clients grâce à des outils comme des groupes d’évaluation ou focus groups, des entretiens, des réclamations, ou des études de marche. (…) [Chez Westin Motels le mois consacré à la validation de ces indicateurs fit beaucoup pour améliorer l’adhésion des propriétaires de processus. Ils comprirent vite que, invariablement, ils s’échinaient pour améliorer ce tiers de leurs indicateurs qui, pour les clients, avait moins d’importance qu’une autre chose ignorée ou négligée. Bien des entreprises ont en fin de compte beaucoup de mal à mesurer leurs informations parce qu’elles tombent dans l’un ou ‘autre de deux pièges classiques. Le premier est de ne pas collecter les bonnes données. Le second est de collecter trop de données. Celles-ci devraient servir à établir des informations qui permettront de décider en connaissance de cause. En l’espèce, les indicateurs doivent aider le propriétaire d’un processus à, savoir à quel point ce dernier répond aux besoins et aux exigences des clients, ou les dépasse (efficacité).

Outre les indicateurs d’efficacité des processus, il est important de trouver des indicateurs d’efficience. Celle-ci se mesure habituellement par le temps de cycle, le coût ou la valeur. Les deux premiers indicateurs ne nécessitent pas d’explications ; la mesure de la valeur repose sur le respect des trois critères suivants par toute étape du processus :

• le client est dispose a financer celte étape du processus :
• le produit ou service est transféré ou modifié au cours de l’étape du processus
• l’action est réussie du premier coup.

Pour tout processus, on devra s’efforcer de retenir de un à trois indicateurs

5. Recueillir les Données nécessaires

J’ai beau être un chaud partisan des indicateurs et de la collecte de données. considère aussi que celle-ci prend du temps et coûte de l’argent. Si l’on s’y prend bien, c’est un investissement avisé. Si l’on s’y prend mal, c’est non seulement un gaspillage mais autant de moins pour d’autres tâches qu’on aurait pu accomplir pour le client.
Il est important aussi que ce qui est mesuré soit comparé à autre chose. Dans le cas des mesures d’efficacité. la comparaison devrait se faire par rapport à que le client juge acceptable.

6. Définir des critères de sélection des projets.

(…) II incombe de hiérarchiser suffisamment tôt les efforts visant à introduite qualité dans l’entreprise. Le but à long terme d’une opération de qualité devrait être que tous les collaborateurs de l’entreprise pratiquent les concepts et les techniques de la qualité et considèrent l’entreprise sous l’angle de la gestion des processus. Cependant, on accroîtra beaucoup les chances de réussite en hiérarchisant les sous-processus à améliorer dès les premiers stades de la mise en œuvre. Ces premiers succès feront beaucoup pour neutraliser les oppositions internes.

La méthodologie de la hiérarchisation est relativement simple. L’équipe dirigeante devra choisir les critères de sélection du projet d’amélioration. Il est éminemment souhaité que la première série de critères coïncident avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

La direction générale s’entendra ensuite sur une liste de critères supplémentaires, dans laquelle devrait figurer les performances actuelles du processus à améliorer ;

Ainsi, en se concentrant sur les processus les moins performants, on augmentera la probabilité de voir les premiers projets porter leurs fruits, des fruits qu’il sera facile de cueillir.

L’équipe stratégique pourra décider de lancer autant de projets que les moyens disponibles le permettront, bien que cette méthode s’attache d’ordinaire à quelques-uns des principaux processus seulement. Les premiers projets devraient être consacrés aux sous-processus qui ont obtenus des notes plus élevées. Cela ne signifie pas qu’il faille ignorer les autres. Car leurs propriétaires vous diront tous qu’ils savent l’importance de la gestion d’un processus, que celui-ci figure ou non sur «l’écran radar ».

George Eckes est le président fondateur du cabinet qui porte son nom, Eckes & Associâtes Inc. (EAI), établi au Colorado (Etats-Unis). Titulaire d’un diplôme en psychologie du travail, il est devenu consultant dans les années 80 au sein d’un grand cabinet, travaillant notamment pour l’industrie automobile, puis a rejoint un important équipementier du secteur avant d’établir sa propre entreprise.

Ses ouvrages

George Eckes a appliqué la méthode Six Sigma avant d’en faire des livres. Il a jusqu’ici publié deux ouvrages en anglais : Thé Six Sigma Révolution (Wiley, John & Sons. Octobre 2000), dont des extraits sont! reproduits ici, et Making Six Sigma Last (même éditeur, mai 2001)

Empresas com faturamento entre R$ 500 milhões e R$ I bilhão foram as que mais viram esse custo subir no ano passado

RENÉE PEREIRA – O ESTADO DE S.PAULO 01 Fevereiro 2016

O cenário de recessão, com baixo investimento e queda no consumo, ajudou a potencializar os gastos do setor produtivo com logística. No ano passado, quase 12% da receita das empresas foi consumida com despesas de transportes e armazenagem, segundo levantamento feito pela Fundação Dom Cabral, com 142 empresas de 22 segmentos industriais.

