TRANSITION MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN

“True loyalty is telling the truth. ”

In fact, it´s not always easy to put this maxim into practice.

For the consultant, it is much easier to flatter the client than to have the courage to tell him what he thinks.

For the client, it is so much more comfortable to pretend not to see the imperfections rather than take the risk, by pointing them out, to get angry and upset.

Contrary to appearances, the frankness of the consultant´s speech is therefore a skill.

It is even the best of them!

“Authority, which does not conform itself in truth, dissolves itself in lies. ” (Pierre deVillers.- the art of being A Chief)

EMMANUEL

My first exposure to the world of Contract Manufacturing Organizations dates back to the years 97 & 98 when i was operations director at Honeywell France, in the measurement & control division of the company:

The manufacture of the electronic card which represented the strategic heart of our products had just been outsourced, after extensive research and validation by R&D and Quality.

The Supply Chain was “of course” not involved in the choice of the CMO and was therefore not surprised to discover that all supply aspects had only been discussed superficially.

As soon as I arrived, I only heard about this new CMO that everyone would have dreamed of getting rid of. The motive: an awful On Time In Full performance!!!!!!

This was the same topic that I found again many years later in the pharmaceutical industry, which meanwhile in the meantime became my specialty.

In each of the cases that I have experienced up closely during the following years, my first reaction was modestly to go and visit this manufacturer to listen to him.

My objective was not only to hear about their potential difficulties in working with us, but also to verify their true willingness to cooperate with us to improve our JOINT performance; this last adjective being, in my opinion, the starting point of the development strategy that I intended to deploy between us in the future.

It wasn’t easy because in the minds of many people even today, the idea remains, as it was in the industry 40 years ago, that a supplier is there to serve us, without discussion, at the best possible price, in a dominant/dominated relationship.

At the risk of losing you as a friend, I am sorry to write that for ages, a supplier and a CMO in particular has to be treated with care, certainly with a very high level of requirements in terms of Quality, Costs and Service Level, but it is no longer treated as it was in the early days of the industry.

As soon as the CMO’s willingness to cooperate was verified, I set about implementing our development strategy with them.

My first step at the time was to address our management fairly directly by setting out a few basic principles:

1.“like it or leave it”

Stop the litany of laments!

The CMO you are complaining about was not imposed on you, you chose it yourself; if it is CURRENTLY that bad, you should look yourselves at your own weaknesses, you who were unable to detect any issue during the selection phase. The CMO is an Industrial company like you, with all the difficulties that it implies. Internally you would not be satisfied with lamentations only; or you would get rid of your dead branches, or you would just set up a plan of action to deal with your difficulties.

It should be the same with a CMO.

2.“if you like it make it a partner not a punching ball”

As soon as the laments are stopping, it´s becoming time to move on to your vision definition and then to action.

The electronics industry, with its concept of “Fabless Organization” in the 1975’s, was a pioneer in this field, STARTING to develop concepts and practices using the prefix “co.” such as COoperation, CO-collaboration, CO-development, CO-supply Chain, … in short, anything that leads to a real partnership.

3.Stop the dictatorship of the OTIF

The vision of the future must therefore be a real partnership with the CMOs and the development/deployment of an action plan with real performance indicators.

The Pavlovian reflex towards a CMO is often due to a lack of imagination to focus on his OTIF (on Time in full) which is still supposed to represent for many the Holy Grail in Supply Chain change management.

However, let’s not lose sight of the fact that the OTIF of one of your suppliers will only ever be a Process indicator, not a Results indicator.

In Supply Chain, your results indicators are above all your customer service rate and your costs (stocks, level of back orders in $…).

Having a good OTIF without a good service rate and with high inventories will only “impress the gallery” without bringing you much profit.

So, the first thing to do in your new partnership, is to clearly state your ambition with regards to your CMO: you aim for high service at low cost.

This will inevitably force it to be more flexible and to reduce its lead times.

The requirement for Flexibility could potentially please the subcontractor, as it would allow him to more efficiently arrange its production campaigns and avoid untimely format changes.

Placing orders several months in advance and then fighting with them with your OTIF only in perspective, just to ensure that they meet their promised dates is and old-fashioned way of managing the supply chain, especially as your customer requirements will probably have changed in the meantime.

It has been decades since the electronics and automotive industry understood what needed to be done working with CMO, encouraging a commitment to transparency between partners and in a win-win/win contract.

And don’t talk to me about doing your CMO’s own Master Production Scheduling (MPS) like I saw recently in the project plan of a Pharmaceutical company. It is exactly the opposite that needs to be done.

On the contrary, you should trust more your CMO, give him more access to your information (customer needs, subsidiary stocks, etc.) and let him make his own planning and his own supply plans for your customers, according to strict service level and stock reduction objectives.

The flexibility that this technique will offer to your CMO will allow him to better control his costs and to involve him more deeply in your Inventory reduction objectives which will inevitably go through a reduction of their lead times.

