Il y a plusieurs années déjà, un dirigeant m’a dit : « Le problème avec toi, c’est que tu connais trop bien l’entreprise!»

Cette remarque m’a marqué, car je ne cherchais pas à remettre en cause la vision. Je cherchais simplement à attirer son attention sur les étapes, les contraintes et les résistances qui pouvaient empêcher cette vision de se concrétiser. C’est ce jour-là que j’ai réalisé combien les organisations avaient besoin de leurs « fous du roi ».

Toutes les organisations parlent de vision en particulier aujourd’hui à l’heure de l’AI .

Beaucoup moins parlent de ce qui permet réellement de l’atteindre.

Pourtant, entre une ambition affichée et sa réalisation, il existe un territoire souvent sous-estimé : celui de l’exécution, de la conduite du changement et de l’anticipation des obstacles.

C’est précisément là qu’intervient une fonction que les dirigeants ont progressivement fait disparaître… alors qu’ils n’en ont peut-être jamais eu autant besoin.

Le fou du roi.

Nous avons gardé de lui l’image d’un amuseur.

L’histoire est pourtant bien différente.

Le fou du roi était souvent le seul personnage de la cour autorisé à dire au souverain ce que personne d’autre n’osait exprimer. Il ne remettait pas en cause l’autorité du roi. Il ne combattait pas sa vision. Sa mission était tout autre : empêcher que cette vision ne s’écrase contre la réalité.

Il rappelait les faits.

Il révélait les angles morts.

Il pointait les incohérences.

Il obligeait le pouvoir à regarder ce qu’il ne voulait plus voir.

Au fond, il jouait déjà un rôle essentiel dans la gestion du changement.

Car toute transformation importante produit le même phénomène.

L’enthousiasme autour de la destination fait parfois oublier le chemin.

Une vision ambitieuse peut rapidement devenir un slogan si personne ne pose les questions que tout le monde préfère éviter.

Avons-nous identifié toutes les dépendances ?

Les équipes disposent-elles réellement des compétences nécessaires ?

Les contraintes opérationnelles ont-elles été prises en compte ?

Les résistances humaines ont-elles été anticipées ?

Quels risques pourraient compromettre la transformation ?

Le rôle du fou du roi n’est pas de ralentir le changement.

Il est de rendre le changement possible.

Il ne dit pas : « N’y allons pas. »

Il demande : « Sommes-nous certains d’avoir prévu tout ce qu’il faudra pour y arriver ? »

La différence est fondamentale.

Dans beaucoup d’organisations, cette posture est malheureusement mal interprétée.

Celui qui pose les questions difficiles est parfois perçu comme un opposant.

Celui qui rappelle les contraintes est accusé de manquer d’ambition.

Celui qui demande de revoir une étape est assimilé à une résistance au changement.

Alors qu’il cherche exactement l’inverse : éviter que le changement échoue.

Les meilleurs dirigeants comprennent cela.

Ils savent qu’une vision n’a de valeur que si elle peut être exécutée.

Ils recherchent donc autour d’eux des personnes capables d’enthousiasmer les équipes… mais aussi des personnes capables de protéger le projet contre ses propres angles morts.

Ils ne veulent pas des courtisans.

Ils veulent des partenaires intellectuels.

Des collaborateurs suffisamment libres pour dire :

« La vision est juste. Mais il manque encore quelques marches à l’escalier. »

Car une transformation ne réussit pas parce que tout le monde pense la même chose.

Elle réussit parce que quelqu’un a eu le courage de rappeler ce que les autres avaient oublié.

Au fond, le fou du roi n’était pas un opposant au changement.

Il en était probablement le meilleur garant.

Emmanuel de Ryckel