Em 2012, esse por- centual estava na casa de 10,54% e em 2014, em 11,5%.  Na média, os cus- tos do ano passado tiveram um avanço real (descontada a inflação) de 1,896 comparado ao do ano anterior. Em alguns setores, no entanto, o aumento das despesas com logística foi mais perverso e corroeu de forma expressiva o ganho das companhias. No setor de metal mecânica, os gastos cresceram 60% (de 5%6 para 8,01%); mineração, 58%6 (de 8,5% para 13,43%); farmacêutico e cosméticos, 60% (de 5% para 7,799%); e papel e celulose, 48% (de 13% para 19,25%).

“Houve uma combinação muito desfavorável para as empresas em 2015: as receitas caíram e os custos logísticos continuaram a subir”, diz o professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Resende, um dos coordenadores do levantamento. Segundo ele, os gastos com logística subiram mais entre as empresas com faturamento entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão. Para esse grupo de companhias, os custos avançaram 30%.

Resende destaca que entre os fatores que mais influenciaram na evolução dos gastos com logística estão o aumento da burocracia, restrição para distribuição nas regiões metropoli- tanas, custo com mão de Obra especializada, aumento dos preços dos combustíveis e falta de infraestrutura de apoio nas estradas, que tem um peso forte nas despesas logísticas.

Entre as empresas pesquisadas pela Fundação Dom Cabral, 80% afirmaram que usavam, pre- dominantemente, o transporte rodoviário para movimentar suas cargas, sejam de produtos acabados ou de matéria-prima. O problema é que, com o ajuste fiscal do governo federal, os investimentos em infraestrutura rodoviária despencaram.

O orçamento caiu de R$ 22 bilhões para R$ 15 bilhões. E apenas 15% desse montante foi pago, segundo dados da Confederação Nacional do Transporte CNT). Resultado: 57% das estradas pavimentadas continuam em condições ruins e elevando os gastos das empresas.
“A cada ano nossa infraestrutura fica mais deficitária e nosso custo logístico piora”, diz o diretor do Departamento de Competitividade e Tecnologia da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), José Ricardo Roriz. Segundo ele, o Brasil precisaria investir, ao menos, duas vezes mais do que o volume atual só para manter a infraestrutura. “Isso sem contar o que seria necessário para melhorar a qualidade das estradas, portos e ferrovias.”
Segundo ele, até 2014, o Pais gastava US$ 2.224,40 por contêiner exportado enquanto o custo dos concorrentes foi de US$ 1.058,05 e dos países mais competitivos, como EUA, Cingapura, Japão e Coreia do Sul, de US$ 1.003,37. “A tendência é piorar, pois continuamos sem investir em infraestrutura.”

O professor da Dom Cabral concorda. Ele explica que o avanço de 1,8% do custo médio em 2015 s6 não foi maior porque alguns setores apresentaram recuo nos gastos. A queda, no entanto, não é uma boa notícia, diz Resende. Ele explica que muitas empresas, ao perceberem redução na receita, cortaram custos e desmobilizaram toda infraestrutura de transporte, fechando armazéns, vendendo frotas de veículos e terceirizando toda a parte de transportes. Com isso, o custo fixo da logística passa a ser uma despesa variável.

Adriano Thiele, diretor executivo de operações da JSL, uma das maiores empresas de logística do País, confirma essa tendência:      “Esse movimento tem Sido comum nos momentos de difi- culdade econômica, em que as empresas precisam aumentar a eficiência.” Segundo ele, o gru- po, que tem crescido 26% ao ano, vem conquistado novos contratos com empresas que já são clientes. “Sempre começamos com operações pequenas e, aos poucos, vamos assumindo ou- tros serviços. Assim, eu fico com o custo fixo dele.”

Para o professor Paulo Resende, num primeiro momento, essa migração pode representar vantagens. Mas, quando a economia reagir, as empresas terão dificuldade para retomar esses ativos, pois perderam capacidade logística. Além disso, com a atividade aquecida, a demanda por serviços de transporte aumenta e os custos tendem a subir.

 

 

 

Em anos difíceis como este que acaba de começar, as empresas tendem a buscar profissionais que saibam gerar ganho de eficiência e definir novas estratégias

Preocupação com o baixo crescimento da economia chegou ao mercado de trabalho no ano passado. Foram criadas. 940 000 vagas com carteira assinada de janeiro a novembro, um número ainda expressivo, mas que representou uma queda de 40% em relação ao mesmo período de 2013. Na indústria, que paga salários mais altos do que o comércio, o saldo foi de apenas 8 000 postos de trabalho. A expectativa é que agora, em 2015, o emprego seja atingido com mais força pela estagnação da atividade.