OTIF will finally become only a measure of the stability of their production plan (MPS), a plan made at the moment it has detected your needs (VMI,…), and placed an order in its manufacturing program and then started to commit their first material resources or capacities.

In short, OTIF will become the measure of the respect of its committed lead-times, lead-times whose reduction and stability in this variation will become one of the essential levers for reducing your stocks.

It is by fighting to increase your sales, reduce your back orders and your stocks that the Supply Chain will make the best contribution to the company’s results, not by discussing hours about the “sex of angels” to find out whether your subcontractor has met its deadlines within plus or minus 7 or 10 days.

This is the philosophy that I have always believed in, which I first applied in the 1990s in electronics assembly, and which today makes me so happy to start the new assignment I have with Cheplapharm in Greifswald, a young and fast growing company that is working with a lot of Contract Manufacturer.

Emmanuel

J’ai souvent observé en participant à des groupes de travail dans les entreprises que je sers, et en conversant régulièrement avec les dirigeants de ces mêmes entreprises, que le message pourtant “Cristal Clear” du management s’était perdu en arrivant à la base.

N’y a-t-il pas comme dans le monde politique le risque pour les hauts dirigeants de perdre tôt ou tard le contact avec leur base, de perdre la connaissance de ce qui se passe réellement dans leur entreprise .

J´y trouve une certaine réponse dans le dernier livre de Pierre de Villiers :

« L’esprit de cour a toujours existé. Les talents en la matière ne manquent pas, surtout quand on monte dans la hiérarchie.
La sincérité convainc, mais parfois l’hypocrisie vainc. Tout est une question de Préfixe!
Plus le chef est autoritaire, plus l’esprit de cour se développe, plus il est directif plus il rend la flatterie possible. Seul un Chef qui délègue, se protège de la flatterie, seul un Chef qui multiplie les canaux et sources de véritables informations garde le contrôle de son organisation ». PdV

Ma première exposition au monde des Contract Manufacturing Organisations remonte aux années 97 & 98 alors que j’étais directeur des Opérations chez Honeywell France, dans une usine d’assemblage de produits de mesure et de contrôle pour l’industrie.

La fabrication de la carte électronique qui représentait le cœur stratégique de nos produits venait d’être sous-traitée, après recherches et validations approfondies par le R&D et la Qualité.

La Supply Chain en aucun cas bien sûr n’avait été impliquée dans le choix du CMO et se retrouva donc devant le fait accompli.

Dès mon arrivée je n’entendis que des plaintes sur ce nouveau CMO dont tout le monde aurait déjà rêvé de se débarrasser. Le motif: un OTIF exécrable !!!!!

Voilà donc le leitmotiv que je retrouvai bien des années plus tard dans l’industrie pharmaceutique dont j’avais entre-temps fini par faire ma spécialité.

Dans chacun des cas que je vécu de près à plusieurs années d’intervalle, ma première réaction fut modestement de me rendre chez ce fabricant afin de l’écouter .

Mon objectif outre d’entendre ses difficultés potentielles à travailler avec nous, fut de vérifier sa véritable volonté à coopérer avec nous à l’amélioration de notre performance COMMUNE; ce dernier adjectif étant selon moi le point de départ de la stratégie de développement que je comptais déployer entre nous dans le futur.

Ce ne fut pas simple car dans la tête de bien des gens encore aujourd’hui, l’idée demeure comme dans l’industrie il y a 40 ans , qu’un fournisseur, cela se DOMINE, cela se DOMPTE!

Au risque de vous perdre, je suis désolé d’écrire que depuis des lustres , un fournisseur et à fortiori un CMO cela se soigne (au sens développement du terme) , cela se développe, certes avec un très haut niveau d’exigences en termes de Qualité, Coûts et niveau de service, mais cela ne se traite plus comme au temps des prémices de l’industrie .

Dès que la volonté de coopération du CMO était vérifiée, je m’attachai alors à mettre en place avec eux notre stratégie de développement.

Ma première étape à l’époque fut de m’adresser assez durement à notre management en énonçant quelques principes de base :

1.“like it or leave it”

Halte à la litanie des lamentations !

Le CMO dont vous vous plaignez ne vous a pas été imposé, c’est même vous qui l’avez choisi ; s’il est si mauvais que cela , vous ne deviez guère être meilleur, vous qui n’avez rien vu dans la phase de sélection. Le CMO est un industriel comme vous, avec toutes les difficultés que cela sous-entend. En interne , vous ne vous contenteriez pas de lamentations; ou vous vous sépareriez de vos branches mortes ou vous vous mettriez un plan d’actions pour traiter vos difficultés.

Ainsi en va-t-il de même avec un CMO.

2.“if you like it make it a partner not a punching ball”

Dès l’arrêt des lamentations, il devient temps de passer à votre Vision puis à l’action.

