Ma première exposition au monde des Contract Manufacturing Organisations remonte aux années 97 & 98 alors que j’étais directeur des Opérations chez Honeywell France, dans une usine d’assemblage de produits de mesure et de contrôle pour l’industrie.

La fabrication de la carte électronique qui représentait le cœur stratégique de nos produits venait d’être sous-traitée, après recherches et validations approfondies par le R&D et la Qualité.

La Supply Chain en aucun cas bien sûr n’avait été impliquée dans le choix du CMO et se retrouva donc devant le fait accompli.

Dès mon arrivée je n’entendis que des plaintes sur ce nouveau CMO dont tout le monde aurait déjà rêvé de se débarrasser. Le motif: un OTIF exécrable !!!!!

Voilà donc le leitmotiv que je retrouvai bien des années plus tard dans l’industrie pharmaceutique dont j’avais entre-temps fini par faire ma spécialité.

dicatorship

Dans chacun des cas que je vécu de près à plusieurs années d’intervalle, ma première réaction fut modestement de me rendre chez ce fabricant afin de l’écouter .

Mon objectif outre d’entendre ses difficultés potentielles à travailler avec nous, fut de vérifier sa véritable volonté à coopérer avec nous à l’amélioration de notre performance COMMUNE; ce dernier adjectif étant selon moi le point de départ de la stratégie de développement que je comptais déployer entre nous dans le futur.

Ce ne fut pas simple car dans la tête de bien des gens encore aujourd’hui, l’idée demeure comme dans l’industrie il y a 40 ans , qu’un fournisseur, cela se DOMINE, cela se DOMPTE!

Au risque de vous perdre, je suis désolé d’écrire que depuis des lustres , un fournisseur et à fortiori un CMO cela se soigne (au sens développement du terme) , cela se développe, certes avec un très haut niveau d’exigences en termes de Qualité, Coûts et niveau de service, mais cela ne se traite plus comme au temps des prémices de l’industrie .

Dès que la volonté de coopération du CMO était vérifiée, je m’attachai alors à mettre en place avec eux notre stratégie de développement.

Ma première étape à l’époque fut de m’adresser assez durement à notre management en énonçant quelques principes de base :

1.“like it or leave it”

Halte à la litanie des lamentations !

Le CMO dont vous vous plaignez ne vous a pas été imposé, c’est même vous qui l’avez choisi ; s’il est si mauvais que cela , vous ne deviez guère être meilleur, vous qui n’avez rien vu dans la phase de sélection. Le CMO est un industriel comme vous, avec toutes les difficultés que cela sous-entend. En interne , vous ne vous contenteriez pas de lamentations; ou vous vous sépareriez de vos branches mortes ou vous vous mettriez un plan d’actions pour traiter vos difficultés.

Ainsi en va-t-il de même avec un CMO.

2.“if you like it make it a partner not a punching ball”

Dès l’arrêt des lamentations, il devient temps de passer à votre Vision puis à l’action.

L’industrie de l’électronique avec son concept de « Fabless Organisation» dans les années 1975 fut pionnière en la matière, en passant du préfixe « con. » (contre) au préfixe «co.» comme COoperation, COlaboration, CO-développement, CO-supply Chain, … bref , tout ce qui mène à un vrai partenariat.

3.Stop the dictatorship of the OTIF

La vision du futur doit donc être un réel partenariat avec les CMO et le développement / déploiement d’un plan d’action avec de vrais indicateurs de performance.

Le réflexe pavlovien vis à vis d’un CMO est souvent par manque d’imagination de se focaliser sur son OTIF (on Time in full) censé représenter encore pour beaucoup le Graal dans le change management en Supply Chain.

Ne perdons pourtant pas de vue que l’OTIF de l’un de vos fournisseurs ne sera jamais qu’un indicateur de Processus pas un indicateur de Résultats.

En Supply Chain vos indicateurs de résultats sont avant tout votre taux service à vos clients et vos coûts (stocks, niveau de Back orders en$…).

Avoir un bon OTIF sans bon taux de service et avec des stocks élevés ne feront qu’épater la galerie sans vous rapporter grand-chose .

La première chose à faire donc dans le cadre de votre nouveau partenariat est de clairement afficher votre ambition vis à vis de votre CMO :  vous visez un haut de service à bas coût.

Cela l’obligera immanquablement à davantage de flexibilité et à réduire ses délais.

La flexibilité pourrait potentiellement l’arranger car elle lui permettrait de plus efficacement arranger ses campagnes de production et éviter les changements de formats intempestifs.

Lui passer des commandes plusieurs mois à l’avance puis vous battre avec lui avec votre OTIF en ligne de mire afin qu’il respecte ses dates promises est dépassé , d’autant plus qu’entretemps vos besoins clients auront sans doute évolué .

Il y a des décennies que l’industrie de l’électronique et de l’automobile a compris ce qu’il fallait faire en s’engageant dans la transparence et dans un contrat gagnant / gagnant .

Et que l’on ne me parle pas de faire le propre planning (Master Production Scheduling ) de votre CMO comme je l’entendis dernièrement sottement. C’est exactement l’inverse qu’il faut faire.

Il faut donc que au contraire faire davantage confiance à votre CMO, lui donner davantage accès à vos informations ( besoins clients , stocks filiales …) lui laisser faire son propre planning et ses propres plans d’approvisionnement de vos clients en fonction d’objectifs intraitables de service level et de réduction de vos stocks. La flexibilité que cette technique offrira à votre CMO lui permettra de mieux maîtriser ses coûts et de l’impliquer bien davantage dans vos objectifs de réduction de vos stocks qui

Passeront immanquablement par une réduction de leurs délais.

L’OTIF ne deviendra finalement plus qu’une mesure de la stabilité de leur plan de production (MPS) , plan fait au moment où il aura détecté vos besoins (VMI,…) placé un ordre dans son programme de fabrication puis commencé à engager leurs premières ressources matières ou capacités. En bref l’OTIF deviendra la mesure du respect de son délais annoncé , délais dont la réduction, et la stabilité dans là variation deviendra l´un des leviers essentiels de la réduction de vos stocks.

C’est en vous battant pour augmenter vos ventes, diminuer vos Back orders et vos stocks que la Supply Chain apportera la meilleure contribution aux résultats de l’entreprise , pas en discutant des heures du « sexe des anges » Pour d’avoir si votre sous-traitant a respecté ses délais à plus ou moins 7 ou 10 jours.

Voilà la philosophie à laquelle j’ai toujours cru, que j’appliquai une première fois dans les années 97 dans l’assemblage électronique, et qui me permis aujourd’hui si facilement de décrocher la nouvelle mission qui m’attend dans le monde des CMO avec Cheplapharm à Greifswald.

 

EMMANUEL