Mas, apesar da perspectiva negativa, algumas carreiras apresentam um horizonte promissor. É o que revela um estudo elaborado pela consultoria de recursos humanos Michael Page. Foram selecionados onze cargos com alta demanda por mão de obra já a partir deste ano. São posições de média e alta remuneração, que exigem boa formação académica e experiência profissional.

A cadeia de petróleo e gás natural e a indústria de bens de consumo, como a de eletrônicos, são dois setores em que a demanda por profissionais continuará aquecida. “São segmentos que apostam em uma recuperação da economia a médio prazo”, diz Leonardo de Souza, diretor executivo da Michael Page. Além disso, o Brasil tem uma carência de longa data de profissionais com formação técnica de qualidade, vetor da demanda constante nesses setores. Apesar do escândalo do petrolão, a Petrobras tenta preservar os investimentos para não comprometer a expansão da produção do pré-sal. No lado do consumo, a expectativa da indústria é que a determinação da nova equipe económica de combate firme à inflação resgate a confiança e o poder de compra dos brasileiros a partir do segundo semestire. Neste ano, em especial, alguns cargos que tradicionalmente já são valorizados pelas companhias devem ficar ainda mais requisitados. É o casoNdo gerente de planejamento tributário, Responsável pela estratégia de gestão fiscal e pagamento de tributos de uma companhia. Suas decisões podem significar uma economia de milhões de reais em impostos. “Dado o ambiente económico adverso, as empresas procurarão enxugar custos e aumentar a produtividade para superar um futuro ano de ajustes. A palavra de ordem é otimização”, diz Souza.

Também são promissores cargos ligados à ciência de dados, em especial ao big data e aos dispositivos móveis, como celulares e tablets.

Os novos profissionais da área de tecnologia ganham relevância pela capacidade de aprofundar a análise de informações e pela criação de estratégias dentro de empresas. A tendência é que, à medida que esse mercado se desenvolva no Brasil, aumentem as oportunidades nos próximos anos. Em momentos de incerteza económica, buscar soluções para aumentar a produtividade é uma escolha certeira para sobreviver e prosperar: nesse sentido, as empresas brasileiras estão fazendo o dever de casa. ■

 

(BIANCA ALVARENGA) -Veja Janeiro 2015

«S’abandonner à la saleté au désordre, c’est déjà pour quelqu’un ne plus s’appartenir, c’est reconnaître sans s’en apercevoir la supériorité de la Matière, de la Machine, du Milieu, sur la Méthode et sur l’individu (Main d’œuvre)»

Les Japonais se sont très tôt rendus compte que la délinquance et la violence régnaient uniquement dans les villes sales, mal éclairées, à l’infrastructure mal entretenue, à l’absence de règles de circulation claires et visibles par tous, ainsi que dans celles où régnait la confusion des rôles et des responsabilités dans l’organisation de la vie de la cité. Par analogie ils en ont déduit que la situation serait la même dans une usine, un atelier, un bureau, etc.. De cette prise de conscience est née dans l’après-guerre la méthode 5S déployée depuis dans le monde entier et dans tous les types d’industrie. Partout où Vitesse, Qualité, Productivité sont de mise, cette méthode a trouvé sa place. De multiples exemples existent dans des ateliers de fabrication ou la clarté des rôles, des responsabilités, des consignes, la «lisibilité» de l’espace de travail, la fluidité des flux physiques et d’informations ont suscité l’appropriation de leur travail par les opérateurs et l’amélioration progressive des résultats. Les cas d’applications dans les bureaux sont moins fréquents, les gains de productivité étant souvent considérés à tort comme potentiellement peu significatifs, mais ne sont néanmoins pas inintéressants. En nous basant sur notre expérience en la matière, il nous a semblé judicieux d’utiliser les principaux concepts de la méthodologie 5S atelier ou bureau, afin de développer au sein des entreprises utilisant un ERP et à plus forte raison un APS, un processus fiable de mise à jour des données techniques.

 

CHAPITRE I – RAPPEL DE LA METHODE & DES PRINCIPES DE BASE DES 5S

 Origine et définition du 5S

Le mot 5S est donc l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions dans une démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien.

C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en premier et quiconstitue les fondations de tout projet de mise en place d’Equipes Autonomes, de Total ProductiveMaintenance, de Lean Manufacturing, de 6 Sigma etc.…Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur.Les entreprises qui ont atteint un niveau « world-class » ont toutes appliqué dès les premières heures, et continuent d’appliquer les 5S. Cette méthode vise à faire découvrir pas à pas par les employés ou lesopérateurs quelques règles de bon sens grâce auxquelles ils vont progressivement acquérir autonomie, responsabilité et efficacité dans le «territoire» dont ils ont la charge. Avant de débuter, ceterritoire aura été parfaitement «borné», et les acteurs qui y agissent clairement identifiés.