L’industrie de l’électronique avec son concept de « Fabless Organisation» dans les années 1975 fut pionnière en la matière, en passant du préfixe « con. » (contre) au préfixe «co.» comme COoperation, COlaboration, CO-développement, CO-supply Chain, … bref , tout ce qui mène à un vrai partenariat.

3.Stop the dictatorship of the OTIF

La vision du futur doit donc être un réel partenariat avec les CMO et le développement / déploiement d’un plan d’action avec de vrais indicateurs de performance.

Le réflexe pavlovien vis à vis d’un CMO est souvent par manque d’imagination de se focaliser sur son OTIF (on Time in full) censé représenter encore pour beaucoup le Graal dans le change management en Supply Chain.

Ne perdons pourtant pas de vue que l’OTIF de l’un de vos fournisseurs ne sera jamais qu’un indicateur de Processus pas un indicateur de Résultats.

En Supply Chain vos indicateurs de résultats sont avant tout votre taux service à vos clients et vos coûts (stocks, niveau de Back orders en$…).

Avoir un bon OTIF sans bon taux de service et avec des stocks élevés ne feront qu’épater la galerie sans vous rapporter grand-chose .

La première chose à faire donc dans le cadre de votre nouveau partenariat est de clairement afficher votre ambition vis à vis de votre CMO :  vous visez un haut de service à bas coût.

Cela l’obligera immanquablement à davantage de flexibilité et à réduire ses délais.

La flexibilité pourrait potentiellement l’arranger car elle lui permettrait de plus efficacement arranger ses campagnes de production et éviter les changements de formats intempestifs.

Lui passer des commandes plusieurs mois à l’avance puis vous battre avec lui avec votre OTIF en ligne de mire afin qu’il respecte ses dates promises est dépassé , d’autant plus qu’entretemps vos besoins clients auront sans doute évolué .

Il y a des décennies que l’industrie de l’électronique et de l’automobile a compris ce qu’il fallait faire en s’engageant dans la transparence et dans un contrat gagnant / gagnant .

Et que l’on ne me parle pas de faire le propre planning (Master Production Scheduling ) de votre CMO comme je l’entendis dernièrement sottement. C’est exactement l’inverse qu’il faut faire.

Il faut donc que au contraire faire davantage confiance à votre CMO, lui donner davantage accès à vos informations ( besoins clients , stocks filiales …) lui laisser faire son propre planning et ses propres plans d’approvisionnement de vos clients en fonction d’objectifs intraitables de service level et de réduction de vos stocks. La flexibilité que cette technique offrira à votre CMO lui permettra de mieux maîtriser ses coûts et de l’impliquer bien davantage dans vos objectifs de réduction de vos stocks qui

Passeront immanquablement par une réduction de leurs délais.

L’OTIF ne deviendra finalement plus qu’une mesure de la stabilité de leur plan de production (MPS) , plan fait au moment où il aura détecté vos besoins (VMI,…) placé un ordre dans son programme de fabrication puis commencé à engager leurs premières ressources matières ou capacités. En bref l’OTIF deviendra la mesure du respect de son délais annoncé , délais dont la réduction, et la stabilité dans là variation deviendra l´un des leviers essentiels de la réduction de vos stocks.

C’est en vous battant pour augmenter vos ventes, diminuer vos Back orders et vos stocks que la Supply Chain apportera la meilleure contribution aux résultats de l’entreprise , pas en discutant des heures du « sexe des anges » Pour d’avoir si votre sous-traitant a respecté ses délais à plus ou moins 7 ou 10 jours.

Voilà la philosophie à laquelle j’ai toujours cru, que j’appliquai une première fois dans les années 97 dans l’assemblage électronique, et qui me permis aujourd’hui si facilement de décrocher la nouvelle mission qui m’attend dans le monde des CMO avec Cheplapharm à Greifswald.

EMMANUEL

Il n’y a pas si longtemps je restai muet au cours d’une réunion de pilotage d’un projet d’amélioration de la planification des usines, lorsque le sponsor, conforté par un collègue, nous interpella fermement sur le bien-fondé de la présence dans notre plan d’actions, d’une phase d’immersion d’un planificateur de production junior dans les usines de fabrication.

Notre idée bien sûr était que l’on ne planifie pas des usines, qui plus est avec l’aide d’un système de planification avancé type APS, sans connaître un minimum l’environnement dont l’on va dicter le rythme et influencer les coûts dans les années à venir.

« Que nenni !!! Avec L’Intelligence Artificielle et la Digitalisation, plus besoin de ce contact avec le terrain!! » .

Il suffirait dixit mes contradicteurs de placer toutes les informations liées à l’environnement de production dans les Master data d’un système APS, puis de le laisser construire un planning optimisé.

CQFD, il suffisait d’oser le dire !

« J’admire cette jeunesse, je la sais d’un humanisme sincère, animée par de grands dessins, éprise de sens .

