Les diamants sont éternels, C’est du moins ce que promettait James Bond. Les souvenirs et les regrets aussi, aurait peut-être répondu Jacques Prévert.

Dans les grandes entreprises, la centralisation exerce aujourd’hui une attraction presque naturelle. Elle promet davantage de cohérence, une meilleure maîtrise des coûts, des processus harmonisés et une vision globale des activités.

Sur le principe, rien de contestable.

Mais cette logique porte parfois en elle ce que l’on pourrait appeler la tentation impériale : celle d’un centre qui, convaincu de mieux voir l’ensemble, finit par vouloir décider de tout.

Les responsabilités maîtrisant parfaitement le terrain remontent progressivement vers un ego centre prometteur. Les fonctions locales sont redimensionnées. Les décisions s’éloignent du terrain. Les activités sont regroupées dans des structures centrales ou des centres d’excellence.

L’organisation semble alors plus simple.

Elle ne devient souvent  guère  plus efficace.

Car une entreprise ne fonctionne pas uniquement grâce à ses processus. Elle fonctionne également grâce à l’expérience de ceux qui connaissent ses produits, ses contraintes, ses fournisseurs, ses équipements et son histoire.

Elle repose sur des collaborateurs capables de relier les fonctions, de comprendre les conséquences concrètes d’une décision et de résoudre les problèmes qui apparaissent toujours entre les cases d’un organigramme.

Or ces compétences sont difficiles à centraliser.

Certaines sont documentées. Beaucoup sont tacites. Elles se sont construites au fil des années, des difficultés rencontrées, des relations établies et des solutions trouvées.

Lorsque les activités sont transférées, ces compétences ne suivent généralement pas. Certains talents trouvent leur place dans la nouvelle organisation. D’autres la quittent, ou « sont partis », emportant avec eux une partie du savoir-faire collectif.

À court terme, les bénéfices de la centralisation satisfairont les financiers et les adeptes de la centralisation Napoleonnienne .

Les vraies pertes, elles, se révèlent plus lentement.

La connaissance du terrain s’affaiblit. Les interfaces deviennent moins naturelles. Les décisions prennent davantage de temps. Les problèmes remontent vers des responsables plus éloignés de leur réalité opérationnelle.

Ce que l’organisation avait gagné en homogénéité, elle va alors le perdre en agilité, en réactivité et en engagement.

Il y a plus de vingt-cinq ans, un premier texte intitulé « Kill the Skills » décrivait déjà ce risque : rechercher des économies immédiates sans toujours mesurer les coûts indirects liés à la disparition de l’expérience et du savoir-faire.

“Kill The Skills”

Le sujet n’a rien perdu de son actualité.

La centralisation n’est pas une erreur en soi. Elle peut apporter de la cohérence, renforcer certains standards et offrir une véritable vision d’ensemble.

Mais elle devient fragile lorsqu’elle confond cohérence et uniformité, gouvernance et contrôle, vision globale et éloignement du terrain.

L’enjeu n’est donc pas de choisir entre le centre et les opérations. Il est de construire un équilibre entre une vision commune et l’intelligence locale.

Avant de supprimer une fonction ou de transférer une activité, une organisation devrait peut-être se demander non seulement combien elle espère économiser, mais aussi quelles compétences elle risque de perdre.

Les économies seront comptabilisées.

Les talents partis le seront beaucoup plus difficilement, et les regrets pourraient devenir éternels.

Emmanuel de Ryckel