Seiri : DEBARRAS

Il s’agit dans cette première phase de séparer ce qui est utile et ce qui ne l’est pas dans le territoire. Le tri suivi de l’élimination des éléments inutiles permettra de ne garder que le strict nécessaire à l’efficacité du travail dans l’environnement des opérateurs.

Objectif : éviter d’être pollué par l’inutile .

«Le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les éléments tout juste utiles au travail à réaliser et à ne garder que ceux-ci»

Seiton : RANGEMENT

Après avoir choisi ensemble les objets, les outils, les documents, les informations dont ils vont avoir besoin pour travailler, les membres de l’espace vont devoir, toujours ensemble et après consensus, situer les choses en fonction de leur utilisation. C’est la phase de rangement ou celle de l’établissement du «Plan d’occupation du territoire», de son découpage en différentes parcelles afin éviter les «angles morts» dont personne ne s’occuperait.

Objectif : Ne plus chercher les objets, les informations dont on a besoin, choisir l’endroit le plus approprié pour chaque objet, son mode de rangement et son identification.

«Ranger c’est respecter les autres participants à l’espace communautaire défini»

Seiso : MAINTENIR PROPRE

L’espace ne contenant à présent que le strict nécessaire pour fonctionner, et «chaque chose étant à présent à sa place», l’équipe va s’efforcer d’identifier puis de supprimer les sources de salissures ou de non-qualité à l’occasion de contrôles routiniers de propreté. Cette identification sera suivie de la mise en place d’actions curatives puis préventives visant à éliminer en permanence les sources de «pollution», et à assurer ainsi la propreté avec un nettoyage périodique réduit au minimum

Objectif : Eviter désormais de salir l’espace, de dégrader le matériel, la qualité des informations, des produits, des matières,…

«La propreté ne consiste pas à nettoyer mais à comprendre les modes de dégradation et à y remédier»

Seiketsu : STANDARDISER

Le maintien d’un haut niveau de qualité et de performance dans le territoire passe par l’identification puis la standardisation des meilleures pratiques de travail, de maintenance, de nettoyage,… Ces règles, il faudra les faire respecter dans l’espace; afin d’en faciliter l‘appropriation et le suivi, les participants les formuleront et les représenteront donc de manière simple et pratique , en faisant appel au maximum au management visuel. Chaque acteur devra jouer un rôle actif dans le maintien en état de l’atelier, du bureau, du système d’information,… ce qui passera après communication et formation par la mise en place d’une organisation performante et par une définition précise du «qui fait quoi dans le territoire?» En fin de compte, le mot d’ordre à l’issue de cette quatrième étape pourrait être tout simplement «sachez ce que l’on vous demande et faites-le!». L’objectif non directement avoué de cette phase pourrait également être de créer progressivement un sentiment de culpabilité à qui trépasserait les règles qui ont été formulées par un nouveau groupe social.

Objectif : formaliser les nouvelles règles de fonctionnement, les rôles et responsabilités de chacun.

«Standardiser c’est permettre à tout individu externe au groupe d’avoir accès aux règles définies et de les comprendre aisément»

Shitsuke : IMPLIQUER

Arrivés à ce stade les membres de l’espace ont acquis un niveau d’autonomie et de responsabilité appréciable mais qui pourrait se perdre rapidement si l’on n’y prenait garde. L’objectif ici sera de systématiser le respect des meilleures pratiques, d’assurer le respect de l’ordre, des standards et de l’organisation établis, de travailler sans cesse, en équipe, pour l’amélioration de la performance du processus. «Il n’y a nul progrès là où l’homme ne se mesure pas!». S’intégrant aux objectifs globaux de l’entreprise, les acteurs du progrès devront finalement s’atteler à la définition de leur propre système de mesure de performance, associé à la détection et à l’analyse des écarts ainsi qu’au traitement systématique des anomalies rencontrées.

Objectif : Respecter les meilleures pratiques, et améliorer en permanence l’efficacité et la performance de l’équipe, du processus.

«Impliquer les participants n’est pas leur faire exécuter des tâches mais leur faire prendre conscience des améliorations potentielles»