Mais être plus jeune, prétendre être animé par un feu sacré n’exclut pas d’être à la hauteur des exigences de la situation.

Ce serait une erreur de croire que le monde nouveau efface l’ancien ; au contraire il transforme chaque époque, apportant sa pierre à l’édifice, mais les pierres d’angle demeurent .

Oui les robots nous remplaceront un jour, mais ils ne nous effaceront pas, bien au contraire.

À chaque génération , l’orgueil peut aveugler et faire penser que l’on peut faire changer le monde brutalement, mais la réalité est toujours tragique quand elle réapparaît »  (Pierre de Villiers)

Depuis 30 ans ma conviction la plus profonde, dont je fis mon fonds de commerce, est qu’un bon planificateur de production DOIT CONNAÎTRE SON ENVIRONNEMENT DE PRODUCTION, en interne ou chez un CMO.

J’ai l’habitude de dire qu’une machine à une vie propre, ses forces propres, ses faiblesses.

Certains produits sont plus faciles à manufacturer que d’autres, certains opérateurs certains mécaniciens sont plus efficaces que d’autres sur tel ou tel équipement .

Il est important pour un planificateur de connaître le « carnet médical » des ressources, afin de pouvoir œuvrer conjointement avec le Producteur sur l’amélioration de l’adhérence au Planning.

Cette connaissance est primordiale pour pouvoir intégrer avec le maximum de chances de succès, fut-ce avec une technologie avancée, une production au Planning, s’engager vis à vis de ses clients, et surtout, respecter ses engagements.

Et puis connaître un tout petit peu du travail de l’autre, quel respect, quelle crédibilité, quel avantage compétitif !!!!

Il vous procurera dans vos discussions un pouvoir de persuasion indiscutable lorsqu’il faudra convaincre votre interlocuteur d’exécuter votre Plan.

… à moins que ces mêmes contradicteurs ne rêvent que ce plan ne parvienne aux usines par des voies automatiques, sans concertations, auquel cas il semblerait définitivement que je n’appartiens plus à ce monde-là, et que je ne le regretterai pas.

Emmanuel

Jeune officier de réserve à l’instruction j’ai mis un peu de temps à découvrir puis à encourager les vertus du drill.

Faire et refaire pendant des heures les mêmes gestes sur un Parade Ground battu par le vent des Ardennes ,monter démonter remonter pendant d’autres heures son fusil d’assaut léger FAL ou son revolver n’avaient au début aucun sens pour moi d’autant plus que personne ne pris jamais le temps de nous en expliquer le bon sens.

La performance parfois peut être attribuée à la chance mais en réalité je n’y crois pas trop.

« La chance se mérite ! Elle est la forme la plus élaborée de la compétence » disait Napoléon et rapporte le général de Villiers dans son dernier ouvrage.

Le drill nourrit la chance. La répétition instinctive des mêmes gestes des mêmes actions au moment opportun permet finalement le processus parfait.

«  la vertu du drill est de parvenir à donner à l’acquis les caractéristiques de l’inné : la précision et la perfection , celles de l’alvéole de l’abeille, celle de la toile de l’araignée.la pédagogie militaire fondée sur la répétition patiente et régulière nourrit cette même ambition de précision et de perfections instinctives»  (Pierre de Villiers )

Il y a quelques années lorsque je repris temporairement le leadership de l’équipe de planification de production d’une usine pharmaceutique, je fus ébahi de découvrir combien il y avait de failles dans les processus résultant par dessus tout  en des manquants matières fréquents pour les productions les plus urgentes.

Il ne me fallut que quelques heures de discussions avec mes nouveaux collaborateurs pour découvrir la cause racine du problème : la disparition du drill ou des routines de travail à accomplir que j’avais moi-même mises en place quelques années auparavant mais que le management suivant avait par la suite progressivement délaissé.

Dans le travail de Supply Chain planning comme en Qualité ou en Production il y a des gestes des opérations des contrôles à effectuer chaque heure chaque jour chaque semaine chaque mois sans trop se poser de questions à partir de l’instant où vous les maîtrisez . Elles sont la garantie absolue que votre équipement vos matières seront disponibles au moment de démarrer la production pour vos clients

Afin de rendre ces routines moins pesantes j’ai imaginé mes MÉTRO LINES quotidienne hebdomadaire ou mensuelle dans lesquelles se retrouvaient la séquence des opérations à effectuer dans les différentes routines .

Cerise sur le gâteau, l’exécution des opérations séquentielles était contrôlée quotidiennement lors de TIER meeting.

Point besoin de dessin pour imaginer les améliorations immédiates qui s’en suivirent.

Emmanuel de Ryckel

Savoir abandonner ou refuser une mission de conseil pour une entreprise, est-ce de l’inconscience professionnelle ou de l éthique ?

