Je me suis toujours demandé ce qui se passait dans les salons Supply Chain High tech ou sur les terrains de Golf, pour que tant de hauts dirigeants d’entreprise se laissent convaincre d’investir des millions d’euros dans des Systèmes de Planification dits « avancés » supposés, rendre plus performant, plus rapide, plus agile la livraison à leurs clients, avec très régulièrement à la clé bien des désillusions.

Souvent ils n’en verront même pas le retour, sans trop jamais savoir pourquoi.

Bien sûr il serait sot aujourd’hui de nous priver de toutes les avancées technologiques disponibles ou annoncées, mais un « leapfroging » dans ce domaine ne s’accomplit pas sans une sérieuse remise à plat des processus existants et du niveau des collaborateurs amenés à conduire ces changements du plus haut au plus bas niveau de l’organisation.

Il est un point que j’ai toujours défendu quel que soit le projet, c’est la primauté des individus et des processus avant le déploiement de nouveaux systèmes d’information.

Je me souviens d’une entreprise belge de premier plan, ayant déjà investi près de 5 millions de dollars dans un système APS de haute renommée, avec un accroissement significatif de ses ressources dédiés à la planification industrielle, sans pour autant avoir enregistré le moindre bénéfice en agilité productivité ou performance.

Un premier essai avait certes été célébré en « petites pompes », mais il s’agissait là plutôt de remercier les équipes IT et opérationnelles pour les énormes efforts fournis pour la mise en place d’un système qui ne s’avéra en fin de compte à l’usage qu’un programme Excel un peu sophistiqué.

Devant l’absence de résultats tangibles et devant le désespoir des utilisateurs, l’entreprise décida de réinjecter quelques millions en consultance SI et Opérationnels, en tentant enfin de mettre en place des processus de Planning dignes de ce nom. J’en fus un certain temps trop bref, l’architecte de ces Processus.

D’élévation du niveau de compétence des utilisateurs, point question, bien au contraire puisque des collaborateurs juniors sans background Supply Chain furent nommés à des postes essentiels. Une nouvelle organisation fut mise en place avec de plus en plus de centralisation des activités de Planning, mais sans qu’aucun de ses dirigeants ne fut capable de définir une vision claire du futur en termes de mode de coopération entre Global et Local pas plus qu’en termes d’agilité, de vélocité, de performance.

Je me souviens d’une discussion ardue avec un consultant senior d’OMP, le provider du système de planification, dont l’unique proposition était de faire les simulations de la Supply Chain durant la nuit, afin d’épargner les ressources de son système.

J’étais né professionnellement avec des Systèmes MRP contraints techniquement d’exécuter leurs calculs la nuit, je me retrouvai un siècle plus tard avec les mêmes contraintes, lesquelles ne semblaient Gêner personne dans mon entourage.

Résultat de ces nouveaux égarements, des reports successifs dans le projet, pour un résultat qui ne résistera guère longtemps aux impératifs du nouveau monde et à sa digitalisation ou son Intelligence Artificielle.

J’ai l’habitude en ce domaine de dire un peu ironiquement, qu’avant de rêver d’Intelligence Artificielle, il conviendrait avant tout de posséder sur soi un petit échantillon de cette vraie intelligence, celle qui permet aux dirigeants de voir clair afin de ne point succomber au piège du miroir aux alouettes de la nouvelle technologie.


PS : TOUTE RESSEMBLANCE AVEC DES PERSONNAGES EXISTANTS OU AYANT EXISTES EST PUREMENT FORTUITE.

Emmanuel de Ryckel “If you don’t know Your future … Invent it