5S, ENJEU DE MANAGEMENT

Dans une entreprise, combien d’accidents sont-ils liés à des petits détails, à l’inadaptation ou non respect des règles de sécurité, combien des retours de produits non conformes liés à l’inadaptation ou non-respect des règles de fabrication ou de logistique, combien de ressources perdues à cause d’erreurs ou d’oublis ? De la même manière, combien de temps le management passe-t-il à corriger des problèmes divers et variés simplement parce qu’ils n’appartiennent à personne ou par ce que d’autres s’en sont débarrassés? Souvent la réponse est édifiante. La clé de l’amélioration est bien connue, elle est d’accroître la capacité de chacun, à son poste, à contrôler et à améliorer lui-même les processus dans les moindres détails, à rendre visible les problèmes, et à les traiter de manière systématique et organisée. Le déploiement méthodique des 5S sous la forme d’un projet d’entreprise et d’un projet d’équipe progressivement autonome, doit avoir pour objectif au-delà de l’amélioration de la qualité et de la productivité, de faire évoluer les mentalités. Pour les opérateurs il visera à les transformer en acteurs, capables d’initiatives, de suggestions, d’idées de progrès, d’appropriation des résultats de leur propre travail. La transformation progressive du management devient aussi l’enjeu majeur du 5S, au-delà des apparences et des idées simplistes parfois véhiculées. Il n’existe pas de solutions miracle à bas prix comme un «3s» un jour évoqué sérieusement par un manager bien intentionné dans un atelier ma foi fort bien tenu de Vallourec Mannesman à Belo Horizonte. Au-delà du rangement impeccable qui ne tenait d’ailleurs qu’à un fil, son autorité et sans doute son charisme, il manquait la volonté personnelle de chacun de prendre en main son propre sort au service de l’espace de travail. Il incombe au management de créer les conditions de mise en œuvre des 5S, à guider le développement des collaborateurs par des objectifs et des conseils avisés. Les 5S participent en grande partie à la mise en place d’un nouveau mode de management fondé sur la confiance et l’autonomie des équipes de travail, et d’une nouvelle culture d’entreprise ou chacun pense désormais AUTONOMIE-RIGUEUR- PROGRES.

 

CHAPITRE II – 5S & PROCESSUS DE GESTION D’UNE BASE DE DONNEES

Il ne s’agit pas dans le contexte de la fiabilité des données techniques d’un ERP ou d’un APS de se contenter d’une application stricte de la méthode 5S telle qu’elle existe pour un atelier, un bureau ou un service. Au contraire, nous préconisons le déploiement d’une  méthode développée spécifiquement pour le sujet mais dans laquelle se retrouveront les principes de base du 5S classique. Les nouveaux systèmes APS joints aux ERP déjà plus anciens, ont décuplé ces dernières années  la vitesse de traitement des informations  et les capacités de  simulation et de prise de décisions des entreprises. Les résultats en sont ils pour autant meilleurs? Hélas très souvent non, car un élément majeur a été souvent ignoré, la fiabilité des données techniques. Mais peut-on raisonnablement penser à dupliquer les 5S au profit d’un ERP? Oui, si au-delà de la technique on retient surtout l’apport de cette méthode sur le changement des comportements, sur la rationalisation de l’espace et des flux d’information.

Les raisons identifiées sont généralement de deux ordres:

-Manque d’appropriation des données par les différents interlocuteurs (Production, Planning, Achats, Administration des ventes, Magasins…) souvent par un manque de compréhension de l’impact d’une mauvaise gestion des données sur les processus de décision et les processus opérationnels.

-Manque de clarté des rôles et des responsabilités liés au maintien des Données  et des processus de mise à jour.

Ainsi donc, dans le contexte ERP-APS «plus on va vite, moins on avancerait!» N’est il pas dommage sans doute de se priver des bénéfices de la mise en place coûteuse des tels outils de gestion, alors qu’il suffirait pour y remédier d’un investissement mineur, d’introduire dans la gestion de la base de données un processus, des règles de fonctionnement, des mesures de performances, de la méthode, de la rigueur et de créer par le travail en équipe les conditions de l’implication des acteurs.

En quelques mois, les 5S entraîneront:

-Le découpage du périmètre de l’entreprise ou de l’ERP/APS en territoires aux frontières claires

-L’identification des acteurs agissant sur les différents territoires

-La Construction progressive de l’appartenance des acteurs aux territoires, à leur responsabilisation, et à l’appropriation des données -L’identification des flux entrants et sortants des territoires

-Le nettoyage et la simplification des flux -La formalisation et la standardisation des nouveaux processus ainsi que leur  amélioration continue

-La définition d’indicateurs de performance partagés

-L’amélioration de la qualité et de l’efficience des processus.

Deux types de données techniques

Classiquement depuis la naissance des systèmes MRP, les données techniques sont classées en deux grandes catégories:

Données Statiques: -Nomenclatures -Paramètres de capacité (Gammes, postes de charge, calendrier  de travail) -Paramètres des articles produits (délais de fabrication, de contrôle, de réception, tailles de lot, stocks de sécurité …) -Paramètres des articles achetés , (quantités de commande délais de livraison, de contrôle, de réception, stocks de sécurité …)-Paramètres magasins et distribution (poids, volume articles, plan de palettisation…)-Données clients & fournisseurs (adresse, tarifs, conditions de paiement,…) …

Données Dynamiques: -Stocks (quantité, péremption, statut qualité..),-Ordres de fabrication (date, quantité),-Commandes clients et fournisseurs (dates, quantités)

Deux catégories d’acteurs

A première vue tous les participants à la Supply Chain , du client au fournisseur, ou tout au moins leurs représentants au sein de l’Entreprise,  pourraient être pris pour des acteurs du processus de gestion des Données Techniques. Tous pourtant n’auront pas le même poids, le même impact par conséquent le même rôle.