Je conseillais récemment en Free lance, une entreprise dans un projet avec l’aide d’un collègue issu lui d’une société de conseil au Pays-Bas . Depuis le début nos idées convergeaient en tous points, pourtant notre client persistait à faire de sérieuses entorses à nos recommandations, ce qui ne pourra le conduire nous en étions surs l un et l autre que vers un micmac sans nom😂🙈.

Je vivais médusé ma solitude en réunion dès que les sujets fâcheux arriveraient sur la table et qu’il nous aurait fallu nous battre ensemble pour la défense des bonnes pratiques, celles auxquelles nous croyions l’un et l’autre ; au lieu de cela il ne réagissait pas, laissant notre client s’engouffrer sur la voie d’expérimentations hasardeuses.

Qu’avait-il a perdre a tenter d’empêcher avec moi ces expérimentations hasardeuses puisque nous étions d’accord sur ce point?

Un contrat juteux?

L’honneur de sa profession ?

Je pense qu’il y gagna de gros sous, mais y perdit sur ce point son honneur, son intégrité.

Fallait il, faut il toujours dire la vérité, tout au moins sa vérité, celle de son expérience, de ses succès ?

J’ai toujours pensé que OUI, au risque de tout perdre dans l instant, que c’est l’essence même du métier que nous faisons , qu’elle nous distingue du « vulgum pecus » docile que le client trouvera bien lui même à moindre coût dans son propre environnement . J’ai toujours pensé que c’était cela l’éthique d’un vrai consultant.

Quelle importance revêt donc l’éthique dans l’activité de consultant ?

L’éthique constitue en fait la vraie politique qualité du consultant. Faire preuve d’éthique implique une certaine conduite au quotidien, le respect de certaines valeurs et constitue donc un réel facteur de différenciation dans un environnement aussi concurrentiel que celui du conseil : c’est le facteur humain.

Car en effet, au-delà du professionnel que nous sommes et qui bénéficie d’un certain nombre de compétences et de qualités dans le monde du travail, nos valeurs sont ce qui vont nous différencier, en révélant l’Homme derrière le professionnel.

C’est la raison pour laquelle j’ai toujours considéré essentiel de faire transparaitre et valoriser cette éthique et les normes qui me sont propres dans mes offres de mission… et dans l’exécution de celles-ci.

Dans le cadre d’une mission, l’éthique du consultant peut se traduire de différentes manières : à travers une exigence de qualité, l’assomption de responsabilités, la transparence, le respect de sa parole…

Posséder certaines valeurs, certains principes rassurera son client, renforcera sa crédibilité, sa réputation et saura de fait instaurer un réel climat de confiance dans son univers professionnel… et conduira ainsi tout naturellement son réseau à le recommander.

En bientôt 20 années de ce métier, j’ai défendu le mot « Free » du terme Free-lance, comme celui de la liberté d’être soi-même, de la liberté de travailler pour et avec des entreprises et des gens que j’aime, de la liberté de défendre des valeurs auxquelles j’ai toujours crues.

J’ai toujours su que cette liberté avait un risque, celui de pouvoir déplaire. J’ai toujours su aussi que cette liberté était une chance immense , celle de ne jamais perdre l’honneur de sa profession, celle de faire croître dans le réseau, sa raison d’être.

Emmanuel

Social networks are sometimes funny or boring 😊

Every time I’m changing a single comma in my Linkedin profile, I am flooded with silly messages like “congratulations for your promotion!”

There’s a long time that I’m not looking anymore for promotion! Since many many years, my motor for working is only linked to Passion, Fun, Discovering new people, new environment, .. but more than anything else by the FREEDOM that I have achieved since I am working as Freelance.

The FREEDOM to work for a COMPANY that I like,

The FREEDOM to work with PEOPLE that I like,

The FREEDOM to work with people that share the same VALUES as I have,

The FREEDON to transmit my experiences to younger people willing to learn and avoid making same mistakes that were done by others in the past,

The FREEDOM to defend the superiority of human being and processes on AI and Advanced Planning Systems that can only later on support and accelerate the business.

When I am meeting all these ingredients, I can promise you, live is a very excited moment to experiment!!!

EMMANUEL

Preface

Quel chef d’entreprise ne rêverait  pas de resserrer sans trop d’efforts ses besoins en fonds de roulement, en maîtrisant mieux ses processus, en accélérant ses  cycles de mise à disposition des produis, et en créant un consensus fort parmi les acteurs clés de son organisation.

Ce rêve, nous l’avons transformé en réalité il y a plusieurs années déjà !

Notre objectif aujourd’hui est de vous décrire les grandes étapes de la méthode que nous avions suivie, puis de vous présenter une étude de cas réalisée de 1990 à 1996 auprès d’un  leader de l’industrie Pharmaceutique.

 Aussi paradoxal que cela puisse paraître en 2002, les industriels de la Pharmacie, petits ou grands sont encore souvent bien loin d’avoir compris les vertus d’une stratégie de maîtrise, puis de réduction des stocks.

Habitués à des marges confortables, ils dorment ainsi sur une source inestimable de progrès allant bien au-delà de la simple amélioration de leur cash-flow.

Si elle existe, la responsabilité des stocks est souvent confiée aux soins de la Direction Administrative et Financière, Ce secteur est pourtant encore régulièrement très éloigné de la réalité du terrain, là où naissent involontairement ou non les stocks. Parfois même, leur impuissance à faire évoluer eux-mêmes le sujet se traduit par l’intervention isolée et souvent musclée d’une poignée de spécialistes extérieurs à l’entreprise, supposés mieux que quiconque capables de faire valser les chiffres à coup de diktats.

Des coupes sombres, radicales font plaisir sur le champs aux managers impatients ! Brutales, elles ne contribuent  hélas qu’à faire éclater soudainement les faiblesses d‘une organisation et déclencher dans l’urgence, la mise en place d’emplâtres artificiels.  Une manière plus « soft » et davantage participative constituera nous le verrons en détails, le gage de l’obtention de résultats plus profonds et pérennes.

“Ne pas subir !”

La “Pharmacie“  ne s’est jamais distinguée dans le monde Industriel par sa performance Logistique, si ce n’est en aval de la chaîne, par sa Logistique de distribution aux pharmacies. La logistique Amont mais aussi la planification et la gestion des flux de matières liées aux opérations manufacturières a ainsi bien des difficultés à suivre les secteurs les plus avancés dans le domaine tel celui de la construction automobile, ou de l’assemblage électronique.

Répondre à la question simple « Avec quel niveau de stock devons nous fonctionner dans nos usines ? » relève ainsi du plus grand mystère chez beaucoup de personnes interrogées . Prenons comme premier exemple le cas de l’un des leaders mondiaux dans le domaine de la vaccination qui n’a réellement commencé à se soucier des ses stocks qu’après avoir enfin compris le lien entre ceux-ci et leur taux de service au client, taux de service dont la performance récente était incompatible avec leurs ambitions futures de croissance.

Curieux d’enfin connaître le niveau de leurs stocks de matières premières, d’articles de conditionnement, d’encours de fabrication, de produits finis en attente de libération et de distribution, la Direction Financière s’est lancée dans ses premières mesures. Bilan des premiers chiffrages, de 18 à 24 mois suivant les époques de l’année. Fallait t’il ou non être stupéfait devant ces chiffres ? À l’heure actuelle certains  s’interrogeraient encore.

La longueur assez caractéristiques des  cycles de fabrication des produits mis en œuvre nous ferait pencher vers un jugement modéré de ces chiffres. La connaissance de quelques détails sur l’organisation de l’entreprise, avec un fort cloisonnement des différents intervenants sur les processus, le manque de souplesse et de flexibilité des processus de planification utilisés à l’heure actuelle, la faible culture d’ « Amélioration Continue» devant permettre à chacun d’exploiter positivement et systématiquement les erreurs commises dans tous les domaines, nous ferait au contraire pencher vers un jugement plus sévère de  résultats affichés .

Il est toujours très difficile de motiver toute une organisation industrielle pour atteindre des objectifs de performance nouveaux alors qu’il existe une méconnaissance totale des enjeux. Des objectifs arbitraires et non détaillés du genre « réduisons nos stocks de 20% pour la fin 2003 » sont totalement insupportables et inefficaces. Des arguments non approfondis selon lesquels le niveau d’inventaire serait trop élevés pour ce « genre d’Opérations », ou des comparaisons trop rapides avec  les concurrents ont rarement portés leurs fruits dans le passé, ils  ont en réalité déclenchés davantage d’irritations que d’engagement dans les entreprises concernées.

Mais au risque de paraître bien sévère, les décideurs rencontrés dans nos différentes interventions dans le monde Pharmaceutique, ont-ils au moins compris ce qui provoquait ces stocks dans leurs usines, leurs liens avec le temps de cycle des différentes opérations industrielles, avec la qualité et la fiabilité des processus, des matières, des équipements, avec le respect des délais…

Ont-ils aussi intégrés dans leurs réflexions que chacun des acteurs des processus industriels est inconsciemment ou non générateur de ces stocks qu’ils soient en Production, au Planning de la fabrication, en Assurance ou au Contrôle de la Qualité, à la Libération Pharmaceutique..

Ainsi donc, le stock ne serait pas involontaire, il se serait insinué çà et là pour masquer petits ou gros défauts, ou serait présent parce qu’il faut donner du temps à chaque chose pour tout simplement se faire .

De plus, la réalité de chaque entreprise, de chacune de ses divisions étant unique, pour  son mix-produits et leurs structure de coûts, ses processus industriels, ses modes d’approvisionnements, le rythme de planification …les objectifs de stocks doivent faute de se trouver inopérants, se placer en phase avec ces différentes caractéristiques.