Les premiers acteurs concernés sont les véritables «propriétaires» des données, soit parce qu’ils les gèrent physiquement (ex: pesée, picking), soit parce qu’ils sont responsables d’une action (ex: négocier un délai avec un fournisseur, contrôler, libérer une matière, réceptionner une commande clients) ou d’une décision (ex: stock de sécurité) influençant directement la donnée.

Dans la seconde catégorie se retrouveront ceux que l’on pourrait plus communément appeler les «locataires» des données, ou les usagers des systèmes d’information  à des fins de calculs, de planification ou de simulation (ex:calcul des besoins en capacité, d’un plan de production ou d’approvisionnement, lancement d’un ordre de fabrication).

Pour chacune de ces catégories d’acteurs, il va falloir organiser le mode de fonctionnement et de coopération ainsi que mesurer leur performance. Nous laisserons ensuite à chaque entreprise le soin de définir le mode d’organisation qui correspondra le mieux à ses besoins, sachant que dans la pratique il pourra en exister de multiples, de la plus centralisée à la plus dispersée. Des formules différentes pourront chacune à leur façon apporter les résultats escomptés dans la mesure cependant ou les principes de base énoncés plus loin seront respectés scrupuleusement.

Organisation de la démarche 5S & Données Techniques

Dans l’hypothèse où les réflexions quant à la problématique de la gestion des données techniques n’en sont encore qu’à leurs balbutiements dans une entreprise, nous recommanderions à celle-ci d’aborder le sujet sous la forme d’un projet débouchant sur la finalisation du processus de création et de suivi des données, avant une prise de relais par les équipes opérationnelles pour le déploiement complet.

Dans l’identification des membres de l’équipe projet il sera prudent de choisir judicieusement parmi la population des «propriétaires» et des «locataires». Les «propriétaires» sont souvent curieusement les moins préoccupés par la fiabilité des données quoiqu’ils en subissent pourtant journellement les conséquences (ex: impossibilité de réaliser un ordre de fabrication à cause  d’une rupture d’article imputable à une différence d’inventaire, relances multiples aux fournisseurs suite à un délai d’obtention théorique erroné) . L’incorporation dans le projet des acteurs du «terrain» leur permettra de prendre conscience de l’importance du problème, et de constituer d’indispensables relais pour le succès des missions de planification et de simulation. Les «locataires» quant à eux sont indispensables car ils constitueront les plus souvent dans la pratique le groupe des meneurs dans la mise en œuvre des futurs processus.

Les 7 séquences de la phase d’apprentissage des 5S

Pour la facilité de compréhension et afin d’en garantir une meilleure appropriation par l’équipe projet, la méthodologie a été découpée en 7 séquences au cours desquelles apparaîtront successivement chacun des 5S. La mise en œuvre complète du projet et des 7 séquences devrait pouvoir s’étendre sur une période allant de 3 à 6 mois suivant l’importance des données à traiter.

SEQUENCE N°1: DELIMITER LE CHAMP D’ACTION

La première mission de l’équipe sera de baliser le périmètre du terrain (processus business qui sont concernés par le problème des données techniques- ex: Supply Chain, Finance, Production…), de le découper en différents territoires (les différents services de l’entreprise impliqués dans la gestion des données), de détailler les informations nécessaires et enfin d’identifier les acteurs du processus de gestion des données, leurs modes de fonctionnement et d’organisation actuels.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura défini la VISION du contenu de la future base de données optimisée.

SEQUENCE N°2: REALISER L’INVENTAIRE DE LA REMISE A NIVEAU

Avant de passer réellement à des actions de terrain, l’équipe devra réaliser l’état des lieux des données actuellement dans les systèmes sous le triple aspect:

Ce qui est en trop:

Pour les données statiques, il s’agira de déterminer la liste des données entrées  actuellement dans les systèmes d’information mais qui ne sont utiles pour personne.Par exemple,existe-t-il des codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, codes matières obsolètes?

Pour les données dynamiques, il conviendra d’identifier ce qui devrait être retiré ou isolé de la base de données.

Par exemple: -y a-t-il des ordres de fabrication non clôturés, où et combien?

-y a-t-il des reliquats de commandes fournisseurs ou clients qui ne seront plus traitées et combien?

-y a-t-il des articles périmés à détruire ou à recontrôler où et combien?