Chapitre I – Concepts

 Notre article a pour objectif de vous présenter une technique qui tient compte des critères évoqués plus haut. Elle se base sur un modèle dont nous avons hérité dans les années 80 de la Bendix Corporation (USA) , laquelle s’était fondée dans ses travaux sur des étude réalisées dans les années 60 et 70 par la Harvard University, la Hughes Aircraft Company et la Westinhouse Electric Corporation.

Ce modèle a été largement utilisé par l’un des géants de la Pharmacie sur plusieurs sites industriels Européens entre 1980 et 1997, avec des résultats conséquents qui vous seront présentés dans notre case study.

Par l’application de cette technique, l’entreprise est enfin capable d’établir des objectifs réalistes d’amélioration de  ses stocks, mais également de mettre en lumière les zones d’améliorations potentiellement les plus productives de ses délais.

Cette technique offre à bien des égards des avantages dont ils serait sot de ne pas profiter largement.

• Sa simplicité la rend applicable à tous les types d’environnements industriels .
• Elle force l’Entreprise à regarder ses modes de fonctionnement par le biais de processus transversaux la préparant ainsi à la mise en place du «Lean Manufacturing
• Elle détermine les niveaux de stock optimums correspondant strictement aux modes de fonctionnement observés dans l’entreprise
• Les représentations graphiques résultant des différentes analyses rendent particulièrement aisé la compréhension des problèmes et la présentation des résultats à une très large population.
• Elle permet d’examiner en temps réel l’impact positif ou négatif sur les stocks des changements proposés

Le calcul du niveau de stock optimum de l’entreprise se décompose en 7 grandes étapes :

1. segmentation des stocks par ligne de produit
2. développement d’un profil de stock pour chaque ligne de produit
3. calcul du niveau de stock optimum pour chaque ligne de produit
4. détermination des stocks de sécurité
5. détermination des stocks spéciaux ou stratégiques
6. compilation des résultats obtenus pour chacune des familles de produits et présentation de la politique de stock globale de l’entreprise.
7. Mise en route du processus d’amélioration continue des délais et des stocks dans l’entreprise.

1. SEGMENTATION DES STOCKS

Comptablement, les stocks nous sont régulièrement présentés en valeur, parfois en jours semaines ou mois de couverture des ventes futures, mais surtout,  par grandes catégories (matières premières, composants achetés, encours de fabrication, produits finis).

Ce découpage nous indique globalement à quels stades de la fabrication se trouvent les stocks mais reste étrangement silencieux sur leur application, ainsi que sur la bonne ou la mauvaise utilisation qui en est faite . Que cela apparaisse déjà visiblement ou non dans l’organisation de l’entreprise, la vraie segmentation est en réalité la ligne de produit . Le Plan Industriel et Commercial (PIC) s’il existe, les Programmes Directeurs de Production (PDP), certains comptes de résultats… font déjà référence à cette notion.

Si ce n’est le cas, la première étape consistera donc en l’identification des quelques grandes familles de produits .

Chacune d’entre elle possède ses propres caractéristiques :

• délais de production de ses produits,
• processus fabrication et équipements utilisés,
• principe actif mis en œuvre,
• ratios de main d’œuvre directe

Vu sous cet angle de petites usines se retrouveront avec seulement 4 ou 5 familles au moment d’aborder la suite des opérations ; les plus importantes ne deaient pas dépasser la quinzaine de lignes de produits .

2.LE PROFIL DE STOCK

Le modèle le plus  classique dans la gestion des stocks est celui représenté par le graphique N°1.  Ce modèle présume qu’un montant donné matières premières ou d’articles de conditionnement est entré en une seule fois en magasin en début de période et que la consommation qui s’en suit est parfaitement linéaire durant toute la période de référence. Le stock moyen se mesure en calculant la surface de l’aire située en dessous de la droite. Dans cet exemple, le stock moyen est égal à 60 unités.

Dans la réalité la consommation des stocks ne suit que très rarement ce modèle de base. Cette consommation aurait plutôt tendance à suivre le modèle représenté par le graphique N°2. La consommation varie de période en période ; le stock moyen (en volume) est également égal à la surface située en dessous de la courbe.

On pourrait aussi représenter  le stock moyen par un en ratio, en divisant la surface sous la courbe par la surface totale du graphique. Le ratio qui en résulte décrirait le stock moyen comme un pourcentage du volume initial, soit 50% dans notre exemple.Indépendamment de la valeur du ratio,  l’inclinaison de la courbe suffit à elle même pour illustrer le profil d’un stock sur une période donnée . Un article au profil de stock haut aura une pente douce, c’est à dire que sa consommation sera très progressive, au contraire d’un article au profil bas et à la pente raide qui sera caractéristique d’une consommation rapide .

Le profil de stock des encours de fabrication est exactement l’opposé de celui des matières premières et articles de conditionnement, car le stock dans l’entreprise se construit au contraire au fil des opérations industrielles et du temps.

Imaginons une entreprise qui fabriquerait des produits constitué à 50% de matières et à 50% de main d’œuvre ( et les allocations de frais indirects associés), lesquels seraient ajoutés à un taux constant durant tout le processus de fabrication, le profil de stock des encours se présenterait alors comme sur la figure N°3.

En mesurant la surface sous la courbe des coûts des produits et en la divisant par la surface totale dessinée par le processus complet, on s’aperçoit que le profil de stock est de 60./.120, soit 0,5.
Une représentation plus typique du profil de stock des encours de fabrication est montrée dans le graphique N°4.

La structure de coût des produits est toujours la même avec une égale proportion de matières et de main d’œuvre. Cette fois cependant, la totalité des matières entrant dans la fabrication est entrée dans l’usine juste avant le début de la fabrication. La main d’œuvre quant à elle vient s’ajouter au produit de manière parfaitement linéaire tout au long du processus de fabrication.

Le profil de stock qui en résulte est de 90 ./. 120, soit 0,75. le profil de stock est supérieur au cas précédent, ce qui est pénalisant pour l’entreprise qui a évidemment intérêt à retarder au maximum l’entrée des matières.

Poussons donc notre raisonnement encore un peu plus loin, en imaginant que les matières seraient approvisionnées en deux fois, une première moitié au démarrage du processus, et le solde à mi chemin de la  fabrication . (la main d’œuvre s’ajoute toujours de manière linéaire). Dans cette hypothèse, le profil de stock représenté sur le graphique N°5 sera de 75./.120, soit 0,625.  Ceci nous donne une claire démonstration des gains que l’on peut obtenir en contrôlant l’approvisionnement des matières dans l’usine, puisque d’un modèle à l’autre, le niveau des encours pour ce produit est passé de 75% à 62,5%  de la valeur totale du produit.

Comment et pour quel usage pratique, construire les profils de stock pour chacune des familles de produits ?

Deux types de données sont nécessaires pour déterminer le profil d’une famille:

• Le coût des matières entant dans la composition du produit, ainsi que le montant de la main d’œuvre et des frais indirects alloués aux différents stades de fabrication, exprimés pour chacun en pourcentage de la valeur totale de ce produit.
• Les délais de mise en œuvre de chacune des matières.

Le coût des matières est en général aisément disponible au service des achats ; le coût de la main d’œuvre et des allocations de frais généraux devrait l’être au contrôle de Gestion. L’information sera en général disponible pour chacun des produits fabriqués par l ‘entreprise ; il vous faudra alors dans un but évident de simplification, choisir le produit le plus représentatif de chacune des familles de produits.

Les délais complets de fabrication  sont le plus souvent disponibles auprès du service Planification ; il s’agira ici de délais « démontrés » par la pratique, et  qui  devraient correspondre à ceux que l’on retrouve dans le système de gestion de production. Outre les délais standard de fabrication, doivent également être considérés le temps requis pour la réception des matières, le contrôle de qualité, la préparation en salle de pesée, le transfert en atelier etc…

Le profil de stock est calculé pour chacune des familles de produits fabriqués dans l’entreprise.

Le produit de référence est le leader de la famille, à savoir l’article le plus vendu.

Les résultats obtenus pour le leader seront appliqués par défaut à l’ensemble des autres éléments constitutifs de la famille.

Le temps de cycle débute à la réception des matières dans l’usine, et se termine à l’expédition et la facturation du produit fini et libéré.

Si l’entreprise travaille habituellement avec des Ordres de Fabrication (OF), la quantité de référence correspond à la taille d’un lot standard du produit concerné. Dans un environnement ou la production se déroule en continu, la quantité de référence correspond à la quantité moyenne d’expédition de sortie  des produits finis de l’usine ( 1 jour de production, 1 semaine, 1000/jour..)

Exemple de calcul d’un profil de stock :

Afin d’illustrer le développement du profil d’un produit et ses différentes composantes dans le calcul d’un niveau de stock optimum, nous considérerons un produit présentant les caractéristiques suivantes :

Coûts matières       (en % du coût total)

Principe Actif……………….……………………..40%

Matières premières et excipients.….5%

Articles de conditionnement……………10%

TOTAL MATIÈRES                      55%

Coûts main d’œuvre (en % du coût total)

Mélange…………………………………………………5%.

Granulation/compression…………………10%

Solution de pelliculage…………….…………5%

Conditionnement…………………………..…..15%

Tests…………………………………………….…….10%

TOTAL MO & BURDEN                 45%

Délais de fabrication

Réception Matières, inspection, etc……………………………………… .4 semaines

Mélange (lancement OF, préparation, production, tests).…..2 semaines

Granulation/compression (lancement OF, tests)…………………..3 semaines

Pelliculage (lancement OF, tests)…………………………………..…………..1 semaine

Conditionnement (lancement OF, etc)…………………………….…….. 2 semaines

Tests (clôture dossier lot, tests, libération)…………………… ….3 semaines