Ce qui manque:

Identifier les zones de la base de données qui sont actuellement négligées et qui devraient être utilisées pour répondre aux besoins du business (ex: plan de palettisation des produits vendus pour permettre la planification des transports) =

Ce qui est pollué:

Pour les données statiques= identifier les données qui sont fausses, telles les délais d’obtention, taille

de lot, temps gamme de fabrication,… Pour les données dynamiques = stocks faux, stocks à utilisation restreinte, dates de commandes clients et fournisseurs fausses, dates d’ordres de fabrication incorrectes,…

A l’issue de ce travail, l’équipe préparera et planifiera l’organisation du nettoyage et de la mise à jour des données. Pour les données dynamiques, les actions de nettoyage prendront des formes diverses suivant les cas:

-inventaire physique des magasins

-examen d’états informatiques de stocks (péremption, fin de lots non gérées,…)

-examen des états informatiques MRP (solde de commandes, d’ordres de fabrication,…)

Pour les données statiques le nettoyage passera par la comparaison entre données existantes et données «démontrées» c’est à dire basées sur la vérification des performances réelles à partir d’un historique (ex: confronter le délai théorique de livraison d’un fournisseur avec sa performance réelle des x derniers mois) A l’issue de cette étape, l’équipe aura planifié les actions permettant de combler les écarts entre la situation actuelle et la VISION définie lors de la première séquence.

SEQUENCE N°3: IDENTIFIER LES PROBLEMES ET LEUR CAUSE PREMIERE  Une fois que le nettoyage des données sera réalisé l’équipe devra s’assurer de l’absence de nouvelles dérives qui ne manqueront pas de se produire faute d’une compréhension exacte des problèmes et de l’identification de leurs causes. L’identification des données polluées et la confrontation des données théoriques avec les données démontrées aura déjà permis à l’équipe de caractériser le type et l’ampleur de la pollution. A partir de ces informations elle devra identifier pour les grandes catégories d’erreurs, leur cause la plus probable (root cause analysis). De ce travail découlera plus tard une liste de contre-mesures curatives.

De même, et au titre d’anticipation, l’équipe réfléchira aux autres problèmes pouvant apparaître dans le futur (potential problem analysis) dont découlera ultérieurement une liste de contre-mesures préventives.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura pris connaissance de tous les problèmes liés au maintien d’une base de données fiable et propre, et connaîtra la cause première de chaque problème.

SEQUENCE N°4:DEFINIR DE NOUVEAUX MODES DE FONCTIONNEMENT.

A partir de la liste des problèmes retenus et de leur cause première, une solution mettant définitivement fin à chaque dysfonctionnement avéré ou potentiel sera identifiée. Les solutions choisies donneront naissance à de nouveaux processus et modes de fonctionnement pour créer, maintenir, nettoyer en permanence les données. Chaque « territoire» de la base de données sera attribuée à un «propriétaire» dont la relation avec le ou les «locataires» aura été encadrée par un «contrat» de type relation client – fournisseur. L’organisation supportant dans les meilleures conditions le déploiement des nouvelles pratiques aura été définie. Il n’existe aucune organisation standard convenant à toutes les entreprises. Néanmoins le choix se posera entre la centralisation ou la délocalisation des responsabilités; le plus souvent la bonne solution consistera en un judicieux équilibrage entre les deux.

Exemples: –choix de la centralisation:

Seule une équipe administrative possède un accès à la base des données statiques.Elle organise le processus de collecte des informations auprès de différents propriétaires. Elle anime le processus de vérification périodique de fiabilité. Elle effectue ensuite la saisie dans le(s) système(s) de gestion. Pour les données dynamiques, elle coordonne les inventaires tournant des stocks, la vérification périodique des autres données (dates d’op, de commandes…) ; elle réalise l’analyse des écarts  et la saisie informatique des rectifications.

                     -choix de la décentralisation:

Chaque propriétaire a accès aux paramètres de son territoire dans la base de donnée, et il se charge lui-même de la saisie dans un environnement provisoire. Une équipe centralisée se charge de coordonner les différents propriétaires et organise le basculement dans la base de données réelle lorsque tous les éléments ont été complétés. Une équipe centralisée coordonne les inventaires tournant de toutes données dynamiques et statiques et réalise l’analyse des écarts. La saisie informatique de rectification est réalisée par chaque propriétaire.

A l’issue de cette étape, l’équipe aura trouvé les remèdes aux divers problèmes identifiés précédemment; elle aura fait valider par le management, les processus et l’organisation à déployer de manière à maintenir en permanence une base de données saine.

SEQUENCE N°5: REMETTRE» A NIVEAU

A partir de la liste des actions définies à l’étape 2 l’équipe projet secondée par les propriétaires et les locataires de données procédera à la mise en œuvre massive des actions de nettoyage des données. Le plus souvent l’effort est porté sur les données les plus critiques pour le bon fonctionnement des processus de Supply Chain:

Données dynamiques

-Stocks

Eliminer les matières qui sont obsolètes et plus utilisées

L’inventaire physique des matières de classe A (l’enquête sur les écarts et la réconciliation entre terrain et systèmes seront faits dans la foulée.)

Le nettoyage pour les matières de classe B et C se poursuivra au fil du temps suivant les règles fixées à l’étape 4.

-Mise à jour des dates des Ordres de Production,

-Mise à jour des dates commandes clients & fournisseurs non clôturés

Données statiques

Elimination des codes produits, postes de charge, fournisseurs, clients, qui ne sont plus utilisés

Mise à jour des paramètres de planification (stock sécurité, taille de lot,…)

Mise à jour des gammes sur les postes de charge critiques

A l’issue de cette étape, les données critiques seront correctes et permettront le bon fonctionnement des systèmes d’information.

SEQUENCE N°6: STANDARDISER

L’analyse des problèmes et l’analyse des causes en début de travail a progressivement débouché sur de nouvelles façons de faire qui auront encore pu être révisées lors de la phase de grand nettoyage; il est a présent nécessaire de formaliser les nouvelles règles et les nouveaux rôles sous forme de description de fonction et de mode opératoire. L’objectif visé est de garantir que tout ce qui a été décidé et validé sera bien connu et appliqué.

A l’issue de cette étape, l’équipe de projet est dissoute et a passé le relais aux acteurs opérationnels.

SEQUENCE N°7: AMELIORER.

Le premier travail de standardisation accompli, l’entreprise entre de plein pied dans le domaine du progrès continu. En permanence, l’examen des mesures de performance fera apparaître de nouveaux écarts par rapport aux standards visés; inlassablement les nouveaux acteurs repartiront dans le cycle vertueux de l’analyse de situation et de résolution de problèmes:

o Pareto des erreurs

o Identification des causes

o Détection de la «cause première»

o Identification des solutions possibles

o Choix et expérimentation de la meilleure solution

o Contrôle des résultats

o Mise à jour des façons de faire.

CHAPITRE III .  MISE EN OEUVRE ET CONCLUSIONS

«Les activités 5S n’ont rien de terrifiant. Elles ne sont pas si difficiles. C’est le premier pas qui compte, mais le plus difficile est de continuer à avancer. Les gens ne manquent jamais d’arguments pour expliquer pourquoi ils ne peuvent pas s’engager dans ce type de projet d’amélioration, pourquoi elles sont inutiles ou pourquoi elles n’apportent rien. Les résultats sont la meilleure réfutation qui soit.» -Takashi Osada.

Une fois le plus gros travail accompli avec le déploiement des différentes séquences de la méthode, il ne peut y avoir de retour en arrière car tous les processus de management de la Supply Chain s’en trouveraient grandement affectés.  Le succès doit être reconnu et les progrès «célébrés» à chaque étape; mais il faut aussi que les propriétaires et locataires comprennent qu’un effort supplémentaire est indispensable pour rendre ces progrès durables. Il ne suffit pas de faire le grand ménage une fois de temps en temps, la base de données devant elle être tenue propre chaque jour de la semaine, de l’année…

Les garanties de succès pour l’entreprise seront d’autant plus grandes que l’environnement du projet sera bien imprégné des 3 éléments qui ont alimenté notre méthode (5S, PDCA, Méthode de résolution de problèmes). Le management serait donc avisé de ne pas se lancer à corps perdu dans un projet d’une telle ampleur sans s’assurer au préalable de l’acquisition par une masse critique dans la population des «propriétaires» et «locataires» de ces quelques techniques de base.

Reste enfin le rôle clé que jouera l’«empowerment».Dans un 5S classique, celui-ci ci est à la fois le moteur et la résultante du projet, c’est à dire que la méthode aura pour objectif de le faire naître progressivement dans un espace de travail, alors qu’il serait pourtant requis dès le départ pour avancer plus vite vers l’autonomie du groupe.

Jamais la méthode 5S appliquée aux données techniques ne devrait être utilisée comme levier permettant de faire naître l’engagement dans le progrès continu. D’expérience en effet, la gestion des données techniques ne captive qu’un nombre limité de gens, et il n’est en général pas facile d’entraîner dans un même sillage tous les acteurs.

Leur engagement ne se décrétera pas d’un seul coup de baguette magique; il leur en faudra beaucoup plus.

«Give value to the Numbers!!» La vision du besoin d’une base de données saine, indispensable aux progrès dans la Supply Chain, ne viendra pas de la base; elle doit émaner des leaders. Le flambeau du projet aura tout intérêt à être porté très haut dans l’organisation. Le sponsor devra fixer des objectifs agressifs. Les objectifs devront être, avant démultiplication sur le terrain, répercutés au niveau du management des «propriétaires» et «locataires» qui en rendront périodiquement compte. Il maintiendra la pression jusqu’à l’atteinte des performances visées. L’équipe de projet ainsi soutenue sera parée pour vaincre les obstacles qui ne manqueront pas de se dresser sur sa route.

Emmanuel de Ryckel